■ 謝偉山

（謝偉山，品牌定位之父“美國杰克?特勞特”中國合伙人、紅罐涼茶加多寶常年戰(zhàn)略顧問、著名品牌專家。本文是根據(jù)作者在中國茶界領(lǐng)袖高峰論壇上的講話錄音整理而成，本刊略有刪改。）

2012年，“王老吉”品牌被提前收回，然而加多寶緊急啟用新品牌，并且實(shí)現(xiàn)了 50% 的增長，不得不說這在世界營銷史上都是很罕見的。歸根到底，這應(yīng)該得益于企業(yè)從 2002年開始采用了正確的戰(zhàn)略來引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

做企業(yè)實(shí)際上是很復(fù)雜的，企業(yè)家每天要面對(duì)特別復(fù)雜的局面：團(tuán)隊(duì)要管理，企業(yè)文化要打造，財(cái)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購、渠道的拓展等等，包括和政府部門打交道，稅費(fèi)的增加等等，企業(yè)家每天都處在特別紛繁復(fù)雜的情況之下。有沒有大道至簡的方法呢？即用簡單的辦法駕馭復(fù)雜的企業(yè)。

舉個(gè)例子：放牛娃手無縛雞之力，但是他讓牛往東走就往東走，往西走就往西走。牛為什么在小孩子手上，順著放牛娃的意思走呢？放牛娃牽住牛的哪個(gè)部分？牽住牛鼻子。

什么是企業(yè)的“牛鼻子”

企業(yè)是不是有這樣的牛鼻子呢？企業(yè)家能不能活的輕松一點(diǎn)呢？尤其是中國的茶業(yè)企業(yè)家們。

中國的茶葉行業(yè)散、小、亂，集中度高度的分散。現(xiàn)代商業(yè)競爭發(fā)展到今天，茶業(yè)已經(jīng)落后于這個(gè)時(shí)代，中國的幾萬家茶企抵不過一家立頓。茶企是典型的小米加步槍，有沒有可能實(shí)現(xiàn)超越呢？實(shí)現(xiàn)一種美麗的轉(zhuǎn)身呢？關(guān)鍵就在于能不能去牽住企業(yè)的牛鼻子。

那么企業(yè)的牛鼻子到底是什么？作為一個(gè)企業(yè)家，首先一定要明確利潤從何而來？從我的經(jīng)驗(yàn)看來，企業(yè)家之所以經(jīng)營困難，是因?yàn)闆]有理解利潤從何而來。

企業(yè)的利潤來自于兩個(gè)方面，首先來自運(yùn)營，其次來自戰(zhàn)略。

1996年，哈佛大學(xué)有一位教授寫了一篇文章《什么是戰(zhàn)略》，一舉成為終生教授。這篇文章中說，一個(gè)企業(yè)之所以難以盈利，就是把利潤和戰(zhàn)略混淆了。

運(yùn)營其實(shí)就是我們做相同的事情，如何做的更好。什么是相同的事情？比如我們?nèi)プ鳊埦?，如何做好。在原材料的種植、采集過程中間，如何更優(yōu)化更科學(xué)，這叫相同的事情。相同的事情是你要做，同行也必須得做的事，包括團(tuán)隊(duì)管理、企業(yè)文化打造、渠道拓展、售后服務(wù)、發(fā)展經(jīng)銷商等，這些都屬于運(yùn)營的范疇

戰(zhàn)略是指我們?nèi)绾稳プ霾煌氖?。作為一個(gè)企業(yè)，處在一種行業(yè)整體落后的狀態(tài)，最需要的，就是做不同的事，就是戰(zhàn)略。我認(rèn)為中國茶企的瓶頸問題主要是缺失戰(zhàn)略，不是某一位企業(yè)家缺失戰(zhàn)略，而是整個(gè)茶葉行業(yè)普遍缺失戰(zhàn)略，這是目前最嚴(yán)峻的問題。所以這個(gè)時(shí)候茶企要開始學(xué)習(xí)，要掌握一些新的方法。茶企的未來是不可限量的，這個(gè)行業(yè)將會(huì)出來一群而不是一個(gè)王老吉這樣級(jí)別的企業(yè)。

試想一杯茶后面乘以13億，這個(gè)市場有多大？今天的加多寶公司已經(jīng)在暢想：這一只紅罐，如何盡快賣到1000個(gè)億？我曾參與策劃過香飄飄奶茶，這個(gè)企業(yè)在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。全中國能夠銷售這款奶茶的點(diǎn)有多少個(gè)？650萬個(gè)，但是這家企業(yè)現(xiàn)在只去了多少個(gè)點(diǎn)？12萬個(gè)點(diǎn)，12萬個(gè)點(diǎn)銷售額多大？32個(gè)億。

所以，目前是做企業(yè)戰(zhàn)略、打造品牌的特別時(shí)機(jī)，中國的市場巨大無比，如果每一個(gè)企業(yè)掌握正確的方法去做戰(zhàn)略、打造品牌的話，企業(yè)的未來都是在以天地為背景，都會(huì)拉開一個(gè)史詩般的巨作。

運(yùn)營與戰(zhàn)略

運(yùn)營和戰(zhàn)略在定義上不同，再逐步深入一點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同點(diǎn)有很多。運(yùn)營的核心點(diǎn)很簡單，是“產(chǎn)品”，那戰(zhàn)略的核心點(diǎn)則是“品牌”。

產(chǎn)品和品牌的區(qū)別非常大，中國茶企最大的問題是沒有戰(zhàn)略。

超市里的茶葉產(chǎn)品包裝上，鐵觀音、龍井、碧螺春品類名很大，而品牌名縮在角上看不見的時(shí)候，就知道這個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略就是品牌很小，一個(gè)以戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)的這么一個(gè)企業(yè)，它的包裝一定是反過來的，品牌名會(huì)很大，品類名會(huì)很小。加多寶涼茶的包裝上，“加多寶”三個(gè)字非常大，涼茶兩個(gè)字很小。這是觀察一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略是否缺失的最簡單辦法。

運(yùn)營和戰(zhàn)略的追求也有不同。

運(yùn)營追求的目標(biāo)是效率，追求投入產(chǎn)出比，即成本降到最低，品質(zhì)拉到最高，生產(chǎn)效率非常高。以這個(gè)為特征的國家就是日本。戰(zhàn)略追求的則是“認(rèn)知優(yōu)勢(shì)”。

簡單解釋一下。假如這支激光筆運(yùn)營就是如何把這支筆造好，成本最低、科技含量最高、產(chǎn)出最高價(jià)值最高。戰(zhàn)略不是這樣。戰(zhàn)略是筆造出來以后，如何讓別人覺得這個(gè)產(chǎn)品好。兩者的區(qū)別非常大。企業(yè)家就是因?yàn)榘堰@兩個(gè)東西混到一起去了，所以業(yè)績要么停滯不動(dòng)很難發(fā)展，要么就是今年好一點(diǎn)明年壞一點(diǎn)，像坐過山車一樣。當(dāng)企業(yè)家能夠把這兩者區(qū)分開來，企業(yè)發(fā)展就不一樣。

運(yùn)營更多的是講企業(yè)內(nèi)部的事。很多茶業(yè)企業(yè)家，所思所想全情地投入，就是自己的一畝三分地，如果大家的視野總是在自己一畝三分地里的時(shí)候，是不可能掌握到戰(zhàn)略的。毛主席之所以能夠打敗蔣介石，不是靠的運(yùn)營系統(tǒng)，不是說武器更好，飛機(jī)大炮彈藥充足，他靠的是高明的戰(zhàn)略操作。所以中國茶企最需要的就是思考，戰(zhàn)略到底是什么？如何來運(yùn)用戰(zhàn)略，用到自身企業(yè)里面去，所以茶企需要把目光往外看，需要去關(guān)注企業(yè)的外部。

運(yùn)營與利潤

運(yùn)營和戰(zhàn)略都能夠給企業(yè)帶來利潤，而我偏向于戰(zhàn)略，原因很簡單：這兩個(gè)方面都能夠帶來利潤，帶來企業(yè)的發(fā)展，但是對(duì)于企業(yè)的利潤的影響，有不同。這個(gè)不同主要體現(xiàn)在利潤能否持續(xù)提高。

做企業(yè)一定要基業(yè)長青。如何變?yōu)橐粋€(gè)長青樹？企業(yè)的經(jīng)營有兩種鮮明的不同。一種企業(yè)更多的依賴運(yùn)營驅(qū)動(dòng)，沒有戰(zhàn)略用運(yùn)營帶戰(zhàn)略。還有一種企業(yè)就如美國企業(yè)，是戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)的。有一個(gè)比喻說的很好，說美國模式是大而專，日本模式是大而全，中國模式是小而全。

中國的茶企就是小而全。很多品牌傾向于把自己的茶種越做越多，傾向于往茶的相關(guān)領(lǐng)域延伸，甚至做茶具，還去做種植等等。這些都趨向于“小而全”，這是茶企特別要注意的地方。如果不思考清楚，茶企以后想騰飛，就會(huì)發(fā)現(xiàn)渾身綁滿了繩索。那么運(yùn)營驅(qū)動(dòng)為什么會(huì)使得利潤不可持續(xù)呢？主要是四個(gè)原因：

第一個(gè)原因：可復(fù)制。你能夠生產(chǎn)烏龍茶別人也能生產(chǎn)，你能夠做好茉莉花茶同行都能做。所以它是可復(fù)制的。可復(fù)制就一定會(huì)帶來同質(zhì)化。同行幾家都在賣鐵觀音，那怎么賺到錢？你的努力，你的創(chuàng)新，會(huì)因?yàn)閷?duì)手的跟進(jìn)，使得你的優(yōu)勢(shì)會(huì)迅速被沖銷掉。這是中國茶企面臨的一個(gè)最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

第二個(gè)弊端：滿足需求。運(yùn)營驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)會(huì)走向滿足需求的模式，什么叫滿足需求？今年流行普洱，大家全部做普洱，明年流行鐵觀音，大家都去做鐵觀音。滿足需求會(huì)使同質(zhì)化程度會(huì)進(jìn)一步的加劇，市場上要什么茶，企業(yè)都有，那同行與同行之間還有什么區(qū)別？一旦沒有區(qū)別就是價(jià)格戰(zhàn)。

第三個(gè)壞處：耗散資源。同時(shí)挖十口井很難把其中一口井挖深，營銷人力跟不上，市場營銷費(fèi)用和后臺(tái)的生產(chǎn)研發(fā)也跟不上，所以資源會(huì)處在耗散狀態(tài)。每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營不要像四處散開的燈光，應(yīng)該變成激光，集中打出去，銅墻鐵壁都會(huì)打穿。企業(yè)如何穿透市場的層層壁壘，如何去不斷地開創(chuàng)新的消費(fèi)人群，取決于經(jīng)營的光束是不是像激光。正如孫子兵法里說“并敵一向，千里殺將?！?/p>

第四個(gè)弊端：破壞品牌。運(yùn)營驅(qū)動(dòng)最終破壞企業(yè)賴以生存的根基，摧毀掉品牌系統(tǒng)。日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，大部分品牌已被摧毀殆盡，日本最驕傲的品牌索尼去年虧損80億美金。東芝、日立、松下、三洋、富士通、夏普都是巨額虧損，日本地產(chǎn)價(jià)格和 24年以前的地產(chǎn)價(jià)格還一樣。所以運(yùn)營驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的競爭力是不可持續(xù)的。

中國企業(yè)為什么很容易走向運(yùn)營驅(qū)動(dòng)的模式呢？這跟中國人的文化心里傳承有關(guān)。儒家文化里的孟子學(xué)派主張每個(gè)人都把焦點(diǎn)放在自己身上，要修身、齊家、治國、平天下，由內(nèi)及外，層層往外擴(kuò)張。荀子則認(rèn)為“君子身非異也”，即這個(gè)人厲不厲害，取決于是不是在外部找到了力量，善不善于借助外部。

所以中國茶企在面對(duì)發(fā)展的時(shí)候，不僅要奮斗要自強(qiáng)，還要做到讓別人覺得你好，二者合一，才能夠讓企業(yè)走上高速發(fā)展之路。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和運(yùn)營驅(qū)動(dòng)

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和運(yùn)營驅(qū)動(dòng)的不同體現(xiàn)也在四個(gè)方面。

首先，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)是“不可復(fù)制”。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的核心是品牌，品牌是不可被復(fù)制的，正如八馬的品牌只有一個(gè)。一旦八馬在消費(fèi)者心目中到達(dá)到一定高度以后，別人也沒機(jī)會(huì)，因?yàn)榘笋R是以顧客認(rèn)知為基礎(chǔ)。比如說大家都知道中國第一個(gè)升天的宇航員是楊利偉，那中國第二個(gè)升天的宇航員是誰？沒有那么多人知道了。這就是品牌本身具有不可被復(fù)制性。一旦一個(gè)品牌進(jìn)入到消費(fèi)者的頭腦生根發(fā)芽，第二個(gè)品牌很難進(jìn)去。所以說企業(yè)的戰(zhàn)略是建立品牌的話，品牌是不可被復(fù)制的。

這就是品牌為什么這么值錢，這就是“王老吉”三個(gè)字價(jià)值 1080個(gè)億的最根本原因，企業(yè)的利潤從何而來，是運(yùn)營還是戰(zhàn)略？顯而易見了。

茶葉產(chǎn)品的包裝上如果把鐵觀音放的很大，而品牌名稱縮的很小，這意味著茶企的整個(gè)組織會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)家的這一閃念變成一個(gè)絞肉機(jī)。每個(gè)企業(yè)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)品牌背后都是一群人，每個(gè)人只有這一生，每個(gè)人都是血肉之軀，每個(gè)人都是獨(dú)一無二的，這一生時(shí)間一旦過去，永遠(yuǎn)不回來。

所以當(dāng)整個(gè)戰(zhàn)略沒有理順的時(shí)候，整個(gè)組織就無法良性運(yùn)轉(zhuǎn)，利潤也就不可持續(xù)。利潤一旦不可持續(xù)，再去看茶企背后的人，活的就不陽光。做戰(zhàn)略，絕非是為利潤那么簡單，你企業(yè)家也是對(duì)自己員工負(fù)責(zé)，對(duì)自己的生命負(fù)責(zé)。這是第一條。

其次，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)可以“引導(dǎo)需求”。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)有一個(gè)最讓我們感覺到興奮的地方是什么？戰(zhàn)略能夠“引導(dǎo)需求”。假如時(shí)光能夠倒流回到十年以前，任何一個(gè)企業(yè)，請(qǐng)任何一個(gè)調(diào)研機(jī)構(gòu)，你去調(diào)研涼茶可不可以做，我相信結(jié)論都是一模一樣，涼茶怎么能夠做，這么小的行業(yè)。長江以北沒人喝的東西，祖祖輩輩都不喝的東西，只是華南地區(qū)廣東人喝的東西，而且只是夏天才喝的東西，怎么可能會(huì)有市場？但是，一個(gè)企業(yè)一旦走向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)之路的話，企業(yè)的主觀能動(dòng)性能夠發(fā)揮到極致，可以去引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)，引領(lǐng)整個(gè)社會(huì)，成為這個(gè)社會(huì)的風(fēng)向標(biāo)，會(huì)使得這樣一個(gè)東西跟消費(fèi)者的生活產(chǎn)生千絲萬縷的關(guān)系，然后市場越做越大。加多寶公司如今在一個(gè)春節(jié)的幾天時(shí)間就可以達(dá)到幾十個(gè)億的銷售規(guī)模，這些是從何而來？為什么會(huì)有這樣的增長？戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)身上就有這股能量，就可以不斷開拓新的人群，不斷培育顧客的消費(fèi)的習(xí)慣?，F(xiàn)在中國茶種很多，每一個(gè)茶種的銷售額并不高，但是一旦有企業(yè)用戰(zhàn)略來牽引的時(shí)候，茶種會(huì)大放異彩，會(huì)深刻改變整個(gè)行業(yè)的格局。

再次，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)可以“聚焦資源”。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，由于焦點(diǎn)放在品牌上，放在一個(gè)具體的品類上，所以資源會(huì)非常聚焦，不會(huì)耗費(fèi)資源。資源的聚焦不僅僅是資金，還包括團(tuán)隊(duì)、管理層的經(jīng)和精力、企業(yè)家的注意力等。

佛家講一山一世界，一葉一菩提，就是這個(gè)意思。當(dāng)整個(gè)組織十幾年如一日做一件事情時(shí)，積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的門檻使得對(duì)手無法逾越。像加多寶公司在 2012年商標(biāo)被拿掉之后，企業(yè)還能夠有50%的增長，是什么原因？因?yàn)?7年以來，他們8000多銷售軍團(tuán)如像鐵打的營盤一樣，對(duì)手在短期之內(nèi)很難超越。

最后，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)可以“增強(qiáng)品牌”。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)第四個(gè)好處是能夠不斷地增強(qiáng)品牌，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有品牌以后，企業(yè)的價(jià)值觀、財(cái)富觀會(huì)發(fā)生深刻的變化。怎么變化呢？無論賺過多少錢，無論賺了多久的錢，所有的錢加起來都是零花錢，品牌才是企業(yè)最值錢的東西。2005年，寶潔公司收購年?duì)I業(yè)額才幾十個(gè)億美金的吉利刀片花了 570億美金，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于吉利刀片一年的利潤。所以什么是企業(yè)利潤的源泉？什么讓企業(yè)的經(jīng)營可持續(xù)？什么叫企業(yè)的牛鼻子？茶企走過了一段歷史，在這段歷史中，運(yùn)用的增長方式叫運(yùn)營，忙著做生意并沒有忙著做品牌，并沒有正確打造品牌，這是整體而言，當(dāng)然不排除個(gè)別優(yōu)秀企業(yè)做的非常好。

當(dāng)然很多企業(yè)在運(yùn)營上也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，運(yùn)營是經(jīng)營企業(yè)的一個(gè)必要條件。沒有運(yùn)營當(dāng)然不要談戰(zhàn)略，要完善運(yùn)營，同時(shí)要知道，只有運(yùn)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以把握茶企的未來，一定要明白，戰(zhàn)略增長才是企業(yè)最可靠的增長。