殷磊（玉門油田煉化總廠 甘肅 酒泉735200）

引言

班組績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)班組工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化和工作管理系統(tǒng)化，使班組建設(shè)工作邁上一個新臺階。班組建設(shè)是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，班組績效考核是為了更好的建設(shè)班組，班組建設(shè)過程中，應(yīng)該堅持以人為本，緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)，將“服務(wù)企業(yè)，服務(wù)員工”作為主要目標(biāo)開展工作。相關(guān)職能部門根據(jù)班組建設(shè)的總體要求，按照具體分工，做好各項制度、工作措施的制定、檢查和考核。廠里應(yīng)該將班組建設(shè)納入年度戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃來部署，定期聽取班組建設(shè)工作匯報，掌握情況，解決問題，推進(jìn)工作。

一、煉化企業(yè)班組、車間常用考核辦法

班組績效管理是企業(yè)持續(xù)開展的工作，目前班組經(jīng)濟(jì)核算的措施和考核辦法有以下幾項內(nèi)容：①車間與廠部簽訂績效合同。②班組與車間簽訂班組業(yè)績合同，由班長組織班組按車間指令部署生產(chǎn)，完成車間下達(dá)的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。③車間為實現(xiàn)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合車間實際出臺《玉門煉化總廠重整加氫車間2012年業(yè)績考核細(xì)則》。④分裝置由班組運行工程師或班長填寫《經(jīng)濟(jì)技術(shù)核算表》，反映班組每日加工成本、餾出口合格率、三大紀(jì)律、巡回檢查、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)等方面控制和完成的情況，班組亟待解決的問題也可以備注在核算表中反饋給車間主管領(lǐng)導(dǎo)。

二、提高班組管理的具體措施

利益是企業(yè)經(jīng)營追求的目標(biāo)，而生產(chǎn)車間則是煉化企業(yè)控制成本、提高效益的重要環(huán)節(jié)。下面就車間班組經(jīng)濟(jì)核算工作存在的缺陷，提出了提高班組管理的具體措施。

1、制度細(xì)化

績效考核制度的制定是以全面完成總廠績效指標(biāo)為目標(biāo)，以強(qiáng)化安全生產(chǎn)受控管理、強(qiáng)化成本控制、提升經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為原則，達(dá)到制約和激勵車間及班組工作業(yè)績的目的。重整車間業(yè)績考核制度已經(jīng)細(xì)化，但指標(biāo)執(zhí)行考核規(guī)定實施還不細(xì)致，例如本車間考核細(xì)則第四章第二條“2、操作平穩(wěn)率為5分，標(biāo)準(zhǔn)是98%，每降低1%扣2分”，而蘭煉關(guān)于操作平穩(wěn)率的制度內(nèi)容為：[1]關(guān)鍵工藝指標(biāo)執(zhí)行合格率≮98%，每降低1個百分點-5分，[2]關(guān)鍵工藝指標(biāo)執(zhí)行合格率≮98%，每提高1各百分點+5分，[3]一般工藝指標(biāo)執(zhí)行合格率≮98%，每降低1個百分點-2.5分，[4]一般工藝指標(biāo)執(zhí)行合格率≮98%，每提高1各百分點+2.5分。由此可見，操作關(guān)鍵控制點的重點管理，精益求精的要素管理，讓每一項考核結(jié)果有據(jù)可依。

2、數(shù)據(jù)分解

績效合同或業(yè)績合同中的各項指標(biāo)，車間每年年初向車間全員通報，班組與車間簽訂班組業(yè)績合同，以相對固定的考核指標(biāo)對班組進(jìn)行績效考核，但受制度局限性影響，考核結(jié)果必然不理想。引入“崗位績效卡”的概念，抓住基層考核機(jī)制轉(zhuǎn)變，將總廠指標(biāo)轉(zhuǎn)換和分解，使員工了解自己責(zé)任在哪，該做什么，關(guān)注成本變動與裝置工況變化，關(guān)注自己和班組團(tuán)隊的利益，提高工作積極性。

3、閉路循環(huán)

抓基層工作效率，以意圖明確的考核指標(biāo)規(guī)范和約束班組及職工個人的生產(chǎn)行為。指標(biāo)下達(dá)后，要對其完成情況進(jìn)行檢查，看看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，通過檢查發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，進(jìn)行處理，得到經(jīng)驗，獲得的經(jīng)驗又可以用于指導(dǎo)今后的工作，優(yōu)化改進(jìn)考核指標(biāo)，優(yōu)化后的新指標(biāo)再下達(dá)再完成，這一工作流程即為一個循環(huán)。從問題中總結(jié)的經(jīng)驗可以制定標(biāo)準(zhǔn)，形成制度，進(jìn)而解決了一類問題，而不僅限于一個問題，最大限度的推進(jìn)績效管理提升。

4、責(zé)任明確

應(yīng)用班組管理信息系統(tǒng)：不分職務(wù)和崗位每一位成員都承擔(dān)了相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)責(zé)任。在實施崗位績效考核的過程中，抓住對標(biāo)管理這個核心，車間分解落實到班組、個人的考核指標(biāo)，實現(xiàn)了項目一致、措施一致、考核一致，使得人人肩上擔(dān)指標(biāo)、個個身上有壓力，促使班組和員工優(yōu)化工藝、精心操作。例如蘭煉常減壓聯(lián)合車間減壓外操1崗位績效卡中，考核指標(biāo)為綜合能耗、餾出口質(zhì)量合格率、加工損失、柴油收率、加熱爐熱效率，該崗位重點在裝置現(xiàn)場，故該崗位的加熱爐熱效率責(zé)任最重，考核比重為25%也最大，車間降低了其柴油收率（8%）、綜合能耗（12%）的考核比重，對于內(nèi)操崗位，加熱爐熱效率考核比重輕而餾出口質(zhì)量合格率比重則較大。

5、正向激勵

傳統(tǒng)管理上更多運用的方式是懲罰，通過懲罰對員工的錯誤動機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其改弦更張，踏實、合理的完成工作任務(wù)。但負(fù)激勵的實施難免影響員工情緒，從物質(zhì)角度講，本來能拿到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，心理波動可想而知。實際管理中應(yīng)更多運用獎勵的方式，對班組管理正激勵，帶動全班人員主動查找差距，向先進(jìn)班組學(xué)習(xí)，力爭將裝置的工藝調(diào)整到最佳，使每位員工關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)心質(zhì)量，增強(qiáng)了成本控制意識，形成裝置主管、技術(shù)管理、班長、班員齊抓共管新局面。

6、下情上達(dá)

企業(yè)對班組管理信息系統(tǒng)軟件進(jìn)行拓展，班組員工績效考核做到日清日結(jié)，每周一名車間職能管理人員對生產(chǎn)操作、安全管理、崗位巡檢等進(jìn)行崗檢，督促崗位整改，每月底對崗位績效卡目標(biāo)落實情況進(jìn)行匯總評價；同時，班組每天依據(jù)崗位工作職責(zé)對自己的工作狀況進(jìn)行自我績效評價，鼓勵員工提出加分申請，由車間逐級審核。通過專業(yè)考核與班組崗位自我績效評價，明確了“所勞即所得”的關(guān)系，班組的集體榮譽感、凝聚力得到有效加強(qiáng)，達(dá)到了團(tuán)隊目標(biāo)和成員利益統(tǒng)一。

結(jié)束語

班組建設(shè)能夠提高企業(yè)核心競爭力、事關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全局性。企業(yè)應(yīng)該重視班組建設(shè)管理，定期聽取班組管理工作匯報，掌握情況，解決問題，推進(jìn)工作。不斷提高班組績效管理的起點，不斷細(xì)化考核手段，不斷規(guī)范執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，扎扎實實地抓好各項工作的落實，努力推動班組建設(shè)整體上水平，為實現(xiàn)煉化公司全年奮斗目標(biāo)，將集團(tuán)公司打造成為“國際化現(xiàn)代化能源化工企業(yè)”做出我們新的更大的貢獻(xiàn)！

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