謝海峰

連年看漲的高端白酒市場去年開始遇挫，塑化劑風波、嚴控“三公”消費，讓高端白酒的泡沫開始破裂，價格與銷量同時回落，這也給整個白酒行業(yè)帶來絲絲寒意。

正月十六，北京小雪，冬寒仍在。從成都到遂寧沱牌鎮(zhèn)，一路上卻是春暖花開。盛產川酒之地，仿佛與白酒行業(yè)的寒意無關。

沱牌鎮(zhèn)原名柳樹鎮(zhèn)，因孕育了川酒六朵金花之一的沱牌曲酒，后更名為沱牌鎮(zhèn)。進入鎮(zhèn)子，但見遠山環(huán)抱中，涪江靜流，民居散布。一片片的綠從山上蔓延過來，臨近了又漸變成一片片的黃——這是油菜花在盛開。在陽光的照映下，油菜花漫射出一層迷人的金黃色薄霧，調和著這里的水光山色與人居，一派祥和。農歷新年的喜慶味剛剛淡去，大好春光里，正勃發(fā)著無限生機。

遠處有一大片整齊高大的樓宇，綠樹掩映不住，那是沱牌舍得集團的員工宿舍區(qū)。當進入沱牌廠區(qū)，才發(fā)現(xiàn)已然是進入了一個巨大的綠色園林。據(jù)介紹，這里栽植銀杏、楠木、香樟、桂花、柳樹、榕樹等綠化樹木60余種165萬余株，綠化覆蓋面積達14萬平方米。密集的綠植分割和包裹著這里的辦公區(qū)、生活區(qū)和生產區(qū)，里面安靜而干凈，就是用煤的熱電廠，廠房周圍的綠植也是葉綠如新，一塵不染，空氣中也聞不到煤燃燒時產生的尾氣味。

這里創(chuàng)造著舍得酒的歷史，也承載著沱牌舍得集團十二五規(guī)劃中的百億規(guī)模夢想，以及更長遠的未來。

尋找“高端”的底氣

在特殊時期出臺的舍得酒，無疑承載了沱牌脫困的使命。

但為什么是舍得？換句話說，為什么沱牌要做文化酒？在沱牌之前注冊的一些非“沱”字品牌中，為什么沱牌選中了“舍得”？

實際上，當時許多白酒品牌訴求歷史賣點，而沱牌曲酒也是源遠流長，論歷史，可追溯到唐代的“射洪春酒”、明代的“謝酒”；論窖池，建于明朝嘉靖年間的“泰安作坊”遺留兩口古窖池一直沿用到現(xiàn)在。但沱牌當時跳離了流行的套路，玩起了“文化”。

“這是品牌差異化定位的選擇。水井坊占了‘坊這個概念，國窖1573占了‘窖這個概念，我們沒有跟隨，而是做文化酒。”沱牌舍得酒業(yè)營銷公司副總經理、市場部經理朱應才說，“舍得是一種人生大智慧，容易得到高端消費人群的認同?！?/p>

不過，舍得文化酒的市場實踐，對當時的沱牌來說并非易事。首先遇到的一個大問題便是品牌認可問題——沱牌盤踞低端市場由來已久，老名酒、價格低、銷量大、老百姓喜歡，這讓沱牌無形中成為低端白酒品牌的代名詞，現(xiàn)在推出高端品牌舍得，市場能接受沱牌的舍得酒是高端嗎？

這時沱牌做了一個調研，帶著舍得的樣品到市場上去征詢消費者的意見，告訴他們這個酒叫“舍得”。接下來設計了兩個提問，一個是：如果這個酒是沱牌酒廠出品的，你覺得值多少錢？很多消費者說值四五十元。另一個提問是：舍得酒是一個很優(yōu)秀的酒廠出品的，叫舍得酒業(yè)公司，你覺得這個酒值多少錢？提問中還給消費者提供了一些信息，如舍得酒業(yè)公司有多少年的歷史，有什么樣的釀酒大師。結果，有這些概念后，舍得酒的價格估到了200多元。

“這就是我們在打造舍得酒品牌的時候最大的困惑，沱牌的低端品牌印象給舍得的壓力很大，所以我們當時經過謹慎的評估后，就決定用另外一個企業(yè)名稱來做舍得酒，即四川舍得酒業(yè)有限公司?！敝鞈呕貞浀?。

這算是邁出了舍得酒品牌打造的第一步。但就是這一步，對當時的沱牌來說也是一個非常艱難的決策，因為當時的沱牌本來人員就少，盈利也不多，現(xiàn)在要分兵作戰(zhàn)去做舍得，這讓沱牌不敢去孤注一擲。

“反過來說，如果打造一個新品牌沒有孤注一擲的精神，新品牌推廣所需的各種資源就不會匹配好，新品牌就很難塑造起來?！敝鞈耪f，“（沱牌）在2001年，可以說我們沒有完全下決心來做舍得。”

這也是同一時期，面市的水井坊和國窖1573在全力以赴做品牌，舍得卻還沒有大動作的原因。

但接下來舍得的市場試銷，讓沱牌有了底氣。當時沱牌選了西安和深圳兩個市場，抱著試一試的心理，將舍得交給經銷商去運作，結果發(fā)現(xiàn)經銷商做得很好。在深圳市場，舍得酒售價賣到698元一瓶，遠高于出廠價，而且消費者很快就認可了。西安市場也是如此。這說明，舍得的品質和文化是能夠被市場接受的。

沱牌由此吃了一顆定心丸。

轉型

從市場試銷獲得底氣后的沱牌并未“大躍進”，而是繼續(xù)以“試水”式的謹慎心態(tài)經營舍得。因為從當時的形勢來看，當時的沱牌是沒太多“資本”用來專攻舍得的。

一方面是經營壓力。沱牌位居行業(yè)前列的產能造就了沱牌的規(guī)模優(yōu)勢，也支撐和加固了沱牌在低端白酒市場的地位，但在白酒消費稅從價從量復合計稅政策的持續(xù)影響下，低端白酒虧損，而產能優(yōu)勢也變成了一個包袱。短期內，企業(yè)可以通過調整產品結構、內部降耗挖潛等調整來改善經營，但過去的經營模式積重難返，很難一下子調整過來。年報顯示，2002年沱牌雖然付出諸多努力，但主營業(yè)務的凈利潤只有1000多萬元，比上年減少66.80%。

一方面是高端品牌推廣資源的欠缺。當時陷入困境中的沱牌，用來運作舍得的資金并不充足。更重要的是，高端白酒的消費人群與低端白酒不一樣，在中低端白酒市場耕耘已久的沱牌，其渠道、銷售團隊、銷售經驗等等資源很難給舍得共享。

這些因素合在一起，體現(xiàn)了沱牌運營舍得的難度。而從另一層面來看，低端產品的經營模式和高端產品的經營模式本來差別就大，從一種模式轉變到另一種模式，實質就是企業(yè)轉型，這個過程不但耗時費力，而且風險兼具，陣痛難免。

2003年以后，沱牌加強了市場營銷的力量，成立一個專門的銷售公司來做一系列非“沱”字品牌，而舍得是非沱字品牌中的一個。換句話說，沱牌當時并未將舍得單獨拿出來當一個品牌去運作。這也是沱牌循序漸進、量力而為進行企業(yè)經營轉型中的一個戰(zhàn)略舉措。

總工程師李家民回憶了那段歷史，為我們講述了沱牌那時的經營調整。當時沱牌的低端酒就是“（銷售人員）睡覺也會產生銷量”，但銷售舍得酒遲遲上不了量。沱牌的高層也認識到賣高端酒和低端酒是完全不同的，沱牌的銷售人員也需要有一個轉型。

要銷售人員轉型的作法，就是給銷售人員“斷奶”，逼他們轉型?！霸瓉淼臓I銷人員固定在銷售低端酒的模式中，現(xiàn)在要來銷售高端產品，他肯定不適應，觀念轉變不過來。公司就從體制上改革，把最低端的產品直接交給經銷商了，讓經銷商去銷售。而不算營銷人員的銷售任務，迫使他必須去賣沱牌的中高端產品。”

這種調整之下，銷售公司的壓力非常大，但有壓力就有動力，“一開始沱牌中低端的產品銷量占到90%，現(xiàn)在反過來了，舍得現(xiàn)在的銷量能占到沱牌總銷量的60%以上?！?/p>

全力以赴

舍得酒發(fā)展的分水嶺是在2006年，這一年，沱牌決定把舍得作為一個獨立的品牌來打造。此時沱牌“出廠價20元以下的產品仍然占公司的絕對份額”。

這一戰(zhàn)略決策也是基于市場優(yōu)選?！?005年的時候，我們發(fā)現(xiàn)，舍得酒雖然我們沒有怎么去加大力度做市場推廣，但是每年都在增長，從1000萬到2000萬，從2000萬到3000萬，從3000萬到4000萬，它的成長速度和投入資源遠遠優(yōu)于像沱牌同類的產品，比如沱牌曲酒、沱牌特曲?！敝鞈耪f。

同時，也有外因的刺激。也是在2006年，國窖1573和水井坊的銷量都已突破10億元，而舍得的銷量還不到1個億，這也成為刺激沱牌下決心的一個外因。

這一次，沱牌對舍得是孤注一擲、全力以赴?！爱敃r我們也是下了一個賭注，我們最終要把舍得這個品牌培養(yǎng)出來?！敝鞈呕貞浾f， “就好比是一個農村家庭，要把全家的收入拿去培養(yǎng)出一個大學生，我們去打造舍得這個品牌，最終目的是讓它反哺企業(yè)，帶動沱牌的整個產品體系。”

接下來，沱牌就專門為舍得成立了一個品牌推廣部門，同時聘請專業(yè)的品牌策劃公司對舍得進行系統(tǒng)的品牌梳理，重新進行策劃和包裝。

其中，舍得二字作為品牌的核心精神，被繼續(xù)強調為一種積極向上的人生價值觀，而非很功利的、低層面上的“舍是為了得”。核心消費群體也清晰地定位為真正的社會精英，即為社會做出貢獻和具有價值典范的人。這些人“舍”不是為了物質追求，而是為了得到社會的認同，得到心靈的安逸。品牌的活化也圍繞這些群體進行。

在市場操作上，舍得經過了之前的“試錯”，也重新做調整。

舍得最早時將北京和上海兩個城市作為核心市場來運作過，當時，按高端酒的消費能力來看，大城市絕對是首選的目標市場，不僅消費水平高，而且品牌輻射能力也強。但一兩年運作下來，發(fā)現(xiàn)大城市的開拓成本太高，沱牌的企業(yè)資源很難匹配。

“當企業(yè)不是行業(yè)領導者的話，你不能夠按照領導者那樣去行動，否則你是愚蠢的，因為你的資源不匹配。戰(zhàn)略一定要和企業(yè)現(xiàn)有的資源匹配，所以我們當時確定的策略，就是哪塊蛋糕離我最近，而且我有能力迅速把它拿到我的盤子里吃掉，我就先吃哪塊蛋糕。因為我希望先壯大自己的力量，積蓄自己的資源后我才能有能力去做更多的事情。”朱應才說。

于是舍得開始“戰(zhàn)略轉移”，避實擊虛，轉攻高端白酒品牌競爭相對薄弱的三四級城市市場。

2006年，舍得的營銷團隊決定以東北為核心市場來運作舍得。這是對全國市場進行調研分析的結果。那時水井坊在南方市場發(fā)力，國窖1573的在北京和上海獲得成功，而高端白酒品牌的競爭在東北市場相對薄弱。于是沱牌的主要投入向東北傾斜，優(yōu)秀的業(yè)務人員也都調到了東北，結果兩年下來就開始見效了，到2009年時，舍得在東北實現(xiàn)了1個億的銷售額，整個東北的銷售網(wǎng)點布局也基本完成了。

東北市場的成功為舍得的市場開拓樹立了典范，于是公司也在華北區(qū)域市場加大了開拓力度，同時也在央視加大投放。2008年，舍得在央視廣告上的投入是3200萬，2009年一下子超過5000萬。“到今天為止，華北市場的銷售額都已經過億了?！敝鞈耪f。

在這里可以看到的是，舍得的廣告投放也很注意節(jié)奏。央視作為新品牌打造的最大宣傳平臺和最佳背書媒體，是舍得一直以來的主要媒體宣傳選擇。但2006年之前舍得的電視廣告很難看到，因為投放量很小，那時候的沱牌一分錢掰兩半花，2005年在央視增加投放以來，其中沱牌就占了一半。這樣量少而分散的傳播，對于一個要謀求快速發(fā)展的高端品牌來說，顯然有點“杯水車薪”了。2006年后，配合舍得的新戰(zhàn)略，沱牌的廣告宣傳資源也向舍得集中，其中主要投放在央視。

舍得做的是全國性的高端品牌，雖然受企業(yè)資源限制，它的市場開發(fā)只能從某幾個薄弱的區(qū)域市場開始，但在央視上的階段性投放做出了舍得的品牌知名度，使舍得在區(qū)域市場的招商變得順利。隨著區(qū)域市場的成長和數(shù)量的增加，舍得的業(yè)績也迅速增長；在業(yè)績增長的基礎上，舍得繼續(xù)加大央視投放，加大市場開拓力度，由此步入良性循環(huán)。

此時廣告宣傳對市場開拓的推動、對銷售業(yè)績提升作用就進一步明顯表現(xiàn)出來。

脫胎換骨

在取得市場成功后，舍得終于敢揭開面紗，說是沱牌生產的。而反哺沱牌這個企業(yè)品牌，也是舍得進入新發(fā)展階段的一個使命。

2010年，沱牌曲酒股份有限責任公司申請更名為沱牌舍得酒業(yè)股份有限公司，于2011年獲得工商局批準。“其目的就是要讓消費者知道沱牌酒廠也能夠生產高檔酒，給他這樣一個印象，最終在所有沱牌的產品上都有（沱牌舍得）這個企業(yè)品牌的一個背書效應。”朱應才解釋說。

從此，沱牌、舍得進入了雙品牌發(fā)展的戰(zhàn)略軌道。沱牌舍得公司的產品結構也進一步完善——構建了“舍得、陶醉、沱牌曲酒和沱牌特曲”的中高檔白酒組合；在舍得之上，還推出了更高端的“吞之乎”、“天子呼”醬香型品牌。

可以說，新成立的沱牌舍得，在企業(yè)運營上已經是“脫胎換骨”了。這其中有更為細致的過程，而非表象上“沱牌+舍得”的二合一。

營銷戰(zhàn)略轉型

2010年，舍得又一次開始營銷戰(zhàn)略轉型。

原因還是發(fā)展太慢。郎酒和洋河的整個生產規(guī)模相當于沱牌的1/3和1/5，但他們很快就做到了100億，這讓舍得看到了問題所在——營銷?！拔覀儗I銷的理解和重視遠遠落后于行業(yè)。舉個最簡單的一個例子，在2001年的時候我們營銷公司是140多個員工，到2009年的時候我們還是140多個員工，我們將近10年沒有對營銷機構和人員的力量做調整?！敝鞈耪f。當時沱牌的生產人員就有5000人，而郎酒的銷售人員就有3000人。

所以這次舍得的營銷戰(zhàn)略調整，實質是舍得從一個生產型企業(yè)轉型為一家品牌經營型企業(yè)。具體而言，就是加強市場營銷的力量——除了營銷模式系統(tǒng)化，還有一點就是渠道下沉，即將舍得的市場做到地級和縣級城市，以避開與那些以省級市場為單位進行招商的高端白酒品牌的直接競爭，并體現(xiàn)出舍得的市場優(yōu)勢。

這一變化，需要人力資源的支撐，所以營銷人員的數(shù)量很快上來了?！拔覀兊匿N售人員到目前為止大概有1000人，根據(jù)我們營銷戰(zhàn)略轉型的規(guī)劃，最終我們的團隊要達到3000人?！敝鞈耪f。

同時，企業(yè)的整個營銷組織架構也從去年開始進行了系統(tǒng)調整，到現(xiàn)在正式確定成立沱牌事業(yè)部、舍得事業(yè)部，各部獨立運作。各自負責品牌策劃、推廣、市場銷售和服務。

這些調整，讓沱牌舍得的營銷人員更專業(yè)（不必像原來一樣既賣沱牌又賣舍得），同時也把市場做得更細，體現(xiàn)出渠道下沉的競爭優(yōu)勢來。

“應該說這兩年的銷售每年都上一個臺階，因為我們能夠增加品牌和市場投入，首先是我們的銷售人員要能廣泛拓展市場。所以，我們再加大品牌和營銷投入力度，也是我們的營銷改革取得初步成功的一個表象?！敝鞈耪f。

舍得精神的內化

隨著舍得的發(fā)展，營銷人員也逐漸增加，并且招聘時要求也越來越高。

“整個市場的競爭更加激烈，營銷人員服務碎片化的渠道，不僅面對經銷商，有時甚至面對消費者。當直接面對消費者時，需要營銷人員口碑傳播的能力更加強大。你不知消費者對什么感興趣，所以你必須掌握很多的東西，這樣才能有針對性地進行品牌傳播。”人力資源部的負責人說，“營銷人員還不斷地面對不同的終端商和消費者，必須要反饋回信息，所以對他們的素質要求就更高。”

在人員招聘進來后，除了通過常規(guī)的培訓、內部交流、座談會等形式來幫助新人了解企業(yè)、增進營銷技能外，舍得還注意品牌精神的內化，即讓員工成為品牌精神的認同者、擁護者和宣傳者。沱牌上世紀90年代就提出了“質量求真、為人求善、生活求美”的企業(yè)核心價值觀，一直沿用到現(xiàn)在。舍得品牌精神內化的做法就是：用舍得文化來統(tǒng)領企業(yè)文化，編的企業(yè)文化手冊就叫《舍得智慧》；用舍得之道來詮釋企業(yè)文化，比如“質量求真”就是要敢于拋棄不好的東西；用內部活動來推進舍得文化，比如企業(yè)內部評選“最孝順的10個兒媳婦”等等做法，最終讓舍得精神在企業(yè)內部落地，也能讓營銷人員更主動更準確地傳播舍得文化。

掌控話語權

現(xiàn)在是碎片化的傳播時代，不僅媒體的權威被打破，就是大品牌的權威也在不斷的被打破，在這種情況下做品牌應該怎么辦？這是沱牌舍得酒業(yè)公共關系部思考的問題。

公共關系部經理白玉峰認為，企業(yè)要在碎片化的傳播時代獲得話語權，必須從兩方面來做：一是要搶占高地，比如央視，其公信力和影響力在媒體中還是處于第一的位置；二是要建立企業(yè)自己的傳播體系。這個傳播體系，白玉峰稱之為“以自媒體為核心的一個由里到外的傳播體系”，是由一圈一圈的媒體構成的。

沱牌舍得的自媒體傳播體系，最里圈由企業(yè)的官網(wǎng)、微博、博客、QQ群、微信、《中國沱牌報》以及舍得文化期刊等組成，這些傳播載體企業(yè)都能掌控。其中，官網(wǎng)非常注重搜索引擎優(yōu)化（即SEO），微博的互動效果是“在酒行業(yè)里做得最好的”。第二個圈是行業(yè)媒體；最外圈是公眾媒體，包括電視、報刊、門戶網(wǎng)站和最外圍的SNS。

“公眾媒體其實就是毛毛雨，它不斷的下，但是下完就沒了；自媒體其實就是一個蓄水池，你得把水聚積起來；搜索引擎是一個水龍頭，當有人擰開它的時候，你蓄的是什么水，當然搜到的就是什么水?！卑子穹蹇偨Y自媒體的運營之道。

現(xiàn)在的媒體傳播時代，“拿錢去砸”這種推廣和擺平問題的方式行不通。白玉峰認為，“品牌的傳播更多的是一種滲透，而不是強勢。品牌傳播過去就像一個人站在臺上吼一聲，然后底下的人都望著他；但現(xiàn)在你在臺上吼，底下的人在低頭玩手機，他們在低頭變成一個一個的圈子?！庇纱?，自媒體時代，互動和關注圈子成為重要內容。

微博是很好的互動平臺?？偣こ處熇罴颐竦奈⒉┓劢z現(xiàn)在已經有13萬多了，他非常注重跟粉絲的互動。他當選中國釀酒大師的時候，特別高興，很多粉絲向他祝賀，他就調了100瓶酒來感謝全國的粉絲，并在整整兩個月的選酒、調酒過程中全程微博直播。他也非常樂意參加一些線下的活動，現(xiàn)場就會簽名贈送粉絲幾瓶酒。其中一個網(wǎng)友“下來就買了10件沱牌酒，然后逢人就說我就喝這個酒”。這也是企業(yè)低下頭走出來跟公眾平等互動，營造親和力的一個結果。

在白酒業(yè)塑化劑風波嚴重的時候，雖然國家質檢部門在沱牌酒廠的抽檢結果都為塑化劑零含量，但沱牌沒有直接向社會公眾辯解，而是拍“車間工人STLYE”、“美酒STLYE”再在微博、論壇轉發(fā)，總轉發(fā)量達上百萬次。“STLYE”的背景是全不銹鋼的生產設備，白酒塑化劑謠言不攻自破；而且也傳播了沱牌優(yōu)美的生態(tài)環(huán)境和員工積極向上的精神面貌。

質的基因，量的未來

沱牌舍得集團的成長歷史中，“質”字作為一個核心，始終貫穿其中，那就是對產品質量的嚴抓不怠。

1976年，現(xiàn)在的沱牌舍得集團董事長李家順那時26歲，從射洪縣商業(yè)局被調至沱牌曲酒廠。面對簡陋的廠房、設備和幾百萬元的虧損，他大力抓的就是推進企業(yè)技改和釀造工藝革新。

在不斷的努力下，沱牌曲酒的質量和釀造技術不斷提升。終于在1989年，隨著54度、38度沱牌曲酒獲“國家名酒”金質獎，沱牌曲酒從此與茅臺、五糧液等并肩而立，成為中國十七大名酒之一。

也是從上世紀80年代開始，沱牌開始導入生態(tài)化經營理念，謀求資源的節(jié)約使用與循環(huán)利用，以及生產鏈上的健康安全。在1996后上市后，沱牌就利用上市融資，上馬了2.4萬噸陶瓷罐儲酒庫、2.5萬噸凈水工程、熱電聯(lián)產節(jié)能環(huán)保技改、灰渣綜合利用、污水治理等等一系列項目，這些項目成為沱牌綠色生態(tài)工程的一部分。

到2001年，沱牌率先在同行業(yè)創(chuàng)建了全國第一家生態(tài)釀酒工業(yè)園。園區(qū)除了大面積的綠化，還涉及了生產鏈上諸多環(huán)節(jié)的綠色與安全。如園中良好的生態(tài)和局部氣候，有利于釀造所需的微生物生長；產自東北無污染基地的糧食運來后，會放入園中10萬噸生態(tài)糧倉進行低溫貯存，避免二次污染；釀造用水采自地下百米深的沱泉水，經過72道反滲透除去了水中的有害物質；儲酒主要使用江蘇宜興的陶壇，玻璃瓶是使用不含氟化鈣、砷、汞等有害物質的天馬玻璃；熱電聯(lián)產，也解決了環(huán)境污染問題；最后污水處理后剩下的泥也會被制作成肥料施于園中綠植。

生態(tài)釀酒模式解決了困擾工業(yè)企業(yè)的“三廢”問題，在消費者越來越注重食品安全與綠色健康的今天，沱牌舍得已經切實地把“綠色產品”這一概念轉變?yōu)閷嵲诘漠a品。2009年，沱牌獲“全國質量獎”，算是實至名歸。之前獲過此獎的白酒企業(yè)，唯茅臺、五糧液兩家。

李家順說過，“這么多年來，我們‘舍速度是為了‘得質量，‘舍眼前的效益是為了‘得長遠的生態(tài)發(fā)展?！爆F(xiàn)在，沱牌舍得的營銷戰(zhàn)略轉型進入第三年，營銷的力量逐漸匹配沱牌舍得優(yōu)質酒的生產能力，將其“量”的優(yōu)勢進一步發(fā)揮出來。

結語

舍得的運營一直偏穩(wěn)健，廣告投放量級的增加，也意味著企業(yè)不再滿足于從薄弱市場切入，而是具有操控更大市場的能量與信心。

面對當前高端白酒市場的去泡沫化，沱牌舍得有自己的聲音：

董事長李家順：健康型生態(tài)白酒是市場永遠的追求。

總工程師李家民：限制三公消費政策打擊了公款吃喝，會激長民間消費市場，中低端白酒崛起的機會。

營銷公司副總經理、市場部經理朱應才：舍得走的是商務層面，限三公消費直接影響的是走政務層面的酒。這一政策也不會對我們公司形成大的影響，因為舍得現(xiàn)在有很多的空白市場待開發(fā)。

公共關系部經理白玉峰：長期以來，中國高端白酒拼的不是市場和品牌而是政治背景，這種模式肯定不可能持久，而且為社會注入了負能量，一想到高端白酒大家就想到腐敗，想到潛規(guī)則?，F(xiàn)在潮水退了，你可以看到誰在裸泳。我很慶幸我們沒有裸泳，因為沱牌舍得更多的是針對商務群體和老百姓，是實實在在的做市場，實實在在的做文化，為社會注入正能量。中國高端白酒市場是以前發(fā)高燒燒得太厲害了，現(xiàn)在吃一點退燒藥把溫度降下去，這個過程未完成了以后，品牌才能真正建立起來。

總而言之，“10多年前，五毛錢的白酒從量稅打擊了沱牌；10多年后，限制三公消費打擊了高端白酒市場，但這正是沱牌舍得的機會?！边@個機會不只是銷量增長的機會，也是做品牌的機會。