本刊記者 | 鄔雪艷

OTT對運營商的沖擊已經毋庸置疑，不管是業(yè)務的分流還是收入的降低，甚至對用戶忠誠度都已產生嚴重的影響。如果說，2G時代是運營商一家稱霸、萬國來朝的時代，現在隨著移動寬帶大舞臺的完善，已經演變成群雄逐鹿、百舸爭流的局面，每一個產業(yè)環(huán)節(jié)都有可能出現占據主導地位和掌握話語權的強者。

多種模式長期共存

OVUM首席分析師Mark Little對記者表示，OTT的發(fā)展與壯大嚴重威脅了電信運營商傳統業(yè)務收益，預計2013年，全球電信運營商短信收入將有326億美元因社交類應用而流失，到2016年，全球電信運營商傳統業(yè)務收入將有520億美元因VoIP業(yè)務而流失；此外，在新興的數據業(yè)務方面，也造成運營商投入收益嚴重不成比例、得不償失，大部分收益被OTT企業(yè)截留的現象。

防御、坐等、競爭、合作、收購或自行研發(fā)是目前運營商對OTT企業(yè)的態(tài)度，但是不管選擇哪種應對之道，從目前的發(fā)展趨勢來看，OTT已成為移動互聯網產業(yè)非常重要的組成部分。

德國電信咨詢公司高級顧問譚炎明也表示，從全球來看，OTT企業(yè)和電信運營商的關系主要有四種模式：互不關聯、客戶關系、業(yè)務競爭、互相協作。

互不關聯模式，即運營商對OTT企業(yè)放任發(fā)展，相互間不發(fā)生任何業(yè)務關聯關系，他們的用戶有重合，且分別為用戶提供管道和內容應用，但對將服務器托管在第三方機房的中小OTT企業(yè)而言，和運營商則沒有直接業(yè)務關系。

客戶關系模式，即運營商為OTT企業(yè)提供IDC機房、接入帶寬等通信業(yè)務資源，在此模式下OTT企業(yè)作為運營商的客戶，大部分將服務器托管在運營商IDC機房的OTT企業(yè)即屬于這類模式。

業(yè)務競爭模式，即運營商通過自行開發(fā)或者收購的方式構建OTT業(yè)務能力，且基于網絡和客戶優(yōu)勢資源提供OTT業(yè)務，與純互聯網OTT企業(yè)正面競爭，如中國移動的飛聊與騰訊的微信即屬于此類模式。

互相協作模式，即OTT企業(yè)與運營商深度合作，業(yè)務互補協同。運營商為OTT企業(yè)提供網絡接入、IDC機房、開放能力API甚至開放渠道和大數據資源等（具體視合作的深度有所不同），OTT企業(yè)則為運營商提供自有渠道、客戶資源等，雙方共同為客戶提供優(yōu)質的使用體驗。目前中國聯通與新浪微博合作的紅圍脖、與騰訊合作的微信沃卡等均屬于此類模式。

收購在國內難以推行

上述不同的模式體現了OTT企業(yè)與電信運營商共生共融的發(fā)展歷程，以及不同OTT企業(yè)和運營商在競爭環(huán)境變化下的差異化發(fā)展思路。雖然未來這幾種模式都將長期共存，但Mark Little認為，“不能打贏就合作。因此，運營商主動參與OTT服務，或與OTT企業(yè)合作，或收購、自行開發(fā)OTT服務，或兩手準備，將是未來的主流”。

縱觀全球，目前電信運營商與OTT企業(yè)的合作模式有三種典型方式：一是基于資源提供的合作，即運營商和OTT企業(yè)互換優(yōu)質能力資源，如渠道、用戶、品牌等，各自發(fā)展自己的主營業(yè)務；二是基于業(yè)務協作的合作，運營商與OTT企業(yè)各自拿出最優(yōu)質的能力，共同構建和優(yōu)化OTT業(yè)務的用戶體驗，致力于共同發(fā)展OTT業(yè)務并從中獲利，如和黃3公司與Skype的合作；三是基于資本運作的合作，運營商通過入股或收購OTT企業(yè)，為自己快速構建OTT業(yè)務運營能力，如SKT收購移動社交通信軟件企業(yè)Mad Smart等。

具體選擇哪種合作模式，主要基于運營商和OTT 企業(yè)在各自業(yè)務領域的競爭發(fā)展需要，各自的市場地位對比，企業(yè)高層對于戰(zhàn)略發(fā)展的選擇等?！暗珜鴥榷裕捎谥袊碾娦胚\營商的屬于央企，資本運作受到國資委的嚴格監(jiān)管，因此，第三種模式很難在國內市場順利實施，但第一種和第二種則正在國內快速推進?！弊T炎明表示。

自行研發(fā)困難重重

2003年10月，德國電信開發(fā)了數字音樂平臺Music load，2004年12月，音樂下載就達140萬人次，擁有超過42萬首歌曲和77萬注冊用戶，目前已成為德國最成功的音樂下載平臺，并且該平臺不僅針對德國電信的用戶，也向其它運營商的用戶開放。

這是運營商自行開發(fā)移動互聯網業(yè)務的成功案例，為其它運營商應對OTT業(yè)務提供了路徑。但Mark Little也告訴記者：“就全球范圍來看，目前運營商自行研發(fā)OTT業(yè)務，仍是失敗得多、成功得少，并且即使成功，其業(yè)務也很少在該領域占據主導地位?！?/p>

究其原因，主要是運營商和OT T企業(yè)的不同運營管理機制和企業(yè)文化所致。OTT企業(yè)對市場的反應速度要求迅速，因此運營商要想成功自行開發(fā)業(yè)務對抗OTT企業(yè)，首先要參與并融入到互聯網世界而不是視其為威脅，其次還要找到合適的市場機會，并且給予團隊、技術和運營等各方面的支持。

由于運營商內部缺少OTT的相關技術、團隊和運營經驗等，因此，許多運營商還是更多地選擇收購OTT業(yè)務這種迅速見效的方式。不過在收購之前，運營商需仔細衡量該OTT業(yè)務是否已經占據一定的市場地位和客戶影響力，是否對運營商的品牌價值具有杠桿撬動效應等；并且在購買OTT業(yè)務后，還必須給予其一定的獨立性，不能讓其受運營商原有機制、文化的影響，保留其互聯網企業(yè)的特質。