尹一丁

依靠率先打造出一個嶄新的產(chǎn)品類別，SAP開創(chuàng)了ERP市場，且曾經(jīng)是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄并占上風的非美國企業(yè)。然而，嚴謹保守和封閉僵化的企業(yè)文化，讓這駕德國戰(zhàn)車難以適應21世紀動蕩多變、合作共榮的商業(yè)環(huán)境，前路迷離。

全球第三大軟件企業(yè)、大名鼎鼎的SAP于1972年創(chuàng)立于德國的曼海姆。其誕生頗為偶然。當時，IBM的一個研發(fā)小組為英國帝國化工（Imperial Chemical Industries）在德國的工廠開發(fā)了訂單處理系統(tǒng)，但IBM德國分部拒絕接收這個項目。于是，開發(fā)小組的五個成員在此產(chǎn)品市場潛力的吸引下，離職自行組建公司，利用在晚間租用IBM主機的時間全力打造這款產(chǎn)品。SAP從而誕生。SAP的原意是系統(tǒng)分析和程序開發(fā)（system analyse and program development），名稱雖樸實無華，但在創(chuàng)建伊始就成績不俗。其后的40年里，SAP更是一路穩(wěn)步增長，逐漸成為企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)軟件市場（ERP）毫無爭議的領袖。

今天總部位于德國小鎮(zhèn)沃爾多夫（Walldorf）的SAP是一家大型的國際化企業(yè)，擁有6.5萬名員工，業(yè)務遍及130個國家，2012年收入高達162億歐元，并且近80%的財富500強企業(yè)都是它的用戶。雖然SAP主要服務于商務市場，但它的品牌認知度很高，在Interbrand全球品牌百強榜上，SAP高居第25位。更值得一提的是，在全球軟件行業(yè)，SAP是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄并占上風的非美國企業(yè)。

順應潮流，成就輝煌

SAP的成功完全是時勢造英雄。上世紀70年代初，IBM把硬軟件分開運作的決定直接導致了全球軟件產(chǎn)業(yè)的形成。當時的企業(yè)因自身成長的需要開始進行IT系統(tǒng)的現(xiàn)代化，以實現(xiàn)管理的規(guī)范化和信息化。但是，絕大多數(shù)企業(yè)都使用IBM的主機系統(tǒng)，利用低速低效的打孔卡進行信息的分析和報表處理。因此，商務市場對方便簡易的應用軟件需求非常迫切。以普萊特納（Plattner）為首的SAP創(chuàng)始人看到了其中的巨大商機，率先推出采購庫存和財務綜合管理系統(tǒng)，它不需打孔卡，實現(xiàn)了標準化和數(shù)據(jù)的中央整合，方便易用，一經(jīng)推出就深受用戶歡迎。其后SAP擴張到庫存、供應鏈（SCM）和用戶關系管理（CRM）等不同領域，并為不同產(chǎn)業(yè)開發(fā)個性化產(chǎn)品。隨著SAP產(chǎn)品類別的擴充，它的用戶基數(shù)也穩(wěn)步增加。

彼時，大企業(yè)開始進行大規(guī)模國際化擴張，它們中的很多都是SAP的用戶。依靠搭乘用戶國際擴張的順風船，SAP輕易打入諸多海外市場，早在1989年，其海外收入就已超過總收入的25%。海外擴張的成功，讓SAP的成長極為迅速，上世紀80年代曾一度擁有逾100%的增長率。上世紀90年代中期，SAP成功開拓潛力最大的美國市場，從而進入發(fā)展的黃金階段。到1998年，SAP的銷售收入已高達48億美元，年增長高達50%，遠超所有競爭對手，并成為其一手打造的ERP市場領袖。一時間，德國戰(zhàn)車所向披靡，如日中天。

SAP早期的成功來源于它把握住了企業(yè)從大型主機向中小型機過渡的歷史契機，認準一個前景巨大的市場空白，率先打造出一個嶄新的產(chǎn)品類別，從而開創(chuàng)了ERP市場。作為這個新產(chǎn)品類別的開拓者和領導者，SAP在高速擴張過程中，穩(wěn)打穩(wěn)扎。首先，它充分利用和IBM硬件的兼容性來擴大用戶群。同時，SAP又和用戶緊密結合共同開發(fā)產(chǎn)品，極大地提高了產(chǎn)品的成功率。其次，它采取了合作擴張的戰(zhàn)略，和IT咨詢和服務公司聯(lián)手推廣自身的產(chǎn)品，不但彌補了本企業(yè)服務員工的不足，而且從這些合作中獲得了新的銷售渠道，通過拓展合作者網(wǎng)絡來支持自身的持續(xù)高速增長。正是這些戰(zhàn)略幫助SAP快速成就霸業(yè)。

文化保守，漠視良機

但進入2000年后，SAP的業(yè)績開始顯著下滑。其核心原因就是它沉醉于成功中而漠視了互聯(lián)網(wǎng)所帶來的巨大而深遠的時代變革。當時其用戶已看到互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，對SAP的產(chǎn)品和兼容性提出要求，以轉變?yōu)楦屿`活有效的電商，但SAP對此毫無作為。當IBM和甲骨文積極利用互聯(lián)網(wǎng)對自身進行深層變革時，SAP仍在舊日的輝煌中徜徉，錯失良機。

SAP的企業(yè)文化是造成此戰(zhàn)略失誤的根源。德國企業(yè)通常嚴謹保守，封閉僵化，不愿承擔風險，SAP亦然。其靈魂人物普萊特納從來都對美國高科技行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢持懷疑態(tài)度。正因為此，盡管早在2000年，美國市場已占SAP收入的1/3，但美國分部的高管從未被總部最高決策圈所接納，這種過重的德國情結促使大批美籍資深員工離職，轉而為競爭對手效力。保守排外的文化導致它在應對互聯(lián)網(wǎng)浪潮時措手不及乃至被重重擊倒。

在意識到問題的嚴重性后，SAP開始亡羊補牢，第一次破例引入外援，如收購互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Commerce One和TopTier。通過這些收購，SAP開發(fā)了基于互聯(lián)網(wǎng)的應用軟件。更重要的是，它還引入外籍高管，如TopTier的創(chuàng)立人以色列籍的阿加西（Agassi），從而試圖轉變SAP封閉的產(chǎn)品文化。借此，SAP不僅顯著提高了新產(chǎn)品的開發(fā)速度，同時也推出了如用戶關系管理和供應鏈軟件等新的產(chǎn)品類別，與競爭對手Siebel和i2等爭奪市場空間。最終，SAP的業(yè)績開始回升，但到2008年又再度跌入低谷。業(yè)績起伏的核心原因仍然是它不再符合時代需求、僵硬難變的企業(yè)文化。

雖然SAP嘗試進行文化變革，但并無本質(zhì)上的改變。10年前，SAP因文化問題未能有效應對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。其后，在云計算這一新技術浪潮來臨時，SAP也顯得步履緩慢。它的競爭對手甲骨文早在1998年就成立了第一家云端服務企業(yè)NetSuite，從2004年就開始將其所有軟件云端化，并于2011年完成了這項耗時7年的巨大轉型工程。而SAP卻只是想努力維持現(xiàn)有的產(chǎn)品，繼續(xù)延長過時的商業(yè)模式。其結果只能是SAP在新技術時代再次遭遇挫敗。

戰(zhàn)略錯誤，增長無力

作為一個古板固執(zhí)的德國企業(yè)，SAP雖然一直依賴外部的IT咨詢公司為其用戶提供服務，但在發(fā)展核心業(yè)務上卻一貫遵循自主成長（organic growth）的發(fā)展路徑，并曾高調(diào)批評甲骨文的收購整合戰(zhàn)略。但它似乎沒有意識到，自身所處的并非穩(wěn)定的加工制造業(yè)，而是飛速發(fā)展，技術不斷變革的軟件產(chǎn)業(yè)。任何一個企業(yè)都很難單純依靠自己的力量維持高速增長。正是出于這一錯誤理念，每當新技術浪潮來臨時，SAP的反應都很遲緩。相較之下，其競爭對手如IBM、甲骨文、微軟等則積極收購相關企業(yè)，以確保和時代同步，同時也進一步拉大了和SAP在規(guī)模上的差距。

因為再難復制上世紀80年代的高速增長，再加上2008年股價遭受重創(chuàng)，SAP終于意識到在移動平臺和云計算等新一輪技術浪潮的沖擊下，不收購將無法生存。2010年麥克德蒙特（McDermont）和施耐博（Snabe）共同出任CEO后，破天荒地開始一系列的收購，包括移動平臺Sybase以及云計算企業(yè)SuccessFactors和Hybris。但SAP的收購力度仍然遠未及甲骨文、IBM等主要競爭者。而且，因為公司收購文化的長期缺失，SAP的整合技能和管理水平都將是嚴重制約其迅速發(fā)展的短板。

德國戰(zhàn)車，前路迷離

曾長期擔任SAP總裁的大學物理教授凱格曼（Kagermann）在企業(yè)業(yè)績低迷的2008年離任后，繼任總裁艾波泰克（Apotheker）卻讓德國戰(zhàn)車陷入了更深的泥潭。他的提價舉措引起了用戶的極大不滿，其后爆出非法下載甲骨文專利軟件一事，嚴重挫傷士氣。更主要的是，他讓SAP的創(chuàng)新能力進一步減弱。

2010年，麥克德蒙特和施耐博上任后，對SAP大力變革，不僅大舉收購，而且強調(diào)創(chuàng)新，關注移動、云端和內(nèi)存式計算（in-memory computing）三大領域，并推出內(nèi)存式計算的拳頭產(chǎn)品HANA—作為云計算的核心，此技術能使大數(shù)據(jù)存儲于服務器內(nèi)存，完全代替甲骨文的數(shù)據(jù)庫，從而在提高速度的同時保持低價和簡易。目前，HANA正成為SAP增長的主要推動力。更重要的是，它有望成為SAP唯一一個云端化技術平臺。

2010年換帥后，經(jīng)過一系統(tǒng)的舉措，SAP業(yè)績上揚，似乎又開始顯現(xiàn)再度輝煌的信號。然而，表面的繁榮之下，更深層的危機尚未解除。

首先，全球商業(yè)已進入后工業(yè)化時代，市場極其動蕩。企業(yè)賴以成功的核心技能是靈活性、速度和開放性，而SAP一手打造的ERP系統(tǒng)的基本理念就是嚴格的規(guī)劃、確定性和僵化的運作模式，這其實在本質(zhì)上扼殺了企業(yè)運作的靈活性。這種產(chǎn)品適合大工業(yè)化時代的加工制造型企業(yè)，現(xiàn)在卻已過時。企業(yè)需要的是更簡單靈活、易于修改和調(diào)整的軟件系統(tǒng)，而非SAP復雜僵化的產(chǎn)品。另外，ERP是企業(yè)內(nèi)部效率的管理工具，但現(xiàn)在的企業(yè)越來越需要跟蹤和分析外部用戶數(shù)據(jù)以獲得新的競爭力。因此，企業(yè)正轉向以內(nèi)外數(shù)據(jù)兼顧的商業(yè)分析系統(tǒng)為導向的商業(yè)模式，即從規(guī)劃型向分析型企業(yè)轉化，而無法具備此功能的ERP正成為如水電一樣的公共效用產(chǎn)品，終將毫無差異化可言。所以，SAP需要對ERP這個產(chǎn)品類別的核心概念進行重大變革，否則，它的整體衰退將不可避免。

其二，在這個時代，因為高度復雜化的用戶需求和高強度的競爭，企業(yè)規(guī)模變得更加重要。因此，高科技產(chǎn)業(yè)正在進行第二次硬軟件行業(yè)的垂直整合。尤其在云計算領域，企業(yè)要想稱雄，必須要擁有自己的數(shù)據(jù)中心和硬件基礎設施，谷歌、亞馬遜、微軟和Facebook等都在此領域投入巨資。但SAP卻沒有自己的整體系統(tǒng)，仍依賴合作伙伴，如戴爾和英特爾來制造服務器，而且也只有一個中等規(guī)模的數(shù)據(jù)中心。同時，SAP的產(chǎn)品類別和IBM、甲骨文相比有很大缺陷，它只有應用軟件，并無核心技術平臺，眼下的主打產(chǎn)品要想成為廣為接受的技術平臺仍然前路漫漫。所以，在這個規(guī)模稱王、整合為綱的時代，SAP顯得相當單薄。它的合作伙伴戰(zhàn)略在早期助其成功，現(xiàn)在反成實現(xiàn)突破的障礙。SAP面對的是眾多規(guī)模龐大而硬軟兼?zhèn)涞母偁帉κ郑↖BM、微軟、甲骨文、谷歌和亞馬遜等，而它們很可能會在不遠的將來把SAP排擠出局。

其三，更重要的是，SAP仍有深層的文化問題。雖然它的新總裁們似乎正在開創(chuàng)一個新時代，但SAP的文化仍然相當?shù)聡?，嚴謹、穩(wěn)健和封閉為其主色調(diào)。SAP通過引入外援高管以促使其文化的開放，但它開發(fā)出的互聯(lián)網(wǎng)軟件如NetWeaver仍使用SAP所獨有的封閉技術，而非其競爭對手甲骨文所用的開放式行業(yè)標準。所以，盡管SAP業(yè)務已覆蓋全球市場，但它仍是一個封閉內(nèi)斂的德國企業(yè)，而非活躍開放的全球化企業(yè)，這樣的企業(yè)將無法適應21世紀動蕩多變、合作共榮的商業(yè)環(huán)境，目前風起云涌的云計算技術革命可以完全顛覆SAP的業(yè)務。有效應對此巨大挑戰(zhàn)的關鍵是痛下決心，如壯士斷腕般改變和放棄現(xiàn)有產(chǎn)品，從根本上重塑自己。雖然SAP收購了兩家云計算企業(yè)，但它恐怕沒有足夠的魄力對業(yè)務進行徹底轉型，其結果就是被新一代云計算企業(yè)和已經(jīng)高度云端化的甲骨文等遠遠拋在身后。

SAP的另一個問題是它的品牌形象，雖然它的認知度極高，但形象古板老舊，對仰慕谷歌、Facebook、亞馬遜和蘋果等企業(yè)的新一代技術和管理人員而言根本沒有吸引力。徹底改變一個企業(yè)的文化，尤其是一個成功的德國企業(yè)的文化可謂難上加難。出身德國的SAP之所以能夠在ERP軟件市場稱雄就是因為這種軟件針對于工業(yè)化企業(yè)而生，從而能夠充分發(fā)揮德國技術人員嚴謹而優(yōu)異的工程秉性，但這種嚴謹古板的企業(yè)個性既成就了SAP，也有可能成為最終顛覆它的關鍵。也許，SAP當初把總部設在一個德國小鎮(zhèn)就已限定了它的前途。如果不如IBM一樣進行深層的文化變革，未來的SAP很可能如舊時的IBM一樣陷入困境卻無法如IBM一樣重生。曾經(jīng)戰(zhàn)無不勝的德國戰(zhàn)車正處在一個關鍵的十字路口，前路何在，尚有諸多變數(shù)。