李政權(quán)

所有的管理者都有必要記住以下三句話：

其一，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定組織及崗位設(shè)置——只有與企業(yè)及團(tuán)隊業(yè)務(wù)模式相匹配的組織和崗位人型，才能保障我們的業(yè)務(wù)模式得以執(zhí)行落地。

其二，考核導(dǎo)向決定業(yè)務(wù)方向——只有與業(yè)務(wù)模式相匹配的組織及崗位設(shè)置還不夠，還必須得配以執(zhí)行型的績效考評機(jī)制，因為你考評什么你的團(tuán)隊成員才會做什么。

其三，過程考評決定業(yè)務(wù)結(jié)果——只注重結(jié)果性指標(biāo)的考評，只會讓結(jié)果充滿問題，考評那些影響結(jié)果達(dá)成的關(guān)鍵過程指標(biāo)，會讓我們發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程滿是問題，但是對這些過程的糾偏、優(yōu)化及提升，卻會讓結(jié)果趨于良好。

從以上可以看出執(zhí)行型績效考評機(jī)制之于團(tuán)隊執(zhí)行力是多么的重要。我們接下來所討論的就是如何建設(shè)自己的執(zhí)行型績效考評機(jī)制。

執(zhí)行型績效考評機(jī)制的五重角色

換句話說，如果你的企業(yè)或團(tuán)隊的績效考評機(jī)制，目前還不是執(zhí)行型的績效考評機(jī)制，都將牽涉到調(diào)整與優(yōu)化的過程，以讓它們承擔(dān)起下面這五個方面的角色。

一、保障者的角色。每家企業(yè)每個團(tuán)隊，都有一堆的規(guī)章制度，但從某個方面來講，其實效性都比不了一紙的績效考評規(guī)則。因為，績效考評直接與每個人的月度、季度、年度的收入相關(guān)，與每個人的職位晉升相關(guān)。

越與自己的利益相關(guān)，越會被重視和遵守。這意味著執(zhí)行型績效考評機(jī)制其實在起著保障執(zhí)行的作用。

二、導(dǎo)向者的角色。我們考評營銷團(tuán)隊的分銷網(wǎng)點(diǎn)完成率，營銷團(tuán)隊就會圍繞如何完成公司的分銷網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)而發(fā)力；我們考評營銷團(tuán)隊的招商達(dá)標(biāo)率，營銷團(tuán)隊就會圍繞如何完成公司既定的招商目標(biāo)而發(fā)力……換句話說，我們考評什么，我的營銷團(tuán)隊就會因此做什么。執(zhí)行型考評機(jī)制在承擔(dān)著導(dǎo)向者的角色。

三、激發(fā)內(nèi)部競爭的角色。對于多數(shù)企業(yè)來講，每一個月的銷售例會，我們都會做與績效考評體系相關(guān)的“龍鼠榜”排名，以激發(fā)“佛爭一口香，人爭一口氣”的爭雄之心，以鼓勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)，分享經(jīng)驗解決實際問題。

顯然，執(zhí)行型考評機(jī)制還兼負(fù)著激發(fā)內(nèi)部競爭的作用。

四、激勵者的角色。月度或季度中，誰的的綜合考評系數(shù)最高，誰在銷量增長、回款完成、分銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)等方面的單項指標(biāo)又完成得最好，這些同仁都可能成為我們獎勵的對象，并通過相應(yīng)的激勵，鼓勵他們繼續(xù)做好執(zhí)行，成為大家效尤的對象。這就是執(zhí)行型考評機(jī)制的激勵作用。

五、改善重于處罰的角色。在績效考評體系中，自然會有完不成基本績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的受處罰者。但是，需要注意的是，績效考評并不是對績效差者罰款，去對績效優(yōu)者進(jìn)行獎勵的工具，它的目的在于改善執(zhí)行，促成結(jié)果，這是我們建設(shè)企業(yè)及團(tuán)隊執(zhí)行型考評機(jī)制需要時刻銘記的八個字。

建設(shè)執(zhí)行型績效考評機(jī)制的辦法

S M A R T原則——明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（A t t a i n a b l e）、相關(guān)性（Relerant）、時限（Time-based），在目標(biāo)管理及設(shè)計績效考評體系中得到了廣泛的運(yùn)用。

相對于該原則，我們的企業(yè)及團(tuán)隊要建立更具備可執(zhí)行型的執(zhí)行型績效考評體系，我們需要更多的考量與辦法。

一、簡單才能保障可執(zhí)行型，但需把握好階段性重點(diǎn)。

我們伸出一個拳頭很容易，但如果要伸出拳頭打一套組合拳，就是一件比較困難的事。過多而復(fù)雜的績效考評指標(biāo)不僅給績效的有效測評與統(tǒng)計帶來了巨大的執(zhí)行麻煩，同樣也讓達(dá)成這些指標(biāo)的執(zhí)行團(tuán)隊處于混亂的指標(biāo)主義中。

我看到的奉行簡單實用主義考評典范的A公司，是一家大健康領(lǐng)域的上市企業(yè)，它同時也是一家年銷售額超過10億元的行業(yè)冠軍企業(yè)，它還是一家在近五年中保持50%以上增速的高增長企業(yè)。這家企業(yè)營銷系統(tǒng)的考評方式是：一個季度重點(diǎn)考評一個指標(biāo)，如一季度考評人員到崗率、二季度考評條碼分銷達(dá)標(biāo)率，三季度考評終端包裝完成率，四季度考評銷量增長率。

通過以上案例也可看出另一個事實。A公司將一年四個季度重點(diǎn)分為四個考評指標(biāo)，而這四個指標(biāo)和營銷團(tuán)隊各個階段的工作重心是相關(guān)與協(xié)同增效的，甚至是前后關(guān)聯(lián)的。另一個事實是，這種績效考評機(jī)制是具有很強(qiáng)的時效性的。因為其中的一個典型問題是，部分指標(biāo)你可以保持不變，不過你今年這樣考評，明年卻難以從招聘人員到銷量增長再依次來一回。

當(dāng)然，針對那些空白或薄弱的區(qū)域是可以繼續(xù)施行這一套的。也就是說，那種全國基礎(chǔ)條件各不同的區(qū)域市場，奉行一套體系一個標(biāo)準(zhǔn)的績效考評，將難免因為區(qū)域市場的復(fù)雜性而增加考評的復(fù)雜性因而降低可執(zhí)行性，但是，如果將區(qū)域市場分類聚攏，單獨(dú)體系單獨(dú)考評，將有利于保證績效考評的簡單實用性。比如銷量基數(shù)大的市場和空白及薄弱區(qū)域的市場，考評一個標(biāo)準(zhǔn)的銷量增長是會怨聲載道的，但單獨(dú)區(qū)分就不會不一樣。

二、多方參與才具備更好的執(zhí)行基礎(chǔ)。

這里的“多方參與”，并非指的是，在統(tǒng)計與分析考評結(jié)果的時候，讓財務(wù)、行政、審計等部門多方參與進(jìn)來——事實上，這種“復(fù)雜性”參與也是會削弱績效考評體系的執(zhí)行性的；而是指的是，管理者、績效統(tǒng)計部門，以及績效指標(biāo)執(zhí)行團(tuán)隊等多方直接關(guān)聯(lián)人員，一起參與績效考評規(guī)則的制訂。

小范圍的訪談，意見的聽取與反映在績效考評體系上一定程度的采納，推行前的績效考評體系宣講，都將有利于我們的績效考評體系從誕生或修正的時候，就具備更多可執(zhí)行的群眾基礎(chǔ)。不過，對于管理者來講，需要提醒自己的是，因為要考核業(yè)績，執(zhí)行團(tuán)隊會更多提出更容易實現(xiàn)的低級目標(biāo)，而那些績效統(tǒng)計分析人員，會追求簡單到甚至不用他們二次分析的程度。

三、重大執(zhí)行事項與關(guān)鍵執(zhí)行過程優(yōu)先。

A公司為什么會將人員到崗率、條碼分銷達(dá)標(biāo)率、終端包裝完成率等指標(biāo)列為其各個季度的績效考評重點(diǎn)，因為它們就是各個階段的重大執(zhí)行事項與關(guān)鍵執(zhí)行過程。

其中，一個很直接的表現(xiàn)就是年初一定要確保各個區(qū)域的人員到崗數(shù)量，只有有人了，后面的條碼分銷、終端包裝等工作才有人開展、才有人做。隨著人員的逐步到位和相關(guān)工作的陸續(xù)進(jìn)行，在接下來的一個季度，一項需要重點(diǎn)確保的關(guān)鍵工作就是必須抓各個條碼的產(chǎn)品在終端網(wǎng)點(diǎn)的分銷達(dá)標(biāo)率，確保相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品條碼進(jìn)入相應(yīng)數(shù)量的終端。營銷團(tuán)隊邊提升分銷網(wǎng)點(diǎn)邊做終端包裝，到第三季度，就改檢核與考評終端包裝完成率了。

好的過程促成好的結(jié)果，抓關(guān)鍵過程就是確保營銷及戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵抓手之一。我們的關(guān)鍵執(zhí)行過程與重大執(zhí)行事項是什么，正是我們在這里需要思考的問題。

四、激勵為先。

如果，我們的營銷團(tuán)隊成員不能根據(jù)現(xiàn)行的績效考評體系，清晰的算出自己這個月或者這個季度，再或者是這一年可以拿多少錢，就不是好的績效考評體系；如果，我們的營銷團(tuán)隊成員不能在某個考評周期的中后期，明白自己還需要努力多少就能完成考評指標(biāo)，就不是好的績效考評體系；如果一家企業(yè)或團(tuán)隊的績效考評體系，不是百分之七、八十的營銷團(tuán)隊成員所能達(dá)到或完成的，就不是好的績效考評體系。

我們需要堅持“激勵為先”，目標(biāo)清晰、可達(dá)成、可衡量，讓執(zhí)行本身具備更多的可執(zhí)行性，這樣才利于改善和解決團(tuán)隊的執(zhí)行問題。

五、指標(biāo)協(xié)同，并保障一定的穩(wěn)定性。

即便對于前面所講的A企業(yè)，它一個季度重點(diǎn)考評一個指標(biāo)，講究的也是指標(biāo)間的協(xié)同增效。經(jīng)常變換績效考評體系與業(yè)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)及團(tuán)隊，是缺乏執(zhí)行力的。因為只有可信任的組織，才會讓其團(tuán)隊成員放心前行。

另外需要提醒大家的一點(diǎn)是，即便是我們建立起了執(zhí)行型的績效考評體系，但是如果這套體系得不到推行，監(jiān)督執(zhí)行，以及其考評結(jié)果在收入及晉升之外得不到其他方面的運(yùn)用，這套執(zhí)行型績效考評體系的“績效”也是需要打問號的。