■ 石冠峰 副教授 王 亮 唐 杰 博士（、石河子大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 新疆石河子 83000 、福建師范大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院 福州 35008）

引言

組織理論中，組織常常被視為具有明確邊界的社會實體，并且這個有界實體與外部環(huán)境相互作用，以確保組織系統(tǒng)維持生存所需資源。因此，“邊界維持”成為組織的關(guān)鍵功能。但早先邊界研究主要以組織作為分析單位，封閉系統(tǒng)視角主導(dǎo)著組織內(nèi)工作單元的研究（Ancona，D.G，1990）。20世紀(jì)80年代后期，隨著組織變革的實踐進入高潮，組織發(fā)展呈現(xiàn)出無邊界組織的新邊界與邊界活動內(nèi)化趨勢。當(dāng)前，工作團隊必須越來越多地在非官僚化、無邊界、基于網(wǎng)絡(luò)化、臨時結(jié)構(gòu)化、地理分散化和電子媒介化的組織中運行。這種深刻的變革使正式結(jié)構(gòu)逐步瓦解，官僚制組織原則引起了關(guān)于在組織環(huán)境中團隊如何管理邊界的重要問題，使得深化團隊邊界和邊界活動的研究日益重要。本文旨在從組織理論和管理文獻中篩選出有關(guān)團隊邊界研究的論述，理清邊界的內(nèi)涵，分析邊界活動的趨勢，通過從不同的視角對邊界、團隊等概念內(nèi)涵進行考察，提出團隊內(nèi)向邊界管理、外向邊界管理的概念。在此基礎(chǔ)上，分析內(nèi)向與外向邊界活動既競爭又相互支持與互補的協(xié)同關(guān)系，提出以團隊心理邊界管理為核心，通過內(nèi)向與外向邊界活動的動態(tài)平衡管理機制創(chuàng)建高效團隊。

邊界的基本內(nèi)涵

最初的邊界研究就提出概念多樣性的觀點（Scott，W.R，1992），組織或工作單元的邊界被定義為組織與環(huán)境之間的分界線、跨越系統(tǒng)的界面、保護系統(tǒng)免受環(huán)境破壞的周界和系統(tǒng)為其生存獲得資源的領(lǐng)域，每個觀點都與不同的思想流派和邊界的某個具體特性相關(guān)聯(lián)（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。表1是對邊界概念各種觀點的簡短總結(jié)，以建立邊界的綜合觀點。

分界線和周界維持的視角強調(diào)了邊界區(qū)分焦點系統(tǒng)與其他的系統(tǒng)并保護它免受環(huán)境的干擾和破壞的功能。與之相對，界面和邊緣地帶的視角關(guān)注交互影響的關(guān)系和跨系統(tǒng)的資源交換。這種更為積極和動態(tài)的視角對組織內(nèi)系統(tǒng)尤其有用，這些系統(tǒng)之間的相互依賴非常關(guān)鍵（Ancona，D.G，1990）。綜合上述觀點，將邊界定義為：為了維持這個系統(tǒng)作為一個系統(tǒng)并使其長期生存，這個系統(tǒng)與其環(huán)境相互影響的領(lǐng)域。

從上述分析可以看到，邊界的整合觀點首先強調(diào)邊界的封閉、隔離和保護功能，因為邊界內(nèi)含的最主要的意義是界定事物與領(lǐng)域之間的差異，邊界限定因此凸顯了該事物或領(lǐng)域的某種屬性；其次，強調(diào)邊界的開放、滲透和發(fā)展的功能，因為邊界不僅限于“止于此”的概念，更內(nèi)含有“發(fā)于此”的涵義。也就是說，邊界依據(jù)某種屬性的差異，限定了事物或領(lǐng)域之間的區(qū)別的同時，還是這種屬性向外部（內(nèi)部）拓展的基點（朱敬恩，2006；石冠峰等，2010）。

邊界的變化趨勢

（一）無邊界組織的新邊界

組織變革產(chǎn)生的組織無邊界性是為適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境變化，及時做出反應(yīng)的需要。杰克·韋爾奇認(rèn)為，“這是一個無邊界的公司……在這里，我們打掉使我們彼此分開的墻壁……”，打破使組織僵化、反應(yīng)遲鈍的邊界，但如果認(rèn)為這樣的無邊界組織完全不需邊界的話，則是錯誤的。事實上，隨著傳統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)、功能和地理界限的消失，一種新的組織邊界變得非常重要，而這個新的邊界則更傾向于心理邊界。

表1 邊界的概念總結(jié)

隨著企業(yè)模糊其傳統(tǒng)邊界來應(yīng)對環(huán)境的變化，員工在工作中的角色和任務(wù)也變得逐漸模糊。由于類似傳統(tǒng)的、清晰的組織結(jié)構(gòu)圖的缺失，員工任務(wù)、角色的多重性和不確定性使得個體身份，甚至群體的特質(zhì)都變得更加難以明確和建立，但也更加凸顯其意義。因此，組織必須專注于邊界管理，必須引導(dǎo)員工學(xué)會識別和認(rèn)同新的邊界。

（二）邊界內(nèi)化趨勢

1.從組織層次遷移到工作單元層次。當(dāng)組織開放系統(tǒng)視角開始關(guān)注邊界與邊界活動時，組織就是其基本分析層次和單元，而群體邊界相關(guān)的問題仍舊未曾探索。然而，隨著組織領(lǐng)域的巨大變革，使邊界活動正在內(nèi)向遷移到工作單元層次（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。工作單元是指由多個執(zhí)行某種組織任務(wù)的個體組成的組織中的次級單位。組織和環(huán)境的力量（例如非官僚化的組織重構(gòu)、廣泛的團隊?wèi)?yīng)用、組織冗余的消減、勞動力日益多樣化和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用）迫使組織希望和要求基層員工積極參與建設(shè)和維持團隊和/或管理組織邊界之外的關(guān)系，并促進遷移的發(fā)生，使工作單元的邊界管理日益具有挑戰(zhàn)性。毫不夸張的說，新組織形式的出現(xiàn)使組織理論恢復(fù)了活力，團隊成為組織研究的關(guān)鍵分析單元。

2.從關(guān)注物理邊界到社會和心理邊界。隨著組織力圖更加靈活地適應(yīng)環(huán)境，傳統(tǒng)組織邊界，如明確限定的狹窄工作職能、嚴(yán)格的管理層級和地理限制應(yīng)被消除。但Hirchhorn和Gilmore（1992）認(rèn)為，它們將被同樣強有力、不同類型的邊界—心理邊界所替代（Hirschhorn，L.，& Gilmore，T，1992）。Hernes（2004）從社會學(xué)角度闡述了邊界的結(jié)構(gòu)和屬性，認(rèn)為組織邊界不僅表現(xiàn)為物理邊界，更本質(zhì)地表現(xiàn)為社會和心理邊界（Hernes，2004）。社會邊界是存在于“相異性”和“同一性”的一種界限，使組織自身區(qū)別于其他的組織和群體，這一區(qū)分賦予了組織內(nèi)部的人們一種特征，同時也提供了他們的行為基準(zhǔn)。同時，社會邊界可能規(guī)定著高的信任度，人們無須在物理距離上很接近的情況下（受物理邊界的限制）也能放心地合作。心理邊界描述那些幫助群體交流、做出行為以及加深它們對特定事物的理解的特定術(shù)語和符號。心理邊界涉及如傾向于指導(dǎo)有組織的行動的觀念、理解和信仰等機制，在群體界線內(nèi)外都形成了一個行動的基礎(chǔ)。因此，社會和心理邊界的設(shè)定和管理對團隊有效性產(chǎn)生根本性影響。如何調(diào)整社會、心理邊界構(gòu)成了邊界管理的挑戰(zhàn)（郭金山等，2004）。

3.組織邊界的認(rèn)識由邊緣化趨向中心化。組織理論常常把組織看作一個由穩(wěn)定的和清晰的、傾向于一個平衡狀態(tài)的邊界包圍和限制的實體（Hernes，T，2004）。這個思想實際是把邊界作為組織分析的抽象或組織的附帶現(xiàn)象。但Giddens（1984）和Luhmann（1995）的研究認(rèn)為邊界并非分析的抽象或組織的附帶，使人們對組織邊界的認(rèn)識從邊緣化趨向中心化。組織因其參與者共同遵循某種觀念或者傳統(tǒng)才可能集合在一起。組織既然作為一種集合體，說明組織參與者與非組織參與者相比至少具有某一種特殊的屬性，而正是這種屬性將組織與環(huán)境區(qū)分開來，并且構(gòu)成組織邊界的基礎(chǔ)。邊界設(shè)定對每一個組織過程來講是內(nèi)在本質(zhì)的，組織通過邊界設(shè)定的過程而發(fā)展（朱敬恩，2006）。

從以上分析可知，隨著環(huán)境變的復(fù)雜與多變，工作單元不僅需要與組織內(nèi)也要與組織外環(huán)境進行互動，團隊等工作單元對其環(huán)境的不同反應(yīng)正是推動邊界活動內(nèi)化的重要因素。

團隊邊界管理的動態(tài)平衡機制

Kozlowski和Bell（2003）在強調(diào)邊界功能基礎(chǔ)上，將團隊定義為執(zhí)行與組織相關(guān)的任務(wù)，共享一個或多個共同目標(biāo)，相互進行社會影響，展現(xiàn)任務(wù)相互依賴性，維持和管理邊界的人的集體，這個集體嵌入于設(shè)定團隊邊界、限制團隊活動范圍和影響團隊與組織中其他單元進行交換的組織背景之中。邊界的基本功能是對內(nèi)設(shè)定、培養(yǎng)和維持邊界，對外識別關(guān)鍵的外部團體并管理團隊與外部公眾的關(guān)系。因此，邊界管理是“組織實體協(xié)調(diào)那些建立和維持邊界的活動，并管理組織與外部環(huán)境之間的交換活動以利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程”（石冠峰等，2010）。通過團隊的邊界建設(shè)使成員心理上彼此認(rèn)同，因為相互吸引和相互信任增強歸屬感或凝聚力，使團隊具有更強的動力和潛力?？梢姡疾旃ぷ鲌F隊的關(guān)鍵不僅在于相互依賴性等特征，而且在于團隊邊界管理和與之相關(guān)的特征。

（一）內(nèi)向邊界管理與外向邊界管理的動態(tài)平衡

團隊過程包括兩個獨立活動集：團隊內(nèi)部過程和跨邊界活動，團隊很少能在其邊界內(nèi)獲取所需的所有資源，二者的協(xié)同提高了團隊效能（Gladstein，1984）。依據(jù)邊界“發(fā)于此”（向外拓展）的含義，石冠峰等（2010）指出，跨邊界管理（Ancona， D. G，Caldwell，D.F，1992）的表述未能準(zhǔn)確體現(xiàn)社會心理邊界隨著成員活動范圍的拓展（收縮）相應(yīng)變化，將團隊活動調(diào)控在其范圍之內(nèi)的特征，因此提出了外向邊界管理（Outward-facing boundary management，OBM）的表述，并將其界定為：識別關(guān)鍵的外部利益相關(guān)者，處理團隊與其環(huán)境之間相互作用、相互影響以利于團隊目標(biāo)實現(xiàn)的過程與策略。與之相對，依據(jù)邊界“止于此”（向內(nèi)拓展）的含義，他們將聚焦于團隊內(nèi)部因素，協(xié)調(diào)邊界設(shè)定與維持活動，提高成員對團隊的認(rèn)同度與吸引力，實現(xiàn)團隊目標(biāo)的過程與策略界定為內(nèi)向邊界管理(Inward-facing boundary management，IBM)。外向邊界管理包括邊界緩沖（Boundary buffering）和邊界跨越（Boundary spanning），內(nèi)向邊界管理包括邊界鞏固（Boundary reinforcement）（Yan，A.，Louis，M.R，1999；Faraj，S.，Yan，A，2009）。

團隊不能僅僅依靠內(nèi)向邊界活動或外向邊界活動，因為團隊必須依靠環(huán)境資源生存，同時依靠維持邊界區(qū)別于環(huán)境而存在。Yan & Louis（1999）認(rèn)為外向邊界活動與內(nèi)向邊界活動相互支持和互補。然而，團隊內(nèi)部視角研究者證明了內(nèi)部過程（如凝聚力）與績效的關(guān)系，而外部視角研究者認(rèn)為，凝聚力影響了團隊外部主動性；外部視角證明外部活動與不同的團隊績效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，但同時也證明這些活動降低團隊凝聚力，所以內(nèi)向與外向邊界活動之間也存在相互沖突的關(guān)系。因此，團隊內(nèi)部活動與外部活動的相互關(guān)系體現(xiàn)在兩個方面：首先，由于團隊資源的有限，進行內(nèi)部或外部活動可能減少另一類活動可利用的資源，兩類活動為獲得更多有限的團隊資源而相互競爭。其次，內(nèi)部和外部活動可能因相互加強而維持協(xié)同關(guān)系（Choi，J.N，2002）。例如，通過外向邊界活動（如緩沖和跨越），團隊有效地應(yīng)對組織內(nèi)和更大環(huán)境中的其他單元。相反，內(nèi)向邊界活動（如鞏固邊界）集中系統(tǒng)資源實現(xiàn)團隊目標(biāo)。有效的緩沖可能有助于培養(yǎng)邊界，因為減少外部擾動可能創(chuàng)造更加有益于團隊的環(huán)境。然而，前者不會代替后者，因為阻擋外部的干擾不會讓系統(tǒng)免于內(nèi)部混亂，而培養(yǎng)邊界不能代替跨越活動來獲取來自外部環(huán)境的資源，而是保存和有效運用這些資源完成任務(wù)。

顯然，內(nèi)向與外向邊界活動的平衡（選擇）是一個團隊管理邊界的關(guān)鍵問題（Choi，J.N，2002）。正如Sundstrom等（1990）所說：“群體邊界需要連續(xù)不斷的管理以確保邊界既不會變得過于封閉，也不會太過于滲透，以至于團隊既不會孤立也不會失去其同一性”。二者的相互關(guān)系如圖1所示：虛線假設(shè)性地描述了團隊效能的水平。當(dāng)團隊按照內(nèi)外活動的平衡分配資源時，團隊效能可能是高的（如圖1中a點所示），即對團隊邊界管理內(nèi)向檢驗吸引集中和認(rèn)同水平，外向檢驗外部主動性水平，調(diào)整二者以適應(yīng)團隊需求和實現(xiàn)資源有效運用，從而達到圖1中a點所示邊界活動的理想狀態(tài)。

團隊邊界管理的這種動態(tài)平衡機制則是通過內(nèi)向與外向邊界的管理，調(diào)整邊界的穩(wěn)定性與動態(tài)性、封閉性與滲透性程度，實現(xiàn)團隊的高效能。對管理者來說，團隊建設(shè)必須適應(yīng)團隊任務(wù)。內(nèi)外焦點之間的平衡依據(jù)團隊需要多少內(nèi)外部資源、支持和信息。

（二）心理邊界的維護與管理是邊界管理動態(tài)平衡的核心

卡丁納指出，團隊心理邊界是團隊所屬成員形成的共同的心理或行為叢總和的邊界，是團隊擁有的價值觀、信念、行為規(guī)范、風(fēng)俗的固有模式，并被其成員普遍認(rèn)同。依據(jù)邊界“發(fā)語詞”和“止于此”的含義，團隊心理邊界的本質(zhì)同樣體現(xiàn)在兩個方向：一是團隊成員與團隊的心理契約，即內(nèi)向心理邊界；二是團隊成員與外部團隊或社會的心理關(guān)系，即外向心理邊界。

內(nèi)向心理邊界是團隊成員對團隊的核心價值觀、使命、目的、戰(zhàn)略等所形成的內(nèi)在一致性的信念邊界，是團隊內(nèi)的相似性以及團隊成員對團隊心理契合的關(guān)系，是對成員身份的確認(rèn)。因此，團隊的內(nèi)向心理邊界意味著團隊成員對團隊的認(rèn)同程度，是群體行為的基礎(chǔ)。團隊的外向心理邊界是在團隊與其利益相關(guān)者的互動中形成的。在這個過程中，團隊成員在思考“我們是一個什么樣的團隊？”、“我們與其他團隊有什么不同？”時進行自我身份的界定，從而形成團隊獨特屬性，它是團隊外向?qū)用鎸F隊的要求、評價所形成的約束和心理界線，表現(xiàn)為團隊的形象和聲譽。

以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的競爭迫使團隊與其外部環(huán)境頻繁互動，對團隊的自我界定產(chǎn)生強烈的沖擊，影響著團隊成員的認(rèn)同和忠誠度。團隊心理邊界管理就是要在團隊垂直（包括權(quán)力、信息、能力等因素）和水平（如跨職能團隊的合作）心理邊界的層面上，一方面保持心理邊界的穩(wěn)定性和清晰性，增強成員的認(rèn)同和忠誠度，實現(xiàn)團隊發(fā)展的連續(xù)性和內(nèi)在一致性，另一方面，構(gòu)建相對開放的心理邊界，增強團隊?wèi)?yīng)對環(huán)境變化的柔性及其與環(huán)境進行互動的主動性。因此，心理邊界的穩(wěn)定性與開放性的動態(tài)調(diào)節(jié)是邊界管理動態(tài)平衡的核心和關(guān)鍵。心理邊界不僅制約和引導(dǎo)邊界管理，而且隱含、貫穿于團隊建設(shè)的整個過程。

依據(jù)對邊界管理研究的新思考構(gòu)建高效能團隊

（一）內(nèi)向邊界管理是通過管理成員資格邊界和邊界鞏固活動實現(xiàn)

團隊為其成員提供了一個統(tǒng)一的社會情境，使他們能夠形成共同的意義建構(gòu)（Sensemaking），并從總體上定義“我們是誰？”，繼而獲得團隊認(rèn)同和成員資格。成員資格應(yīng)該與團隊邊界設(shè)定保持一致，否則，如果團隊邊界發(fā)生改變，但成員資格或身份未做相應(yīng)調(diào)節(jié)，這種改變不會持久。因此，既要維持清晰的團隊邊界，又要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的變化建設(shè)相對開放的成員資格邊界（Hackman，J.R，1987），合理調(diào)度團隊人力等資源，保持團隊運作的柔性（石冠峰等，2010），并為團隊外向、內(nèi)向邊界管理的動態(tài)平衡奠定基礎(chǔ)。邊界鞏固則是通過吸引與聚焦、創(chuàng)建同一性兩類活動在團隊成員之間培養(yǎng)一種對團隊強烈的認(rèn)同感、歸屬感和自豪感，從而將團隊成員注意力與團隊資源吸引并集中以完成團隊的核心任務(wù)。

（二）外向邊界管理是通過管理邊界跨越和邊界緩沖活動實現(xiàn)

首先，通過構(gòu)建相對開放的成員資格邊界，鼓勵團隊積極采取邊界跨越策略，與團隊利益相關(guān)者，如團隊上級主管、組織內(nèi)協(xié)作部門、組織外客戶等建立廣泛的社會網(wǎng)絡(luò)，通過與環(huán)境因素的互動獲取團隊生存、發(fā)展所需重要資源和支持。其次，通過構(gòu)建相對封閉的團隊邊界，鼓勵團隊采取有效的邊界緩沖策略，努力轉(zhuǎn)移來自團隊外部的干擾和可能的沖突，避免團隊負(fù)荷過重。具體表現(xiàn)在：保證技術(shù)核心的安全，維護團隊生存的根本；防御組織文化和政治角力的干擾，維護團隊價值觀和同一性；緩解上級管理者不合理的命令，維護行動自由，為團隊創(chuàng)造心理安全氣氛（Edmondson，A，1999），提升團隊執(zhí)行力。邊界緩沖策略對具有多重身份（multiple team membership）的團隊有積極意義。

（三）加強內(nèi)向與外向邊界管理的協(xié)同來實現(xiàn)二者動態(tài)平衡

具體措施如下：第一，提高團隊認(rèn)同感，以團隊目標(biāo)為導(dǎo)向，強化外向邊界活動取得資源的利用率，提高外向與內(nèi)向邊界管理的協(xié)同過程的有效性；第二，營造團隊與利益相關(guān)者之間相互信任、相互尊重的氣氛。信任是團隊通過社會網(wǎng)絡(luò)與利益相關(guān)者進行有效協(xié)作的重要機制，對加強團隊的邊界跨越活動有積極作用（Edmondson，A，1999），而有效的外向邊界管理又能提高團隊成員的自豪感，進一步提高團隊內(nèi)部運作過程的有效性；第三，建立團隊學(xué)習(xí)機制、提高團隊反思的能力。團隊反思是團隊關(guān)注環(huán)境并根據(jù)環(huán)境變化做出反應(yīng)的關(guān)鍵所在，是影響團隊效能的重要因素。如果團隊能對自身工作方式和工作情境進行公開反思，學(xué)習(xí)通過跨越邊界獲得的先進工作理念和方法，并將其吸收轉(zhuǎn)化為團隊自己的技能，團隊就會變得更加有效。

研究局限和未來研究的方向

本研究在理論層面上初步探討了團隊邊界管理的幾個問題，對邊界、邊界管理等相關(guān)概念進行了理論界定，提出依據(jù)邊界管理的動態(tài)平衡機制建設(shè)高效團隊的措施，但未能提出邊界管理可操作化的界定，對邊界管理的動態(tài)平衡機制、建設(shè)高效團隊的措施未能進行實證檢驗。因而，要更準(zhǔn)確地把握團隊建設(shè)和邊界管理的規(guī)律，需要在以下方面進行深入的理論和實證研究：

第一，團隊心理邊界的構(gòu)成要素方面。Hirschhorn和Gilmore（1992）通過對跨職能團隊研究，提出團隊心理邊界由權(quán)威心理邊界、任務(wù)心理邊界、政治心理邊界和同一性心理邊界（Identity Boundary）構(gòu)成。目前，團隊心理邊界的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)要素以及各要素間的關(guān)系仍需進行更深入地探討。

第二，邊界管理的前因和結(jié)果變量。之前的研究較少關(guān)注邊界管理前因和結(jié)果變量的探索，并且這些研究局限于團隊所處的組織環(huán)境（Joshi，A.，Pandey N.，Han，G，2008），但組織環(huán)境的變化和復(fù)雜程度要求團隊邊界研究不僅要關(guān)注組織環(huán)境，更要關(guān)注組織外部因素對團隊邊界管理的影響。

第三，適合于我國文化背景下的團隊邊界管理評價模型。目前，國內(nèi)在團隊層面進行邊界管理的實證研究極少，且使用的是西方研究者開發(fā)的測量量表，由于文化差異使其研究結(jié)果無法真實反映團隊建設(shè)的現(xiàn)實。因此，適用于我國文化背景的測量工具急待開發(fā)與完善。

第四，邊界管理的理論模型。邊界管理為團隊建設(shè)研究提供了新的視角。建構(gòu)邊界管理與團隊效能關(guān)系的理論模型，闡釋其內(nèi)在作用機制是團隊邊界研究的重點和難點，是提高邊界理論解釋效力的關(guān)鍵。例如，在Choi（2002）的理論框架基礎(chǔ)上，理清內(nèi)向與外向邊界管理間的關(guān)系，進一步探討凝聚力、心理安全、團隊反思和團隊學(xué)習(xí)等在邊界管理理論模型中的效用。

第五，因為組織的無邊界性導(dǎo)致組織內(nèi)的職業(yè)路徑逐步消解，員工必須在組織內(nèi)的多個部門、多個工作單元、多個職業(yè)和多個崗位實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯。進一步的研究可以在團隊邊界管理視角的無邊界職業(yè)生涯體系的建立、員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展、無邊界職業(yè)生涯的風(fēng)險管理和雇主責(zé)任等方面展開。

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