陳果

存量市場雖然競爭殘酷，卻并非無方法可尋，清晰行業(yè)所處的生命周期位置，有的放矢，四步搶占存量市場。

“存量市場”這個概念，我認(rèn)為是指細(xì)分市場具有這樣一些主要特點：增長減緩、停滯，甚至出現(xiàn)萎縮，現(xiàn)有市場內(nèi)的企業(yè)超額利潤下降；產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭白熱化，主要表現(xiàn)為成本競爭；行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確立，經(jīng)營規(guī)模和成本競爭的屏障提升了新進(jìn)入者門檻，小公司難以為繼，紛紛退出。

事實上，每個產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個產(chǎn)品或服務(wù)的市場都有其生命周期。如果把處于“后成熟期”的市場稱為“存量市場”的話。并非這樣的市場階段一定意味著快速衰敗，或被現(xiàn)有企業(yè)迅速拋棄，而是在相對長的一段時間里。一直就是存量市場。

不少中國企業(yè)都在抱怨身處存量市場的殘酷紅海。在給出解決方案之前。我認(rèn)為這些企業(yè)需要回答漸次遞進(jìn)的三個問題：

第一。市場是否已經(jīng)發(fā)展到了“特定階段”（市場成熟，寡頭壟斷）？如果還沒有或者剛剛進(jìn)入這個階段，企業(yè)要決策的是如何建立這個階段的競爭優(yōu)勢。

第二，是否已經(jīng)出現(xiàn)了顛覆性的行業(yè)機遇？目前的市場生命周期是否即將中斷，開始新的一輪循環(huán)？如果答案是肯定的，企業(yè)要決策如何做出轉(zhuǎn)型的決定，在新一輪產(chǎn)品創(chuàng)新中抓住市場機遇。

第三?，F(xiàn)有市場生命周期中斷后。是否還有特定的市場細(xì)分將會保留？如果答案是肯定的，企業(yè)做決策的是如何在殘存市場里，面對特定客戶群，建立差異化的局部競爭優(yōu)勢。

存量市場戰(zhàn)爭將集中于回答第一和第三個問題。企業(yè)可以采用四種行動策略。

策略一：借助資本的力量，開展行業(yè)整合。

毫無疑問，發(fā)生在存量市場最顯著的特點是行業(yè)整合，無論大小企業(yè)都離不開行業(yè)內(nèi)并購的影響。

進(jìn)入特定階段主要特點是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化，無疑規(guī)模是企業(yè)最重要的競爭屏障。企業(yè)在這個階段市場，由于平均利潤水平下降，大家比拼的不是誰更能創(chuàng)新，而是比形成規(guī)模后，誰會更少犯錯誤。

我曾與某大型文具企業(yè)合作過，我向這家公司的董事長質(zhì)疑，文具看起來是一個夕陽行業(yè)，因為隨著現(xiàn)代電子化無紙辦公的發(fā)展，傳統(tǒng)的文具用品，例如訂書機、膠帶、標(biāo)簽、文件夾等似乎都將逐漸消亡。董事長贊同我對行業(yè)趨勢的判斷，但是在行業(yè)沒有徹底消亡前，他認(rèn)為目前的競爭形勢，各個玩家不是比拼誰活得最好，而是誰最后死，死在后面的可以獲得一定階段的生存紅利。當(dāng)時，正值膠帶和報事貼大王3M公司出價5.5億美元要約收購美國領(lǐng)先的標(biāo)簽和裝訂企業(yè)——艾利丹尼森集團(tuán)的辦公和消費者產(chǎn)品部門。如果這項收購成功，兩家公司之和將占到美國相關(guān)辦公用品市場的80%，幾乎形成絕對壟斷，盡管辦公用品市場已經(jīng)萎縮。但是市場的絕對利潤仍然可觀，受到了全球文具企業(yè)的矚目。難怪到最后關(guān)頭。美國司法部門出于反壟斷的原因否決了這次并購。

策略二：設(shè)備更新，擴張產(chǎn)能，鞏固優(yōu)勢地位。

市場進(jìn)入到成熟階段后，設(shè)備、工藝將對競爭能力起到?jīng)Q定性作用，先進(jìn)、新款的設(shè)備往往能讓企業(yè)具有后發(fā)競爭優(yōu)勢。

近年來隨著中國房地產(chǎn)市場發(fā)展，家具產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，由于行業(yè)門檻低，2007年前，行業(yè)的集中度非常低，最大的企業(yè)的市場占有率也不到3%，似乎進(jìn)入了競爭紅海。然而，在這個存量市場里，近年來勝出的企業(yè)都是果斷決策花巨資引進(jìn)了德國的先進(jìn)木工機械設(shè)備，這些設(shè)備全部采用先進(jìn)的全自動電腦控制定位加工，開料、鉆孔精密度高，產(chǎn)品連接牢同，不易變形，大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命。借助先進(jìn)的信息技術(shù)手段，甚至能形成從銷售終端客戶定制需求到自動化生產(chǎn)線排產(chǎn)的智能連接。因而，四川、廣東幾家家具企業(yè)在3～5年的時間內(nèi)就快速拉開了與競爭對手的差距。低成本地大規(guī)模生產(chǎn)。形成了行業(yè)整合之勢。

策略三：重新定義市場，轉(zhuǎn)移市場重心。

中國國家地域遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差別巨大，因而區(qū)域市場的成熟度和發(fā)達(dá)國家具有顯著不同的特點。以大眾消費品營銷為例，發(fā)達(dá)國家一般只分為市區(qū)市場和郊區(qū)市場，而中國地理按照人口和經(jīng)濟(jì)特征細(xì)分，可分為六級城市市場以及農(nóng)村市場。在某個區(qū)域市場飽和的產(chǎn)品，可能具有向更低層次市場開發(fā)的機會。

策略四：創(chuàng)新利潤模式，向服務(wù)轉(zhuǎn)型。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型可能是改變存量市場競爭格局最易于采取的舉措。事實上，基于A-U模型的行業(yè)生命周期演化的驅(qū)動力除了產(chǎn)品和工藝外。麻省理工大學(xué)的Michael Cusumano等學(xué)者提出了“服務(wù)”是在成熟市場中創(chuàng)新的“三因素模型”。

傳統(tǒng)意義上的服務(wù)是指附加在產(chǎn)品上、響應(yīng)客戶需求的活動，借此可以增加和客戶互動的機會，獲得產(chǎn)品的額外收益；而現(xiàn)在管理學(xué)界公認(rèn)服務(wù)可以作為一種獨立于自有產(chǎn)品存在的商業(yè)模式，以對客戶實現(xiàn)按需響應(yīng)，在行業(yè)內(nèi)獲得商業(yè)利益。例如。國內(nèi)的鋼鐵行業(yè)是個產(chǎn)能過剩的行業(yè)，是個典型的“存量市場”。

然而，寶鋼在行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)入了面向汽車廠、家電廠銷售薄板的供應(yīng)鏈服務(wù)市場，即從早期介入到汽車廠的鋼材材料設(shè)計、加工模具設(shè)計。全面為客戶提供“計劃、訂貨、運輸、倉儲、加工、配送”的全程供應(yīng)鏈服務(wù)。將自己的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)滲透到客戶的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，取得了超出行業(yè)平均水平的利潤。