|文·汪新波

在IT產業(yè)史上，施樂演繹的是一個另類的故事，它是傳統(tǒng)復印機產業(yè)的成功者，但在數(shù)字化浪潮的沖擊下，過去的成功并不能保證今日的輝煌

演化經濟學家把企業(yè)的核心能力比喻為基因，在漫長的生物演化過程中，不斷催生出新的物種，淘汰一些舊的物種，有些基因被遺傳下來，有些基因則發(fā)生了變異。從這個意義上說，數(shù)字化浪潮催生出許多新的企業(yè)，也給傳統(tǒng)企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，有些企業(yè)因為不適應新的商業(yè)生態(tài)破產倒閉，許多存活下來的企業(yè)已是面目全非。在這些成功存活下來企業(yè)案例中，施樂公司的轉型故事是個耐人尋味的話題。

在IT產業(yè)史上，施樂演繹的是一個另類的故事，它是傳統(tǒng)復印機產業(yè)的成功者，但在數(shù)字化浪潮的沖擊下，過去的成功并不能保證今日的輝煌。過去積累下來的核心能力或許會因為某種惰性而影響企業(yè)對新的市場機會把握。事實上，施樂雖然擁有世界上最好的研究中心，孕育了一大批革命性的科技成果，但卻不能將這些成果商業(yè)化。在經歷了反復波折之后，施樂公司適應了新的商業(yè)生態(tài)，在文件管理這個小行業(yè)中確立了領先優(yōu)勢，不過，這個行業(yè)在IT產業(yè)鏈中扮演的是個小角色，和蘋果、微軟、IBM等一流大公司相比已經存在明顯差距。

威爾遜的遠見

施樂公司的前身叫哈洛依德（Haloid）公司，成立于1906年，是一家生產照片紙張的企業(yè)。1947年，該公司購買了復印技術的發(fā)明人卡爾森的專利權，從1947年到1960年，哈洛依德公司共為卡爾森的技術投入7,500萬美元，進行了持續(xù)不斷地改進和商業(yè)推廣。對于一家年銷售只有2,000萬美元的中小企業(yè)來說，這是一筆不小的賭注。事后證明，這筆賭注是值得的，1959年，公司推出了著名的“914”復印機，由于其所使用的紙張是9×14英寸而得名，該機型實現(xiàn)了重大的技術突破，為復印機市場確立了標準，在隨后的十幾年里壟斷了復印機市場。1968年，施樂公司的年銷售額達到11億美元，純利潤達到1.38億美元，成為美國歷史上第一家依靠一項技術在十年之內收入達到10億美元的公司。“施樂”（Xerox）在希臘語中是“干寫”的意思，隨著xerography商標越來越深入人心，1961年，哈洛依德公司改名為“施樂公司”。

或許是命中注定的緣分，復印機發(fā)明人卡爾森和哈洛依德公司都誕生于1906年，但是兩者結緣卻要歸功于公司總裁約瑟夫·威爾遜的遠見卓識。在此之前，卡爾森的專利屢遭拒絕，先后有二十多家公司拒絕了他的發(fā)明，其中包括著名的IBM、通用電氣和RCA（美國無線電公司）等大公司。1947年，威爾遜敏銳地感到這項技術巨大的商業(yè)價值，果斷買下這項專利技術的開發(fā)權，組織了專門的研發(fā)部門與卡爾森一起對原有技術進行改進，其中包括用硒取代硫作為光導材料，要知道硫容易燃燒并有一股怪味。

然而，如果沒有合適的商業(yè)模式，再好的技術也轉化不了利潤。威爾遜為“914”設計了完美的商業(yè)模式?！?14”的零件高達3,500個，成本在2,000元左右，一般用戶每天復印量平均只有15-20頁，一下子花幾千美元買一臺復印機顯得很不值得。在經過反復的市場調研之后，威爾遜決定采取“剃刀和刀片”原理，通過租賃模式降低客戶使用的固定成本，再通過包括紙張、零件和事后的維修服務實現(xiàn)盈利。最終的定價策略是一種典型的兩部制定價，即確定一個基本數(shù)量的固定租金和與用量有關的使用價格。具體為：月租金95美元，超過2,000份，需要單付4美分。事實上這個模式讓施樂承擔了大部分固定投資風險，但降低了用戶的使用成本，在固定費用給定的情況下，復印規(guī)模越大越合算，這樣就大大擴展了用戶基數(shù)和復印數(shù)量，“成熟的技術+完美的商業(yè)模式”是施樂隨后十幾年壟斷復印機市場的訣竅。

按照錢德勒（1990年）的總結，企業(yè)在憑借專利取得某種產品的規(guī)模經濟優(yōu)勢的時候，接下來將向多元化方向發(fā)展，實現(xiàn)范圍經濟，而且將通過建立研發(fā)機構來鞏固自己核心業(yè)務的優(yōu)勢并尋找新的發(fā)展方向。施樂正是按這樣的方向發(fā)展的。

1968年，彼得·麥克卡隆接替威爾遜成為施樂新的CEO。此時，復印機增長已經趨于平緩，面對新的產業(yè)周期和市場形式，威爾遜又一次敏感地意識到未來數(shù)字化發(fā)展方向。威爾遜曾經對麥克卡隆說過：“在即將到來的電腦時代，將用數(shù)字來處理信息。20年后，如果我們還想成為一家偉大的公司，我們必須也能用數(shù)字來處理信息?！备鶕?jù)這一遠見，麥克卡隆制定了“信息化架構”的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在兩個方面：一方面，通過收購進入到計算機產業(yè)；另一方面，建立了在IT發(fā)展史上發(fā)揮了重要作用的舉世聞名的PARC（帕克）研究中心。在一系列收購過程中，1969年耗資9億美元收購的科學數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（SDS）是一次大手筆，但這家公司于1975年倒閉了。但PARC研究中心則取得了一系列重大科技項目的突破，其影響力大大超過了施樂公司本身，改變了IT產業(yè)的發(fā)展軌跡。

PARC的“溢出”效應

PARC的全稱是Palo Alto Research Centre，成立于1970年，位于加利福尼亞的帕洛奧托市，在硅谷核心地帶的一座山坡上，而山下就是舉世聞名的斯坦福大學。70年代初期，PC還只是一個概念，施樂公司給PARC下達的使命是圍繞“未來辦公室”展開研究。

雖然這只是一家企業(yè)研發(fā)中心，但卻體現(xiàn)了當時美國國家級實驗室的水平，據(jù)統(tǒng)計，在美國最優(yōu)秀的100位電腦科學家里，有76位在PARC。當時，美國政府的曼哈頓登月項目、麻省理工的SAGE項目以及ARPA-IPTO（國防部信息處理辦公室聯(lián)網項目）陸續(xù)到期，PARC中心主任羅伯特·泰勒曾主持政府項目，在計算機科學界享有崇高地位，憑借個人影響力，泰勒將這些頂尖科學家招致麾下，因此，就有了短期內一系列重大科研成果的突破。

但是位于東海岸的傳統(tǒng)復印機主營業(yè)務和位于西海岸硅谷中心的“未來辦公室”之間的距離實在是太遙遠了，施樂沒有能力對帕克的重大研究成果商業(yè)化。帕克發(fā)明了世界上第一臺個人電腦奧托（Alto），卻是IBM第一個將PC推向市場的；帕克首先發(fā)明了圖形用戶界面（GUI），卻被微軟和蘋果最終運用于各自的操作系統(tǒng)；帕克發(fā)明了WYSIWYG文字處理程序，現(xiàn)在普及的卻是微軟的Microsoft Word；帕克發(fā)明了以太網，卻成就了后來的3com公司和思科公司。

喬布斯感慨地說，施樂可以擁有整個計算機產業(yè)，可以成為90年代的IBM或微軟。蘋果的Macintosh計算機正是從帕克中心獲得的靈感，正是在那里，他第一次看到了鼠標和下拉菜單的人機界面。后來，當喬布斯在電話的一端大聲指責比爾蓋茨Windows偷竊了Macintosh的創(chuàng)意的時候，比爾·蓋茨在另一端反唇相譏：“好了，史蒂夫，我們可以這樣看待這件事，這就像我們都有個富有的鄰居施樂，當我闖進去偷電視的時候，發(fā)現(xiàn)你已經把它偷走了?！?/p>

PARC中心不僅無意間幫助了蘋果、微軟等后來的產業(yè)領袖，而且更是直接地從帕克中心中裂變出若干有影響力的創(chuàng)新企業(yè)。根據(jù)哈佛商學院著名產業(yè)經濟研究專家切斯布魯夫（Henry W.Chesbrough，2000）的調查，1978到1998年，PARC 發(fā)明裂變出24個明星公司，其中包括著名的奧多比公司和3com公司（2010年被惠普收購）。PARC成了那個時期最有影響力的企業(yè)孵化器，只可惜，施樂并沒有從中獲得收益。

遭遇日本企業(yè)的圍攻

為什么早早制定了數(shù)字化戰(zhàn)略，卻無法將PARC的重大發(fā)明商業(yè)化？最主要的原因在于當時的數(shù)字化戰(zhàn)略顯得過于超前了，公司的復印機業(yè)務正如日中天，沒有轉型的壓力，而PC產業(yè)在70年代初期還停留在概念上，未來的產業(yè)方向并不清晰。

轉折點發(fā)生在1973年，這一年美國公平貿易委員會指控施樂壟斷，判決施樂一方面要向競爭者發(fā)放專利許可，另一方面要改變過去“只租不售”的商業(yè)模式，允許客戶直接購買。

隨著施樂專利技術的陸續(xù)到期，70年代的復印機市場競爭形式發(fā)生了根本改變。首先是以佳能為首的日本企業(yè)向美國復印機市場發(fā)動了蓄謀已久的攻擊。佳能為了獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，將自己的專利授予眾多日本企業(yè)貼牌銷售，并選擇小批量的個人小型復印機作為市場突破口，由于小型機市場進入門檻低，不需要單獨建立自己的銷售渠道和龐大的服務體系，所以避開了與施樂商業(yè)模式中核心資產的正面碰撞，但達到了步步蠶食的目的。與此同時，柯達和IBM在高端市場進入到施樂的地盤。這樣，施樂就在兩方面的前后夾擊下，步步退讓，據(jù)統(tǒng)計，1976-1982年間，施樂在美國的市場份額從82%下降到41%。

時任公司CEO的卡恩斯決定對日本企業(yè)實施反擊，策略是“以其人之道還治其人之身”，在美國實施一場質量革命。在這場質量革命中，施樂在日本的子公司富士施樂發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略棋子的作用，富士施樂早在50年代就是施樂全球化戰(zhàn)略的一部分，擁有東亞和東南亞市場的專賣權。70年代之后，富士施樂和其他日本企業(yè)一樣進行全面質量管理，并在1980年因為其創(chuàng)新性產品FX3500在日本獲得“戴明獎”。據(jù)統(tǒng)計，從1980年起，施樂公司和富士施樂在世界20個國家獲得了25個國家質量大獎。在美國，施樂公司兩次榮獲Malcolm Baldrige國家質量獎。在歐洲，1992年，施樂歐洲榮獲第一個歐洲質量獎。

施樂公司是第一家從日本競爭對手手中奪回失去的市場份額的大型美國企業(yè)，這或許是MBA教科書不厭其煩地反復講述這段故事的重要原因。

重拾數(shù)字化戰(zhàn)略

質量革命讓施樂守住了復印機市場陣地，但勝利之后，卻發(fā)現(xiàn)復印機產業(yè)被飛速發(fā)展的數(shù)字化革命邊緣化了。這時，威爾遜和麥克卡隆留下的數(shù)字化戰(zhàn)略才真正到了迫切需要實施的時候。

80年代早期，施樂以奧托電腦和中心，研發(fā)了star8010工作站，包括打印、掃描、復印、傳真等多功能，但是由于只能與施樂的設備兼容，無法與客戶的其他電腦連接，而這時IBM PC已經贏得了市場標準，star8010工作站沒有取得商業(yè)上的成功。

1985年開始，數(shù)字復印技術已成明顯的趨勢。第一，打印機成了計算機系統(tǒng)的一部分，與計算機連接；第二，成像處理不再依賴復印墨盒，轉移到計算機里虛擬成像；第三，它被廣泛聯(lián)網并進行集中或分散的本地和遠程處理。計算機化席卷復印、打印、傳真和更一般的文件處理?？傊?，原來在復印機盒子中的成像功能現(xiàn)在可以轉移到其他任何形式的計算機系統(tǒng)中，儲存、傳播和處理能力一起存在。

20世紀90年代，施樂再次面臨著數(shù)字時代的機遇。這一次，在保羅·阿萊爾的帶領下，施樂成功了。阿萊爾是卡恩斯的繼任者。按照阿萊爾的經營策略，施樂賣掉了與主業(yè)無關的公司，專注于主營業(yè)務。1994年，施樂開始將自己定位為文件管理公司，而不僅僅是復印機生產商，同時將公司的標志更改為像素化的“X”。施樂不斷推出數(shù)字化辦公設備，Document Workcenter 250是一種網絡化的多功能設施。1997年，施樂公司推出了Document Centre265數(shù)碼復印機，這是第一臺從產品開發(fā)的最初階段就充分考慮了環(huán)保需要的同類產品。其97%的部件被設計成為能夠再生處理，84%可以回收重新使用。

1999年，施樂數(shù)碼產品的銷售額為102億美元，模擬產品的銷售額為74億美元。數(shù)碼產品的營業(yè)額在1999年增長了53%，第一次超過了黑白復印機的總營業(yè)額。

再度沉浮

1999年4月到2000年5月，阿萊爾的繼任者托曼趕上了公司最困難的時期，在其任期內由于銷售下滑、虧損和財務丑聞，再加上互聯(lián)網泡沫的破滅，施樂公司的股票價格從64元跌到不到5元，市值縮水200億美元。

2001年8月，安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）臨危受命，出任CEO，制定了復興計劃，包括削減成本10億美元，出售非核心資產40億美元，并大幅度裁員。人員從1999年的98,000人銳減到2003年的67,800人。

安妮具有出眾的溝通能力，用遠見凝聚大家，即使在困難時期也不減少研發(fā)投資，2005年，安妮驕傲地宣布公司的研發(fā)保證其2/3的收入來自最新兩年研制的產品和服務。復興計劃收到了明顯效果，財務狀況逐步改善，2005年實現(xiàn)利潤9.78億美元，債務比例明顯下降。2008年，安妮成為了第一個獲得“年度CEO”榮譽的女性企業(yè)家。

2009年7月1日，黑人女性伯恩斯成為了最新一屆CEO。她上任后的第一個引人注目的動作就是65億美元收購商業(yè)流程外包企業(yè)ACS，這是一種向核心業(yè)務以外移植核心能力的大膽實驗，意味著施樂將從以往的文件管理的利基市場中走出，從前臺辦公服務轉向前后臺縱向一體化辦公服務。施樂在當今總價值1,320億的印刷品市場里競爭，對手很多；后臺辦公服務比如會計呼叫中心管理和人力資源處理是個更大的市場，價值4,000億，利潤也更高。施樂的這次冒險能否成功，我們拭目以待。

結論

施樂的轉型艱難告訴我們，每個產品或者產業(yè)都有其自身的生命周期，當一種產品或者產業(yè)成熟和飽和之后，一方面給壟斷者帶來了滾滾現(xiàn)金，另一方面又面臨了激烈的價格戰(zhàn)，尤其是來自高端的替代品的競爭，如何適應新的技術和商業(yè)生態(tài)，在新的生態(tài)中重新定位自己的核心，從而重新獲得一個有吸引力的市場，是一個企業(yè)能夠擺脫激烈競爭重新獲得差異化優(yōu)勢的關鍵，施樂和柯達都是依靠內部研發(fā)成長的傳統(tǒng)企業(yè)，擁有令人羨慕的專利，但這些已成生態(tài)的技術專利有可能在數(shù)字化浪潮中貶值和邊緣化，值得慶幸的是，施樂雖然錯過了自身發(fā)明的多項數(shù)字技術的商業(yè)化，是一個“外溢”效果大大高于“內部化”收益的企業(yè)，但它畢竟在硅谷的核心安裝了天線，面對復印行業(yè)的衰落，它能夠自我更新，將自己的核心轉移到數(shù)字化辦公設備和服務領域，從而在文件管理領域里重新確立了領先優(yōu)勢，雖然相對以往的絕對壟斷地位來說，這個行業(yè)似乎更小，市場容量不大，但成長空間很大。通過核心移植、品牌延伸，傳統(tǒng)產業(yè)的領導者可以在新興市場上重新煥發(fā)青春。