［美］羅伯特·哈特利

1992年4月，歐洲迪士尼樂園在巴黎郊外開業(yè)。該樂園耗資44億美元，位于巴黎以東20英里處，占地5000英畝。按照最初的計(jì)劃，迪士尼樂園內(nèi)有6家飯店，共5200間客房。

迪士尼樂園公司預(yù)計(jì)，隨著第二家迪士尼主題樂園的開業(yè)，游客將在迪士尼樂園里面逗留更長(zhǎng)的時(shí)間，酒店客房數(shù)也會(huì)隨之翻3倍。

迪士尼公司還打算修建一個(gè)大型的綜合辦公區(qū)，以及購(gòu)物中心、公寓、高爾夫球場(chǎng)與度假村。歐洲迪士尼打算牢牢控制所有這些輔助設(shè)施的開發(fā)、設(shè)計(jì)與建造，從設(shè)計(jì)到建造幾乎全部由自己完成，最后通過銷售這些商業(yè)設(shè)施而獲得巨額利潤(rùn)。

迪士尼公司的高管們?cè)绢A(yù)計(jì)，僅在樂園開業(yè)的第一年，就會(huì)有1100萬歐洲人來參觀這一舉世奇作。畢竟，曾有270萬歐洲人游覽過美國(guó)迪士尼樂園，且消費(fèi)掉了16億美元的迪士尼商品。樂園距離近了，理所當(dāng)然會(huì)吸引更多的游客。在迪士尼公司的高管們看來，1100萬游客的預(yù)計(jì)都似乎顯得太保守了。他們認(rèn)為，既然美國(guó)（人口2.5億）迪士尼樂園每年可以吸引4100萬游客，如果歐洲迪士尼樂園能夠以同樣的比例吸引游客的話，則其游客人數(shù)可以達(dá)到6000萬（西歐人口3.7億）。

讓迪士尼公司的高管們感到更為樂觀的是，歐洲人比美國(guó)人擁有更長(zhǎng)的假期，例如，法國(guó)與德國(guó)的雇員一般有5周的假期，而美國(guó)人的假期則只有2～3周。

為了給歐洲迪士尼尋找到合適的位置，迪士尼公司的管理者們考察了歐洲200多個(gè)地方，最終選擇了位于馬內(nèi)河谷的甜菜園。該地點(diǎn)的最大優(yōu)勢(shì)在于離巴黎很近，畢竟巴黎是歐洲最大的旅游勝地。并且法國(guó)政府也希望能夠通過贏得這個(gè)項(xiàng)目來減少失業(yè)率，并強(qiáng)化其作為歐洲旅游中心的地位。

為了促成該項(xiàng)目，法國(guó)政府允許迪士尼公司以1971年的價(jià)格買進(jìn)了這一大片土地，并以低于市場(chǎng)水平的利率為其提供了7.5億美元的貸款，此外，法國(guó)政府還投資數(shù)百萬美元，用于改善迪士尼樂園周邊的地鐵交通與公共設(shè)施。例如，巴黎的高速地鐵被延伸到了迪士尼樂園，僅花2.5美元就可以在35分鐘內(nèi)乘車從市中心到達(dá)迪士尼樂園。一個(gè)新的高速火車車站離迪士尼樂園入口的距離僅有150碼。這使得來自布魯塞爾的游客只需90分鐘就可以到達(dá)迪士尼樂園。

歐洲迪士尼樂園一開業(yè)，迪士尼公司就獲得了歐洲迪士尼樂園10%的門票收入與5%的食品及商品銷售收入。這與迪士尼公司在日本樂園的抽取方式一樣。但在日本東京迪士尼樂園中，迪士尼公司并不占任何股份，只是收取營(yíng)業(yè)許可費(fèi)與一定比例的收益提成。

根據(jù)先前主題樂園修建的經(jīng)驗(yàn)，特別是有了第一個(gè)建在寒帶地區(qū)的東京迪士尼樂園的經(jīng)驗(yàn)，迪士尼公司的管理者們打算對(duì)歐洲迪士尼樂園做出最頂級(jí)的精細(xì)改進(jìn)。他們對(duì)法國(guó)的建筑公司提出了嚴(yán)格的要求，建筑的高水平與和諧風(fēng)格也超出了人們的想象。

某些法國(guó)、英國(guó)、德國(guó)與意大利的風(fēng)情都融進(jìn)了美國(guó)味兒的迪士尼樂園。樂園擁有兩種正式語言：英語與法語，但也有為來自荷蘭、西班牙、德國(guó)與意大利的游客服務(wù)的精通多國(guó)語言的導(dǎo)游。此外，為了保證文化的多元性，歐洲迪士尼樂園還進(jìn)行了一些重大調(diào)整，例如白雪公主說起了德語。

迪士尼公司已預(yù)見到可能會(huì)遭遇一些文化上的沖突，這也是迪士尼公司之所以選擇羅伯特·菲茨帕特里克作為歐洲迪士尼樂園主席的原因之一。菲茨帕特里克雖然是個(gè)美國(guó)人，但他卻會(huì)講法語，而且還有一個(gè)法國(guó)妻子。但菲茨帕特里克卻不能建立起那些必不可少的和睦關(guān)系，1993年，他的職位被一個(gè)本土法國(guó)人所取代。菲茨帕特里忠告說，不應(yīng)該把法國(guó)當(dāng)成佛羅里達(dá)州，但沒有人愿意聽他的。

令人難以置信的是，在1992年歐洲迪士尼樂園開業(yè)后不久，迪士尼公司就發(fā)現(xiàn)其無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益目標(biāo)。歐洲迪士尼樂園的開業(yè)還正好趕上了歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。也正因如此，歐洲游客遠(yuǎn)比美國(guó)游客要節(jié)省得多。很多人都自己帶飯，不住迪斯尼賓館。投資者的思考邏輯與推論或許是對(duì)的，但他們的預(yù)期根本就無法實(shí)現(xiàn)。

實(shí)際上，迪士尼公司最初是以實(shí)現(xiàn)收益目標(biāo)來確定樂園的門票與酒店價(jià)格的，并認(rèn)為無論是什么價(jià)格，都一定會(huì)有人光顧。歐洲迪士尼樂園成人門票的價(jià)格是42.25美元，比在美國(guó)的還貴。在樂園門口的迪士尼賓館旗艦店，一個(gè)房間一晚就要花費(fèi)340美元，這相當(dāng)于巴黎頂級(jí)酒店的價(jià)格。迪士尼公司很快發(fā)現(xiàn)，樂園賓館的平均入住率只有50%?？腿藗儾辉敢馔Ａ舾嗟臅r(shí)間、花費(fèi)更多的錢在這些昂貴的商品與服務(wù)上。

歐洲迪士尼樂園正確地認(rèn)識(shí)到其處于壟斷地位，而且判斷出其面對(duì)的是幾乎沒有任何彈性的需求市場(chǎng)，無論定價(jià)多高，游客都會(huì)蜂擁而至。但他們沒有估計(jì)到的是，歐洲游客十分精明：由于高價(jià)位，游客們減少了停留的時(shí)間，不住酒店，自帶食品與飲料，并且在購(gòu)買迪士尼商品上十分節(jié)省。

迪士尼公司的管理層不久就意識(shí)到他們犯了一個(gè)計(jì)算上的錯(cuò)誤。去佛羅里達(dá)州迪士尼樂園的游客通常會(huì)待上4天以上，與擁有3個(gè)主題樂園的佛羅里達(dá)州迪士尼樂園相比，來游覽只有一個(gè)主題樂園的歐洲迪士尼樂園的游客最多只會(huì)待上2天。許多游客都是一大早來樂園就直接去游玩，一直待到很晚，第二天一早結(jié)完賬退房，再回到樂園進(jìn)行最后的探險(xiǎn)。

歐洲人很喜歡這個(gè)樂園，自從開放以來，每個(gè)月都可以吸引近100萬的游客，并很快就達(dá)到了原先的目標(biāo)。但大量節(jié)儉的游客并沒有讓迪士尼公司實(shí)現(xiàn)收益與利潤(rùn)目標(biāo)，也無法彌補(bǔ)其日益膨脹的管理開支。

其他的一些經(jīng)營(yíng)不當(dāng)與預(yù)計(jì)錯(cuò)誤也給迪士尼公司帶來了傷害，其中最主要的是文化因素。一項(xiàng)不準(zhǔn)在樂園內(nèi)飲酒的規(guī)定使得歐洲人很為不滿，因?yàn)樗麄儼言谖绮团c晚餐時(shí)喝酒視為一種習(xí)慣（這項(xiàng)規(guī)定不久就被廢除了）。迪士尼公司原以為星期一游客會(huì)少一些，星期五則會(huì)多一些，并為此相應(yīng)地安排了員工，但情況卻恰好相反。迪士尼公司還發(fā)現(xiàn)游客人數(shù)有高峰期與低谷期，高峰期每天的游客人數(shù)要比低谷期的人數(shù)多出10倍。因此，在淡季時(shí)公司就需要解雇一定數(shù)量的員工，而這又違反了法國(guó)嚴(yán)格的勞動(dòng)法律。

還有一件令人不快的事情與早餐相關(guān)?！拔覀兟犝f歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模，”一位管理人員回憶道：“結(jié)果怎樣？每個(gè)人都要吃早餐，我們不得不努力在僅有350個(gè)座位的餐館里為2500人提供早餐，排隊(duì)買早餐的人實(shí)在是太多了?！?/p>

迪士尼公司也沒有預(yù)見到另一個(gè)需求，這是來自旅游大巴司機(jī)的需求。迪士尼公司為司機(jī)們建造的休息室只能容納50個(gè)司機(jī)，而在高峰期每天有2000個(gè)司機(jī)需要休息。

在1993年9月30日結(jié)束的財(cái)政年度里，這個(gè)娛樂樂園的損失已高達(dá)9.6億元，并且公司對(duì)樂園的前景也充滿了懷疑。沃爾特迪士尼公司直到次年春天還在籌集1.75億美元，用來挽救歐洲迪士尼樂園。這個(gè)步履維艱的樂園還背負(fù)著沉重的利息負(fù)擔(dān)。在44億美元的總投資中只有32%的資本是權(quán)益融資，有29億美元主要是從60家貸款銀行借來的，并且貸款利率高達(dá)11%，可見其財(cái)務(wù)杠桿很高，而且已不能靠經(jīng)營(yíng)來彌補(bǔ)由于利率上升而增加的管理費(fèi)用。

之后，經(jīng)過調(diào)整各種錯(cuò)誤的估計(jì)，主要是對(duì)賓館房間需求量與歐洲人花多少錢住宿、吃飯與購(gòu)買迪士尼商品的意愿的錯(cuò)誤估計(jì)，歐洲迪士尼樂園的運(yùn)營(yíng)狀況有所改善，但遠(yuǎn)未達(dá)到令人滿意的地步。

到1994年初，歐洲迪士尼樂園變得更能為人們所接受了。一些酒店房間進(jìn)行了減價(jià)，例如，從每天76美元減少到51美元。10美元一件的T恤衫與5美元一套的蠟筆取代了昂貴的珠寶。奢侈的點(diǎn)餐式餐館改成了自助式餐館。淡季時(shí)的門票價(jià)格從38美元降到了30美元。

效率與節(jié)約成為了歐洲迪士尼樂園新的口號(hào)。商場(chǎng)里的商品從3萬種削減到了1.7萬種，剩余的商品都是純粹的美國(guó)迪士尼產(chǎn)品（公司原本以為，歐洲人更喜歡一些精致的商品，而非絢麗俗氣的米老鼠紀(jì)念品，但事實(shí)并非如此）。歐洲迪士尼樂園提供的食品種類也減少了50%以上。

迪士尼公司的管理層希望通過將酒店出售給私人經(jīng)營(yíng)而減少沉重的利息負(fù)擔(dān)。但是，這些酒店的入住率只有55%，這對(duì)于那些投資者來說，實(shí)在沒有太大的吸引力。雖然經(jīng)濟(jì)衰退也是導(dǎo)致低入住率的一個(gè)重要原因，但最主要的問題還是在于對(duì)住房需求的錯(cuò)誤估計(jì)。因?yàn)闅W洲迪士尼樂園到巴黎市中心僅需35分鐘，這樣許多游客就住在城里了。

正如我們所看見的那樣，在開業(yè)的前20個(gè)月里，歐洲迪士尼樂園距離期望值差得是如此之遠(yuǎn)，以至于人們對(duì)其是否能夠繼續(xù)經(jīng)營(yíng)都產(chǎn)生了質(zhì)疑。