張依依

隨著近年來市場環(huán)境的變化，跨國公司紛紛對在華業(yè)務(wù)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，相應(yīng)地需要進(jìn)行人力資源的整合。這種整合的決策一般由跨國公司的高級管理層作出，人力資源整合通常也沿用跨國公司母國的經(jīng)驗(yàn)和方法。但是，被整合的員工卻是處于人文環(huán)境很不相同的中國本地。如果整合沒有很好地考慮本地因素，往往難以順利實(shí)施，甚至導(dǎo)致失敗。

沃爾瑪在中國的兩次整合

沃爾瑪全球采購中心設(shè)在中國，它成立于2002年，約有員工1000人，主要職能是為全球的沃爾瑪門店提供中國貨源。2007年10月，沃爾瑪決定對全球采購中心進(jìn)行調(diào)整，采用網(wǎng)上訂單系統(tǒng)，把部分采購工作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，解散質(zhì)檢部門并將其業(yè)務(wù)外包給第三方。為此，需要裁減約200名員工。

在裁員之前，員工都收到高層的郵件，初步透露了公司要調(diào)整的信息。10月22日，根據(jù)管理層的統(tǒng)一要求，各部門主管逐一找員工談心，詢問其對裁員的看法并直接告知對他們?nèi)チ舻臎Q定。被裁員的，通知其第二天離開，最遲不超過11月15日辦完全部離職手續(xù)。公司為被裁員工出具一份證明，說明這次裁員完全出于公司原因，與員工個人表現(xiàn)無關(guān)。對離職員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方案是在N+1的標(biāo)準(zhǔn)之上另外補(bǔ)償2～3個月的工資，工作5年以上的員工基本都領(lǐng)到了相當(dāng)于10個月工資的補(bǔ)償金。因此，抱怨的員工不多，很多人還表示滿意。這次裁員動作快、影響小，實(shí)施得很順利。

沃爾瑪進(jìn)入中國初期，超市門店的管理架構(gòu)有5級。2009年4月，沃爾瑪決定將門店的管理架構(gòu)由5級縮減為4級，撤銷經(jīng)理這一層級，同時優(yōu)化裁減其他層級的管理人員。此次優(yōu)化減少的管理人員，公司提供了三種可選方案：其一，平調(diào)至其他新店；其二，留在原店但降職降薪；其三，解除勞動合同，給予N+1的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

4月10日左右，各門店按總部統(tǒng)一部署，宣布優(yōu)化調(diào)整方案。這次調(diào)整事先沒有任何透露，涉及的員工普遍沒有思想準(zhǔn)備，因而對調(diào)整反應(yīng)強(qiáng)烈。他們認(rèn)為公司提供的方案過于簡略，沒有告知平調(diào)的具體去向，無法從中得知平調(diào)后工資和待遇將會發(fā)生哪些變化，而且也沒有說明遇到無崗可調(diào)的情況如何解決；降職降薪明顯對員工不利，公司也沒有說明降職降薪的幅度；結(jié)果只剩下離職一種選擇，但N+1的離職補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)也無法讓人滿意。因此，員工們懷疑這次優(yōu)化調(diào)整是變相裁員。

在被調(diào)整員工的推動下，沃爾瑪各分店的工會開始互相溝通、協(xié)商對策。各地的政府勞動主管部門和總工會陸續(xù)接到員工投訴。深圳市總工會高度關(guān)注，緊急約見沃爾瑪中國總部相關(guān)負(fù)責(zé)人。隨后，沃爾瑪公關(guān)部負(fù)責(zé)人接受了記者采訪，但其僅表示，優(yōu)化調(diào)整的目的是為了更加高效，公司培養(yǎng)了一大批善于管理的人才，希望他們能支持新店的建設(shè)。對于員工普遍關(guān)心的“三選一”方案，該負(fù)責(zé)人未對有關(guān)細(xì)節(jié)作出任何解釋。4月14日，深圳沃爾瑪150多名中層管理人員集體前往沃爾瑪中國總部，提出訴求并推舉代表與沃爾瑪高層進(jìn)行談判。與此同時，全國各地的新聞媒體都大量報道了這次優(yōu)化事件。

4月17日，沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌不得不出面與員工代表談判。他承諾停止在現(xiàn)有門店實(shí)行新的管理架構(gòu)，維持原來的5級，僅在新開門店推行4級管理架構(gòu)。4月18日凌晨，修改后的新方案基本成型。其中，轉(zhuǎn)職去外地的原經(jīng)理級人員可升職到副總經(jīng)理級別，并給予一定補(bǔ)助，但薪金不變；選擇在原來門店工作的，薪金和職位不變。陳耀昌還向沃爾瑪員工發(fā)出一封電子郵件，對此次事件引起的風(fēng)波道歉，希望那些由于調(diào)整而離開的員工回到沃爾瑪工作。至此，新方案被大部分員工接受，風(fēng)波平息。這次調(diào)整未能按原定方案實(shí)施。

架構(gòu)調(diào)整中進(jìn)行人力資源整合的特殊性

涉及架構(gòu)的調(diào)整，通常都會伴隨著人力資源整合，整合可以分為裁員式與轉(zhuǎn)崗式，轉(zhuǎn)崗式又有部門內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和轉(zhuǎn)崗至其他部門等。究竟采取哪種整合方式，要根據(jù)架構(gòu)調(diào)整的目的，結(jié)合員工的心理特點(diǎn)，選擇能夠平穩(wěn)過渡的方案。當(dāng)調(diào)整發(fā)生時，員工大致有幾種主要的心理變化。

一是對不確定性的心理預(yù)期增大。被調(diào)整的員工可能從調(diào)整方案中無法得知自己離開還是留下。如果是留下，無法得知今后的工作地點(diǎn)、工作內(nèi)容、待遇、發(fā)展前途會有怎樣的變化。那些未被調(diào)整的員工也不確定下一次調(diào)整是否會輪到自己，公司是否會將離職員工的工作轉(zhuǎn)移給留下來的人，加大他們的工作強(qiáng)度等。

二是對企業(yè)的信任度下降。員工突然聽到架構(gòu)調(diào)整的消息總會產(chǎn)生巨大的心理波動。如果管理層不能進(jìn)行有效溝通和作出充分保證，員工通常傾向于認(rèn)為公司還準(zhǔn)備了更多不利于員工的措施逐步拋出。有些員工還會將架構(gòu)調(diào)整的原因歸咎于管理層為了滿足個人利益，以懷疑的眼光看待管理層的一切言行。員工的這種不信任感還會在企業(yè)內(nèi)部傳播開來。

三是傾向于自我保護(hù)。員工對企業(yè)的信任感下降帶來的最直接后果就是員工的自我保護(hù)，尤其是中層雇員，他們有一定的權(quán)力會動用所有力量來保護(hù)自己的利益。自我保護(hù)有可能導(dǎo)致員工團(tuán)結(jié)起來共同對抗公司高層，也可能導(dǎo)致員工之間鉤心斗角，即使調(diào)整得以完成，公司也可能面臨工作效率降低、缺乏合作氣氛的不利局面。

因此，無論整合方案對員工是否有利，其結(jié)果對于相關(guān)員工應(yīng)當(dāng)是確定的，以盡量消除員工的不確定性心理預(yù)期；在整合的實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與員工溝通，尊重員工的心理需求，努力提升（至少是不降低）員工對企業(yè)的信任度；應(yīng)當(dāng)盡量主動地滿足員工的利益需求，針對員工可能采取的自我保護(hù)行動應(yīng)當(dāng)做好相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案。

在沃爾瑪2007年的第一次整合中，只有裁員一種可能，員工不需要也不可能做出選擇，沒有不確定性。而在2009年的整合中，公司給出三個可選方案?！叭x一”做法并不一定導(dǎo)致不確定性，因?yàn)槿绻@些方案中某一個能讓大部分人滿意，或者每個人對不同的方案滿意，員工都選擇對自己最有利的方案，那么實(shí)際上就沒有了不確定性。

降職降薪、裁員這兩種方案明顯對員工不利。唯一看起來對員工比較有利的平調(diào)方案，又因缺乏細(xì)節(jié)而導(dǎo)致員工不信任。中國人普遍重視家庭的團(tuán)聚，很多中層管理人員已在當(dāng)?shù)亟M建家庭，因此優(yōu)先希望調(diào)到同城其他門店。即便愿意到外地，也希望到經(jīng)濟(jì)水平與原來工作的城市基本相當(dāng)?shù)牡胤?，而沃爾瑪?jīng)過多年拓展，在大城市已經(jīng)很難再開更多門店，新店大多會在經(jīng)濟(jì)水平相對低一些的中小城市。沃爾瑪要求員工“三選一”的時候，并沒有說明如果選擇平調(diào)將調(diào)到哪個城市。在去向不明的情況下，員工很難做出決定。

在第一次整合中，公司高層事先向員工發(fā)送郵件，確認(rèn)了公司將會進(jìn)行調(diào)整的信息，雖然當(dāng)時否認(rèn)了裁員，但員工對變化已有心理準(zhǔn)備，當(dāng)裁員實(shí)際發(fā)生時沒有感到太突然。在實(shí)施裁員的過程中，主管與員工逐個談話，這種面對面的談話表現(xiàn)出公司對員工的重視和尊重，特別是與留任的員工也進(jìn)行談話，可以消除或減少留任員工看到同事離開可能產(chǎn)生的不安感。

在第二次整合中，被調(diào)整對象是中層管理人員，他們在當(dāng)?shù)赝ǔ１灰暈槌晒φ撸鄶?shù)人并沒有做好轉(zhuǎn)換工作的思想準(zhǔn)備，面對突然而至的調(diào)整顯得措手不及。雖然管理層也與被調(diào)整員工進(jìn)行了談話，但內(nèi)容簡單，既沒有充分肯定他們的貢獻(xiàn)，也沒有就其關(guān)心的實(shí)際問題給予說明，而是要求他們必須在很短時間內(nèi)對細(xì)節(jié)并不明確的優(yōu)化方案進(jìn)行選擇。中層管理人員平時對公司的歸屬感比普通員工穩(wěn)固，在發(fā)生變故時他們的挫折感和背叛感也相應(yīng)地比普通員工強(qiáng)烈，溝通不當(dāng)還會加劇這些感受。加上他們獲得信息的渠道比普通員工更多，越是對他們隱瞞，越是引起他們更大的疑慮。結(jié)果，雖然這次人員優(yōu)化的初衷是希望被調(diào)整員工選擇支持新店建設(shè)，但實(shí)際溝通過程中卻讓員工產(chǎn)生了變相裁員的認(rèn)識，說明在溝通上出現(xiàn)了明顯失誤。

在保障員工權(quán)益方面，員工權(quán)益的保障程度是影響人力資源整合成敗最重要的因素。在沃爾瑪?shù)诙握系钠秸{(diào)方案中，降級降薪的做法明顯損害了員工的利益，公司卻并沒有在這方面采取有效措施以消除負(fù)面影響。而最終修改后的新方案之所以能被大部分員工接受，恰恰是在保障員工權(quán)益方面做出了改進(jìn)。例如，原方案規(guī)定轉(zhuǎn)職到外地新店是平級調(diào)動，新方案規(guī)定可升職到副總經(jīng)理；原方案沒有提及異地補(bǔ)助，新方案規(guī)定給予一定補(bǔ)助；原方案規(guī)定留在原地必須降級降薪，新方案規(guī)定薪金和職位保持不變。

大規(guī)模整合調(diào)研預(yù)案助力漸進(jìn)式改革

跨國公司在中國的人力資源整合，如果一味地照搬母公司所在國的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，某些方面肯定會水土不服。因此，此類整合通常都帶有探索的性質(zhì)，應(yīng)當(dāng)盡量采用循序漸進(jìn)的方式，在整合的過程中不斷吸取經(jīng)驗(yàn)、及時調(diào)整，可以避免因局部問題考慮不周而影響整合計劃的完成的情況。

大規(guī)模整合可以分成幾個階段，并間隔一定的時間逐步實(shí)施。在每一階段內(nèi)，受影響的員工人數(shù)減少，聯(lián)合對抗的可能性降低，負(fù)面情緒更容易得到控制，整合比較容易進(jìn)行。

為了提高整合方案的可行性，需要事先進(jìn)行調(diào)研，對每種可能發(fā)生的情況都有相應(yīng)的預(yù)案，最好能作出幾種預(yù)案備用。例如針對“三選一”的整合方案，公司的人力資源部門最好能提前對試點(diǎn)門店的員工進(jìn)行小范圍的抽樣調(diào)查，了解員工對方案的滿意程度。平調(diào)是三個選項(xiàng)中最容易被員工考慮的一項(xiàng)，預(yù)計會有較多的員工選擇，因此需要更加注重細(xì)節(jié)，最好事先預(yù)估出有意愿平調(diào)的員工數(shù)量和愿意接受的平調(diào)地點(diǎn)，將這些數(shù)據(jù)與可接受平調(diào)的空缺崗位數(shù)量進(jìn)行對比和匹配，在此基礎(chǔ)上給員工提供較充實(shí)的信息。若平調(diào)需求難以充分滿足，可在其他方案中增加更多的補(bǔ)償和優(yōu)惠，適當(dāng)降低選擇平調(diào)方案的員工比例，或者將預(yù)備調(diào)整職位中的一部分延緩至下一階段，等更多的新店開張后再實(shí)施。

充分的調(diào)研和預(yù)案還有助于增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心。在第一次調(diào)整中，由于事先預(yù)估了被裁撤員工的經(jīng)濟(jì)損失，第一時間公布了保障員工權(quán)益的補(bǔ)償方案，方案立即得到了認(rèn)可。相比之下，第二次整合最初公布的平調(diào)方案沒有提及交通補(bǔ)助、升職機(jī)會等員工最關(guān)心的內(nèi)容，而是在沖突之后才補(bǔ)充這些內(nèi)容。

此外，獲得政府有關(guān)部門的支持與協(xié)助，可以使整合計劃的實(shí)施做到事半功倍。中國政府對企業(yè)發(fā)展具有不可忽視的扶持作用，而跨國公司在中國進(jìn)行人力資源整合時卻往往忽略了這一點(diǎn)，怠于與政府溝通?！秳趧雍贤ā返谒氖粭l規(guī)定，在特定情形下裁員超過20人必須將裁減人員方案向勞動行政部門報告。

假如在整合實(shí)施前，公司能夠事先向當(dāng)?shù)卣涂偣▓笳戏桨覆⒄f明整合的目的和必要性，政府部門可以事先對方案做出判斷，如果存在合規(guī)性問題，可在方案出臺前予以糾正。即使整合方案本身不存在問題，但由于員工的心理特點(diǎn)，整合過程中總免不了或多或少地出現(xiàn)誤解和情緒化對抗等極端現(xiàn)象，政府部門可以通過工會的渠道幫助安撫有關(guān)員工，做好解釋工作，控制少數(shù)員工的不滿情緒，從而避免出現(xiàn)聯(lián)合對抗等情況。當(dāng)新聞媒體報道出現(xiàn)偏差時，如果政府部門事先了解情況，對事件定性已有明確結(jié)論，就可以及時表態(tài)，澄清事實(shí)，矯正視聽?？偠灾?，跨國公司如果善于借助于政府的支持和協(xié)助，整合的進(jìn)展一定會比不依靠政府的做法順利許多。