Eric Paley

獎金對于初創(chuàng)公司而言無異于毒藥。

除了銷售代表的傭金外，我認為，初創(chuàng)公司在最初幾年里，不應該向員工或管理層發(fā)放獎金——至少在公司充分了解了自身財務表現之前不應該這么做。問題在于，獎金與初創(chuàng)公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。

初創(chuàng)公司并非都能如愿實現他們的目標。讓我們用比較簡單的營收指標來算一筆賬。假設一家初創(chuàng)公司之前一年營收300萬美元，希望在來年翻四番，達到1，200萬美元。結果，這家公司第二年銷售額僅達到900萬美元。團隊獎金的標準是達到或超出目標。團隊工作非常努力，而且，為了發(fā)展公司業(yè)務，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達成目標。不幸的是，在這一年里，團隊成員們一度認定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團隊將公司業(yè)務增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規(guī)定，只有達到或超出目標才能獲得獎金。

這種情況下，公司該怎么辦？如果不發(fā)放獎金，會讓努力工作的團隊心寒；如果發(fā)放了獎金，那就意味著公司的目標是軟目標，只要公司業(yè)績在發(fā)展，團隊工作努力，就應該發(fā)放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達到1，200萬美元，才能首次實現正向現金流，進而才能有現金支付獎金；而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補損失和可能發(fā)放的獎金，公司將不得不面臨所有權被進一步稀釋的風險。不難想象，當員工離開公司的時候，會說公司的目標太瘋狂了——“我們把業(yè)務增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。”

大多數公司的選擇會是，無論如何先發(fā)放獎金。而這就能讓員工們高興嗎？不見得。因為這是他們預料之內的事。那么，獎金能幫助確定明年的宏偉目標嗎？也不盡然。在沒有達到既定目標的情況下發(fā)放獎金等于是在向人們暗示，公司的目標實際上無關緊要，進而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。

更糟糕的是，獎金對于招聘也沒有太大作用。我認識的大多數人在加入一家公司之前，對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標有多么宏偉，或者他們實現目標獎金的可能性有多大。此外，多數人寧愿加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎金的待遇。這種選擇與規(guī)避風險無關，更多的是一種自我肯定，確信自己價值10萬美元的工資。

而且，獎金還會造成一種“堆沙袋”的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實現令人不可思議的宏偉目標，而是開始考慮這個目標是否可能實現，他們能否領到獎金。然后，他們就會要求降低目標，選擇最有可能獲得獎金的目標，而這實際上與公司利益背道而馳。

那么，大公司又有什么不同呢？大公司并不會確立雄心勃勃的目標（增長10%與增長200%的區(qū)別），而且員工通常不會像在初創(chuàng)公司一樣，可能獲得公司股權。最重要的是，財務目標能夠得到更好的理解，而且通常都能夠實現。初創(chuàng)公司基于可能的事情進行預測，而大公司則基于可行的事情進行預測。因此，大公司向員工發(fā)放獎金更容易操作。

總之，獎金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵工具。綜上所述，獎金會損害公司文化，使團隊關注錯誤的目標。

既然如此，一家初創(chuàng)公司要想招聘員工、留住人才和激勵員工，什么才是有效的薪酬工具呢？答案是股權。給員工支付與公司當前經營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實現了翻四番的目標，公司股權的增值幅度肯定要超過業(yè)務增加三倍時的幅度。如果員工未能完成計劃，他們也會明白，雖然股權并未出現大幅增值，但隨著公司不斷發(fā)展，他們還是會從未來的股票升值中受益的。沒有了財務獎勵，員工也就不會在工作上玩“空手道”。因為他們知道，只有實現公司的宏偉目標，才能讓手中持有的股票回報實現最大化。

最好的一點是，股票所帶來的回報量級遠遠高于有可能兌現的獎金。