逄增鋼

在組織中，什么人讓當(dāng)老板的又愛又恨？

在團(tuán)隊(duì)里，什么人能“號(hào)令天下”，調(diào)動(dòng)所有資源？

在公司里，什么人肩負(fù)業(yè)績(jī)壓力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值？

答案就是——“王牌銷售”。

他們是組織中最耀眼的明星，他們身懷絕技，負(fù)擔(dān)公司利潤(rùn)的重任。

同時(shí)，也可能是任性的彼得·潘，給團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

每個(gè)老板都希望能夠像電影特效中復(fù)制士兵一樣，克隆很多這樣的人才，形成一支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍。那樣一定將無往而不勝，并且將組織對(duì)個(gè)體的依賴降低到最低限度。

然而，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，一個(gè)好的銷售簡(jiǎn)直是天賜的寶貝，可遇而不可求。高薪聘請(qǐng)成本和風(fēng)險(xiǎn)太高，自己培養(yǎng)，效果又不盡如人意。于是，我們經(jīng)常面對(duì)這樣那樣的疑惑：

銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)靠招聘還是靠培養(yǎng)？

如何找到好銷售？如何識(shí)別好銷售？

優(yōu)秀的銷售人員是天生的嗎？后天能夠培養(yǎng)嗎？

花了這么多的成本來招聘和培養(yǎng)，為什么sales的流失率如此之高？

是否有辦法，幫助組織如何快速的識(shí)別、培養(yǎng)和復(fù)制“王牌”銷售？

這些問題是在銷售人才培養(yǎng)方面的我們經(jīng)常思考的核心問題。

招聘失敗和人才流失的損失有多大？

有一些公司在面對(duì)銷售招聘的時(shí)候感到很迷茫，不知道如何選擇和評(píng)估，于是采用了“大浪淘沙”的策略。認(rèn)為“燒不死的就是鳳凰”。大批的招聘銷售，丟到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，能夠完成業(yè)績(jī)留下來的就是好銷售。當(dāng)然，大批招聘進(jìn)來的人都被“燒死”了。這不是個(gè)別現(xiàn)象，大多數(shù)公司的銷售團(tuán)隊(duì)都是這樣建立起來的。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)各大招聘網(wǎng)站上招聘職位最多的就是銷售人員，這就是銷售流失率和淘汰率過高的最佳證明。

那么這到底是不是個(gè)好方法呢？不可否認(rèn)，這樣做確實(shí)能夠甄別出很多優(yōu)秀的銷售人員，但同時(shí)企業(yè)也付出了巨大的成本。

不算不知道，一算嚇一跳，以下是某一服務(wù)型企業(yè)的一組數(shù)據(jù)：

目前銷售收入額2億多，去年進(jìn)了100個(gè)銷售，到年底留下了50個(gè)，流失率為50%，其銷售人員的支出為工資性支出（含福利和五險(xiǎn)一金）、差旅費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售提成六大項(xiàng)，如果不考慮差旅費(fèi)用、銷售費(fèi)用、銷售提成，僅銷售招聘失敗導(dǎo)致一年的直接人工成本的支出為100*50%*4000*12=240萬元，如果考慮到為了這個(gè)銷售人員付出的招聘成本、培訓(xùn)成本、培養(yǎng)費(fèi)用、輔導(dǎo)成本、行政成本、重復(fù)招聘的成本等，保守估計(jì)一年的損失約為240*（1+20%）=288萬元。要知道，這一部分可百分之百是企業(yè)的純利潤(rùn)啊。

如果考慮機(jī)會(huì)成本，假定銷售招聘成功率提高10%，而且每個(gè)成功的客戶經(jīng)理當(dāng)年為公司貢獻(xiàn)80萬元收入（不考慮未來第二年、第三年的收益），利潤(rùn)率按照25%計(jì)算，招聘成功率提高的貢獻(xiàn)=避免的損失+當(dāng)年的利潤(rùn)貢獻(xiàn)=100*5%*4000*12*（1+20%）+25*80*5%=124.8萬元，如果招聘成功率提高50%，那么就相當(dāng)于貢獻(xiàn)利潤(rùn)644萬元，如果考慮留存人員以后幾年的持續(xù)貢獻(xiàn)和產(chǎn)出，再考慮銷售費(fèi)用、差旅費(fèi)用等節(jié)約，這個(gè)數(shù)字就相當(dāng)大了。

由此可見，招聘銷售的成本是很高的，如果招聘到不勝任的人損失很大。這就對(duì)銷售隊(duì)伍建設(shè)提出了兩個(gè)要求，一方面要提高招聘的質(zhì)量，也就是要有好的“種子”，另一方面要對(duì)銷售人員進(jìn)行培養(yǎng)，就是要提高“出苗率”。

選擇優(yōu)秀的“種子”

其實(shí)所有的企業(yè)都知道招聘選拔的重要意義，也在這方面花費(fèi)了很大的力氣，但是效果卻往往不能盡如人意。這是什么原因造成的呢？觀察那些失敗的招聘過程，我們可以總結(jié)出如下兩個(gè)特征：

第一是招聘過程沒有系統(tǒng)性：這種現(xiàn)象其實(shí)很普遍。因?yàn)榧毙桎N售人員，所以盲目招聘，先招進(jìn)來再說。這樣的招聘效率很高，但是因?yàn)檫x進(jìn)來的“種子”良莠不齊，“出苗率”自然低下，人員流動(dòng)很快，然后繼續(xù)造成人員緊缺，盲目招聘的惡性循環(huán)。

第二是人才標(biāo)準(zhǔn)定義不清晰：這也是非常普遍的現(xiàn)象。招聘人員往往根據(jù)自己對(duì)銷售崗位的理解和個(gè)人的好惡來選擇人員，這種方式容易造成不同的招聘者招進(jìn)來的人完全不一樣，給后續(xù)的培養(yǎng)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)都帶來很大風(fēng)險(xiǎn)。也有些時(shí)候會(huì)根據(jù)應(yīng)聘者過去的成功經(jīng)驗(yàn)來選拔人才，但是要知道過去的成功是有很多環(huán)境的因素造成的，不見得能夠復(fù)制到新的工作環(huán)境中。

第三是用技能代替素質(zhì)作為招聘標(biāo)準(zhǔn)：有一些公司在招聘銷售人員的時(shí)候定義了人才標(biāo)準(zhǔn)，但是這些標(biāo)準(zhǔn)都是基于特定的技能。這種招聘的成功率其實(shí)還算比較高的，但是存在明顯的不足就是難以全面衡量一個(gè)人的勝任能力，比如面對(duì)變化的能力和未來發(fā)展的潛力。

當(dāng)我們?nèi)シ治瞿切┏晒Φ恼衅高^程，也可以總結(jié)出他們的一些共同特點(diǎn)和流程，一般要經(jīng)過以下步驟：

上述步驟是一個(gè)典型的勝任力建設(shè)和應(yīng)用的流程，下面針對(duì)銷售人才標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)評(píng)方案兩個(gè)方面，做一些重點(diǎn)論述。

建立人才標(biāo)準(zhǔn)或進(jìn)行高績(jī)效者訪談時(shí)，我們應(yīng)該回答以下問題：

在過去，哪些sales符合我們的高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（并非僅僅財(cái)務(wù)指標(biāo)）；

這些優(yōu)勢(shì)的s a l e s都有什么行為特征？（知識(shí)、技能、特質(zhì)、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)）；

我們的行業(yè)未來的發(fā)展形勢(shì)是怎么樣的？對(duì)我們的sales提出了什么樣的挑戰(zhàn)？（企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)）

要面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，銷售的角色和定位是什么？主要做好什么工作？（新形勢(shì)下的銷售人員角色定位和任務(wù)）

面對(duì)類似這樣的挑戰(zhàn)，哪些素質(zhì)和特質(zhì)對(duì)于促進(jìn)銷售成功是最重要的？（有效方法TOP-SALES行為訪談、專家討論建模）

面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，哪些業(yè)務(wù)能力、技能和經(jīng)驗(yàn)是重要的？

通過這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)化的過程，再經(jīng)過建模過程，企業(yè)對(duì)銷售人才的標(biāo)準(zhǔn)要求就非常清晰了。

如上圖是某公司銷售人才的標(biāo)準(zhǔn)及測(cè)評(píng)和篩選方案。

該公司從畢業(yè)人群中招聘銷售，培養(yǎng)后作為銷售經(jīng)理，他們采用測(cè)評(píng)中心的模式對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行篩選后。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是推進(jìn)評(píng)價(jià)中心的過程也是一個(gè)不斷完善的過程，一開始該公司的評(píng)價(jià)方案是：第一關(guān)招聘方案是英語考試和邏輯測(cè)試，第一關(guān)不達(dá)分?jǐn)?shù)的自動(dòng)淘汰；第二關(guān)設(shè)計(jì)的是無領(lǐng)導(dǎo)小組的討論，考察的是溝通能力、協(xié)調(diào)能力、語言表達(dá)能力；第三關(guān)設(shè)計(jì)的是角色扮演，主要測(cè)試的是客戶導(dǎo)向、談判能力和溝通能力。這樣一個(gè)測(cè)試的方案就有明顯的缺陷，尤其是作為第一關(guān)的英語測(cè)試和邏輯測(cè)試，完全是為測(cè)試而測(cè)試，與銷售人員的勝任力并沒有本質(zhì)的關(guān)系。通過這樣淘汰的人員反而可能是合適的，因?yàn)檎Z言能力和邏輯性在該公司的銷售勝任力中并非關(guān)鍵的特征。

提高“出苗率”

選擇了合適的人以后，就進(jìn)入到銷售人才的有序培養(yǎng)過程中。就像種莊稼一樣，有了好的種子，還需要合適的土壤，適宜的溫度、悉心的灌溉才能長(zhǎng)出好莊稼。銷售人員的成長(zhǎng)也受到很多因素的影響。

一個(gè)銷售人員的績(jī)效一般情況下受下面四個(gè)因素的制約：

“愿意不愿意”：既有組織的激勵(lì)手段的問題，也存在個(gè)人動(dòng)機(jī)的問題，所以要從兩個(gè)方面入手，一是設(shè)計(jì)有激勵(lì)作用的考核措施；另一方面也需要組織為每個(gè)銷售建立愿景，根據(jù)每個(gè)人的內(nèi)心需求設(shè)計(jì)更好的激勵(lì)方案。一些年輕的銷售人員關(guān)注能力成長(zhǎng)，一些有經(jīng)驗(yàn)的銷售關(guān)心職業(yè)晉級(jí)；有些人喜歡“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”，有些人向往“團(tuán)隊(duì)和諧”等等。

“能夠不能夠”：這取決于兩個(gè)層面，一是是否具備相關(guān)的特質(zhì)和素質(zhì)，如果與銷售相關(guān)的基礎(chǔ)特質(zhì)和素質(zhì)不具備，后面的培養(yǎng)很困難，這部分主要靠選人解決，另外一部分是技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，這些培訓(xùn)能很快解決的，企業(yè)應(yīng)該把成本投放在這方面，而不應(yīng)放在培養(yǎng)素質(zhì)和特質(zhì)不匹配的員工上。實(shí)踐證明為具備一定素質(zhì)的人，提供一致性的技能和工具，能大幅度地縮短培養(yǎng)周期。

“如何做”：就是企業(yè)是否有一致的銷售流程和方法論。我們經(jīng)?？匆娔切巴跖啤变N售總是不按常理出牌，卻取得驚人的銷售業(yè)績(jī)。時(shí)間久了，人們開始覺得特立獨(dú)行就是好銷售的性格特征，放松了對(duì)銷售人員的行為管理。其實(shí)這正是阻礙組織銷售能力提升的重要因素。原因很簡(jiǎn)單，如果銷售團(tuán)隊(duì)中全是一群“天馬行空的藝術(shù)家”，我們?cè)趺从修k法去管理、跟蹤，更何況復(fù)制呢？其實(shí)天才的銷售占的比例是很少的，更多的銷售需要一致的方法論去培養(yǎng)，即使那些素質(zhì)很好的銷售苗子（即初期的天才型銷售），經(jīng)過這種培養(yǎng)其成功率也會(huì)提高很大。銷售流程是優(yōu)秀銷售行為的集合，是一種成功概率最大的方法，雖然不能保證對(duì)每一次銷售都是最有效的，但組織按照一致的方法論行動(dòng)時(shí)，整體的行動(dòng)質(zhì)量和成功率都會(huì)大大加強(qiáng)。任何一件事情，我們要對(duì)其實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理，要復(fù)制其行為模式，都需要我們把這種行為設(shè)計(jì)成可拆分、可跟蹤、連續(xù)一致的流程。企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)是這樣的，人和組織的能力培養(yǎng)也是這樣的。企業(yè)只有將適用于本組織的銷售流程進(jìn)行總結(jié)和固化，設(shè)計(jì)出有效的工具，并與日常的管理流程結(jié)合起來，才能夠保證組織銷售能力的整體提升，讓更多的普通銷售成長(zhǎng)為“王牌”銷售。

“環(huán)境與系統(tǒng)支持”：銷售人員的培養(yǎng)中以下幾個(gè)環(huán)境特別重：組織輔導(dǎo)文化與環(huán)境、IT支持、內(nèi)部管理制度和流程。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是：銷售經(jīng)理按照課程和方法論的工具輔導(dǎo)下屬，企業(yè)用銷售方法論和課程中的工具和方法進(jìn)行日常的銷售行為管理和機(jī)會(huì)分析，這一切都放進(jìn)IT系統(tǒng)中去監(jiān)控，這一些就立體的要求學(xué)員必須按照統(tǒng)一的銷售課程或方法論的要求，在工作中實(shí)踐，直接可以導(dǎo)致柯氏評(píng)估中第三級(jí)行為改變這一級(jí)的效果產(chǎn)生。用通俗的話講：培訓(xùn)課程中講的內(nèi)容，就是日常工作中要使用的技能（將培訓(xùn)與工作中重復(fù)練習(xí)結(jié)合）；培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)的工具，就是導(dǎo)師輔導(dǎo)下屬時(shí)采用的方法；組織中管理的工具，就是培訓(xùn)課程中的流程化的方法論，只有這樣才能保障培訓(xùn)的真正落地。

要快速提高銷售人才的成功率，盡快做出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，就必須從以上四個(gè)方面同時(shí)著手。

這個(gè)一體化解決方案的關(guān)鍵點(diǎn)有三個(gè)：

一、建立組織銷售方法論，固化最佳實(shí)踐。這個(gè)環(huán)節(jié)需要根據(jù)本組織的銷售特點(diǎn)、客戶采購流程、王牌銷售的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)制定組織通用的銷售方法論，規(guī)范銷售流程和技巧，設(shè)計(jì)銷售工具及管理方法。好的銷售課程應(yīng)該是將銷售技能、銷售工具和管理工具三者有機(jī)結(jié)合起來的，不僅僅是針對(duì)員工的獨(dú)立的銷售技能展開，因?yàn)檫@種僅僅提升員工銷售技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后是無法跟蹤的，這種能力的提升方法投資比較大、效率比較低。

二、根據(jù)銷售方法論設(shè)計(jì)培養(yǎng)體系。結(jié)合組織方法論，分析銷售人員能力提升需求，開發(fā)相應(yīng)的課程體系。同時(shí)，在組織內(nèi)部建立一套包括考核、輔導(dǎo)、教練、反饋等手段的全方位人才培養(yǎng)體系。讓培訓(xùn)融入到日常工作中，不斷地重復(fù)強(qiáng)化“王牌”銷售的最佳實(shí)踐。

三、建立有效地考核評(píng)價(jià)機(jī)制。擺脫“唯數(shù)字”的銷售考評(píng)體系，將銷售動(dòng)作規(guī)范性列入評(píng)價(jià)體系。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也需要對(duì)銷售人員日常的行為進(jìn)行觀察和糾正。同時(shí)，要通過對(duì)組織績(jī)效的追蹤，對(duì)現(xiàn)有銷售方法論和現(xiàn)有人員培養(yǎng)體系進(jìn)行修正。

復(fù)制“王牌”銷售的本質(zhì)就是將個(gè)人能力固化為組織能力，同時(shí)將組織能力傳遞給個(gè)人的過程。這是一個(gè)生生不息的循環(huán)機(jī)制。它讓一個(gè)銷售組織的成功不再依賴“超人”和“蝙蝠俠”，每一名銷售都是團(tuán)隊(duì)中的英雄，他們可以和團(tuán)隊(duì)和公司共同成長(zhǎng)。企業(yè)也可以通過這種穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，獲得績(jī)效提升，業(yè)績(jī)的發(fā)展。