蘇 剛 周海燕 丁巧云

（新疆石油工程建設有限責任公司，新疆 克拉瑪依 834000；新疆油田公司勘探開發(fā)研究院，新疆 克拉瑪依 834000；新疆油田公司白堿灘物業(yè)管理公司協(xié)管大隊，新疆 克拉瑪依 834000）

一、資源瓶頸

資源瓶頸具體可定義為在企業(yè)發(fā)展過程中，制約、限制資源系統(tǒng)正常運行的關(guān)鍵資源和工作環(huán)節(jié)。例如：人力資源瓶頸、技術(shù)資源瓶頸、信息資源瓶頸、財務力資源瓶頸，對于從事工程技術(shù)服務的企業(yè)來說還有可能碰到分包資源瓶頸、項目資源瓶頸等。

二、資源瓶頸的特點

資源瓶頸存在于企業(yè)的任何系統(tǒng)中；多數(shù)情況下處于隱形狀態(tài)，不易被發(fā)現(xiàn)；多個共存的狀態(tài)，各個瓶頸之間相互聯(lián)系、相互制約；主要和次要瓶頸之間還存在相互轉(zhuǎn)化的情況。

三、資源瓶頸的表現(xiàn)形式

1.一般性“資源瓶頸”。受資源瓶頸的限制，企業(yè)各個資源系統(tǒng)運行速度放緩，企業(yè)每年有發(fā)展，但是比較緩慢，一次又一次錯過快速發(fā)展的機會，常見于規(guī)模處于成長期的中小工程技術(shù)服務企業(yè)。

2.資源瓶頸期。企業(yè)進入資源瓶頸期后，停滯不前甚至滑坡，如果沒有突破，很難有發(fā)展。但是同時也為企業(yè)提供了一個很好的反思機會，為以后發(fā)展積蓄能量。

3.資源瓶頸突破不當，出現(xiàn)資源瓶頸放大效應。企業(yè)進入瓶頸期后，不能盲目突破，否則就會出現(xiàn) “資源瓶頸放大效應”，一旦出現(xiàn)放大效應會造成企業(yè)管理體系紊亂，經(jīng)濟效益迅速下滑，嚴重時有可能致企業(yè)于死地。

四、人力資源瓶頸中組織結(jié)構(gòu)診斷分析和突破措施

公司發(fā)展過程中遇到的資源瓶頸有時來自組織結(jié)構(gòu)，如何識別、突破瓶頸，需要我們進行組織結(jié)構(gòu)診斷分析。

1.診斷分析出現(xiàn)如下表現(xiàn)就暗示公司可能遇到組織結(jié)構(gòu)方面的資源瓶頸：（1）公司出現(xiàn)內(nèi)耗，部門間出現(xiàn)沖突，公司各種協(xié)調(diào)會大量增加，公司決策層開始充當解決沖突時的裁判和調(diào)解人，組織結(jié)構(gòu)本身的協(xié)調(diào)機能發(fā)揮不出來，占用了決策層大量的精力；（2）由于公司的組織機構(gòu)一直處在變動狀態(tài)、不穩(wěn)定，新增設機構(gòu)職能不能充分的發(fā)揮出作用；（3）費用增加，資源浪費；（4）公司過渡性的組織結(jié)構(gòu)模式，導致公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)失調(diào)，公司“富冗、非創(chuàng)效”人員比例迅速增加，工作效率低下。同時也無法吸引、培養(yǎng)、留住公司人才；（5）組織結(jié)構(gòu)模式無法調(diào)動中高層管理人員的積極性，同時也無法吸引、培養(yǎng)、留住公司人才。

2.突破組織結(jié)構(gòu)資源瓶頸的措施

（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化。通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)，扁平化可以加快信息傳遞速度，使公司決策更快更有效率，同時由于扁平化，人員減少，使企業(yè)成本更低，扁平化使企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好的決策。

（2）組織機構(gòu)按分工劃分的同時，也要對職能相近或者重疊的部門進行合并或者撤銷。機構(gòu)調(diào)整時一定要做分析，組織機構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，不能盲目決策，避免浪費人力、物力。

（3）定員定編。組織機構(gòu)內(nèi)，嚴格控制部門的設置，嚴格控制部門內(nèi)人員的配置。

五、突破組織結(jié)構(gòu)資源瓶頸的運用案例

某工程技術(shù)服務企業(yè)，2010 年遭遇整合完成對接后，初步擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略：公司產(chǎn)值規(guī)模從2008 年22 個億，發(fā)展到今天2012 年公司產(chǎn)值規(guī)模52 個億，預計2015 年能達到80 個億。與2009 年相比3 年期間新增3 個職能部門、6個直屬機構(gòu)、2個附屬機構(gòu)和3個獨立項目部，通過對其組織結(jié)構(gòu)診斷分析，發(fā)現(xiàn)如下問題：

（一）問題分析

1.職能部門的增加，該公司管理的跨度增大，雖然分工得到了細化，強化了培訓、市場開發(fā)等職能，但是統(tǒng)一協(xié)調(diào)合作的難度大大增加；公司決策、政策的制定和實施緩慢，信息溝通存在障礙、人事糾紛大大增加。

2.由于該公司的組織機構(gòu)一直處在變動狀態(tài)，不穩(wěn)定，物資管理、培訓職能、技術(shù)中心以及項目管理職能沒有發(fā)揮作用，有的甚至是機構(gòu)職能出現(xiàn)重疊。

3.費用增加資源浪費。機關(guān)部門人員激增，2010-2012 年3年期間機關(guān)直附屬部門由原先54 人增加到100 人，機關(guān)直附屬部門費用大幅增加。

4.該公司過渡性的組織結(jié)構(gòu)模式，導致公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)失調(diào)，公司“富冗、非創(chuàng)效”人員比例25%-30%，工作效率低下。

5.該公司采用分公司＋獨立項目部的過渡組織結(jié)構(gòu)模式無法調(diào)動中高層管理人員的積極性，目前公司人才流失比例逐年在增加，2010-2012 年期間，公司平均每年辭職45 人，調(diào)出14 人。

6.資源不能共享。該公司的過渡結(jié)構(gòu)模式，使得各分子公司成為相對封閉的組織，各分公司班子專注于關(guān)注完成產(chǎn)值、利潤和保證分公司內(nèi)部員工收入不降低，對于技術(shù)提升和項目管理等不能盡快創(chuàng)造產(chǎn)值和利潤的工作缺乏推動的動力；一定程度上導致公司資源得不到合理配置，存在資源浪費。

（二）突破方式及預期效果

1.選擇扁平的組織結(jié)構(gòu)模式。2010 年開始實施3 個層次，2 級管理，嚴格控制三級單位數(shù)量，成立專業(yè)分公司或者獨立項目部，嚴格實施項目管理，合并性質(zhì)相同的分子公司成立大項目群管理方式。

2.撤銷、合并組織機構(gòu)。該公司2012 年開始將組織直附屬機構(gòu)合并、撤銷減少至4 個；合并12 個作業(yè)隊，成立2 個與專業(yè)分公司和獨立項目部相適應的大施工處。

3.出臺配套政策。2012 年該公司出臺薪酬政策向項目人員傾斜，吸引和留住項目管理人才；完善考核制度，出臺定員定編細則，控制組織結(jié)構(gòu)層級和機構(gòu)配置人數(shù)；出臺員工退出政策和培訓政策，引導員工退居二線和對轉(zhuǎn)崗員工提供二次上崗培訓。

4.組織機構(gòu)合并、撤銷導致企業(yè)專業(yè)性降低的問題，可以通過采用業(yè)務外包或者與相關(guān)咨詢機構(gòu)合作的方式來彌補。

六、結(jié)束語

突破資源瓶頸的切入點和時間點也非常重要，不能盲目，同時要尋找真正適合自身發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)模式，確保公司持續(xù)、協(xié)調(diào)、高效和快速的發(fā)展。