□ 文/中國石油經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院副院長 呂建中

文宣/圖

近日，有機(jī)會(huì)到深圳華為參觀考察，與公司的部分高管、專家進(jìn)行交流座談，對這個(gè)僅用了二十幾年時(shí)間，就從一家名不見經(jīng)傳的“二道販子”，成長為全球通信行業(yè)領(lǐng)跑者的世界級(jí)公司，留下了深刻的印象。多年來，華為的成功一直充滿著神秘感，它獨(dú)特的“狼文化”“危機(jī)文化”“冬天文化”等也是外界關(guān)注的熱點(diǎn)。這次近距離接觸華為，感受最深的是其成功光環(huán)背后的危機(jī)理念，即把危機(jī)和憂患意識(shí)視為公司創(chuàng)新力的源泉，用自我批判和恐懼磨練員工的意志，堅(jiān)持危中求機(jī)、以奮斗者為本。由此聯(lián)想到油氣產(chǎn)業(yè)乃至整個(gè)能源領(lǐng)域，歷史上的每一次重大技術(shù)創(chuàng)新和突破，幾乎都與各種各樣的危機(jī)緊密相連。中國石油要建成世界水平的綜合性國際能源公司，同樣需要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，依靠創(chuàng)新與奮斗。

下一個(gè)倒下的會(huì)是誰？

面對這樣一個(gè)快速崛起的世界級(jí)公司，今年初出版的一本書卻提出了《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》的質(zhì)疑。書中介紹了華為的創(chuàng)業(yè)、成長歷程，以危機(jī)意識(shí)和自我批評(píng)的風(fēng)格，提出了“華為何時(shí)會(huì)死去”“華為會(huì)不會(huì)倒下”等假設(shè)性命題進(jìn)行討論。據(jù)介紹，該書原名擬為《卓越與孤獨(dú)》，在征求華為的意見時(shí)，認(rèn)為名字太虛了，而且一再強(qiáng)調(diào)“華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯(cuò)了”。于是才有了現(xiàn)在這個(gè)看似危言聳聽卻深得華為創(chuàng)業(yè)者欣賞的書名。這次去華為調(diào)研得知，公司要求管理層人手一冊。

按照唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物的發(fā)展都有始有終、有生有死、盛極而衰，這是自然法則和規(guī)律，商業(yè)場上何嘗不是如此。在過去的一個(gè)多世紀(jì)里，黯然倒下的企業(yè)巨頭不計(jì)其數(shù)，能夠做到基業(yè)長青的百年老店如鳳毛麟角。上個(gè)世紀(jì)八十年代，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的名著《追求卓越》曾風(fēng)靡一時(shí)，書中備受贊譽(yù)的62家所謂的“卓越”公司，在隨后的20年中，絕大多數(shù)都遭遇了嚴(yán)重的困難。十幾年前，阿里·德赫斯也寫過一本《長壽公司》的書，他發(fā)現(xiàn)1970年的《財(cái)富》500強(qiáng)公司，到1983年時(shí)已有1／3不復(fù)存在。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國中小企業(yè)平均壽命在7年左右，大企業(yè)大約40年。中國中小企業(yè)平均壽命只有2.5年，大企業(yè)也僅有7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100多萬家。

正因?yàn)榇?，?yōu)秀的企業(yè)總是努力尋求基業(yè)長青之道。有的是通過描繪美好的愿景和目標(biāo)激發(fā)人們的熱情和信念，有的則是用危機(jī)、絕境喚醒人們的斗志和勇氣，所謂“恐懼造就偉大”。因此，華為的任正非則總是強(qiáng)調(diào)：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)來到的。”“華為沒有成功，只有成長”。當(dāng)被問及今后20年的發(fā)展遠(yuǎn)景時(shí)，任正非甚至回答：“20年以后的華為，我可以告訴你，兩個(gè)字：墳?zāi)??！?美國拍了部大片《2012世界末日》，于是華為就給自己的研究院取名“2012實(shí)驗(yàn)室”，一個(gè)準(zhǔn)備迎接末日的研發(fā)平臺(tái)。顯然，這個(gè)公司的核心價(jià)值就是自我批判，它總是假定公司明天就會(huì)垮掉，所以大家今天必須努力。

世界級(jí)公司必須充滿創(chuàng)新活力

吉姆·柯林在《從優(yōu)秀到卓越》一書中開宗明義就說：“優(yōu)秀是卓越的大敵，這一現(xiàn)象并非僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，它也是人類普遍面臨的問題”?！敖^大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，全是因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)都是優(yōu)秀的公司”。我們所要做的就是尋找出從優(yōu)秀到卓越的奧秘。同樣，另外一位管理大師杰格迪什·謝斯在《毀滅優(yōu)秀公司的七宗罪》一書中也寫道：為什么卓越公司會(huì)土崩瓦解？優(yōu)秀公司會(huì)重蹈覆轍？因?yàn)楫?dāng)公司走向卓越時(shí)，它們常常在不經(jīng)意間養(yǎng)成了影響其成功的壞習(xí)慣。這些致命的、毀滅性的壞習(xí)慣，歸結(jié)起來就是：自欺欺人、傲慢、自滿、競爭力依賴、競爭近視、數(shù)量沉迷以及領(lǐng)地守護(hù)。

還是回到華為。任正非曾多次提醒自己的員工：“華為經(jīng)過的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海?！睋?jù)介紹，華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，采取的基本上是高度分權(quán)式的管理模式，所謂的“一線作戰(zhàn)部隊(duì)”享有充分的決策權(quán)，機(jī)動(dòng)靈活。隨著企業(yè)的變大，在加強(qiáng)管理和監(jiān)控的過程中，權(quán)力越來越向總部集中，形成了中央集權(quán)模式，總部成為了事無巨細(xì)地指揮全球每個(gè)細(xì)節(jié)的龐然大物，“大企業(yè)病”開始找上門。面對這樣的嚴(yán)峻形勢，華為提出必須“讓聽的見炮聲的人來呼喚炮火”?！鞍阎笓]所建在能夠聽到炮聲的地方，把計(jì)劃、預(yù)算、核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽的見炮聲的人來決策。打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機(jī)關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管中心，而不是中央管控中心”。

翻開企業(yè)管理的歷史，集權(quán)與分權(quán)、條條與塊塊幾乎是個(gè)永恒的話題，站在不同層面和角度的管理者會(huì)有不同的看法。比如近年來比較流行的扁平化管理，在國外通常被視為一種分權(quán)的策略，傾向于授予基層單位更多的自主權(quán)，但在國內(nèi)卻帶有明顯的集權(quán)色彩，減少中間層級(jí)后，上一級(jí)對下一級(jí)管的更多、更細(xì)了。一般情況下，專業(yè)化管理意味著更多集權(quán)，區(qū)域化管理意味著更多放權(quán)。對于大企業(yè)、大公司來說，一旦總部習(xí)慣了大權(quán)、小權(quán)獨(dú)攬，就很難再“放開搞活”，根本不愿意給聽的見炮聲的前線指揮官分權(quán)。為此，華為采取了一些別具匠心的組織模式：總部的重大決策以各類專業(yè)委員會(huì)為主，而且突出強(qiáng)調(diào)專家的話語權(quán)和作用，從賢不從眾；公司內(nèi)部按業(yè)務(wù)設(shè)若干運(yùn)營中心BG（Business Group）,并擁有相對獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)EMT(Executive Management Team) ；公司采取輪值CEO制度，輪值期為六個(gè)月；建立以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系；員工業(yè)績考核每半年一次，等等。

要建立充滿活力的機(jī)制，必須有充滿活力的行為導(dǎo)向或價(jià)值觀。在華為，他們把“是客戶重要，還是領(lǐng)導(dǎo)重要？”這類問題視為大是大非，關(guān)系到公司的勝敗存亡。任正非警告說：“我們上下彌漫著一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客戶；向上匯報(bào)的膠片如此多姿多彩，領(lǐng)導(dǎo)一出差，安排如此精細(xì)、如此費(fèi)心，他們還有多少心思用在客戶身上？” “腦袋對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”的員工才有創(chuàng)造力，也才是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚沃赜煤酮?jiǎng)勵(lì)。正是由于華為把“狼”文化和叢林法規(guī)變成了一種現(xiàn)實(shí)的、充滿活力的機(jī)制，使這個(gè)總是擔(dān)心明天會(huì)倒下的公司，不僅沒有倒下，反而持續(xù)創(chuàng)新成長、越做越大。

虛心向世界一流公司學(xué)習(xí)

自從彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》問世以來，越來越多的企業(yè)致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型”組織，克服組織智障、謀求持續(xù)成長。學(xué)習(xí)型組織的理念，要求熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)，并善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，由于普遍延續(xù)著傳統(tǒng)的“等級(jí)權(quán)力控制模式”，主要強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的等級(jí)、分工、制度、流程等，客觀上存在著嚴(yán)重的學(xué)習(xí)智障，所謂的“學(xué)習(xí)型”往往變成一種口號(hào)，或者更多地傾向于員工個(gè)體的學(xué)習(xí)提高，真正取得良好成效的并不多。

任何一家試圖從小變大、從弱變強(qiáng)、從國內(nèi)走向國際的企業(yè)，都面臨著學(xué)習(xí)提高的問題。尤其是要進(jìn)入國際市場，規(guī)則和話語權(quán)在領(lǐng)跑者手里，必須先適應(yīng)和跟隨，然后才有資格去挑戰(zhàn)，甚至改變規(guī)則。在這方面，華為采取了完全開放的心態(tài)和思路，不惜“削足適履”，強(qiáng)調(diào)穿國際“鞋”，虛心向世界一流公司學(xué)習(xí)，持續(xù)開展先進(jìn)管理實(shí)踐。據(jù)介紹，華為從1997年開始，就一直邀請IBM等國際一流公司為其提供管理咨詢，將西方先進(jìn)的管理理念和技術(shù)有效地移植到公司的發(fā)展之中。過去5年里，它花了4億美元升級(jí)管理流程。用華為人自己的話說，沒有這些國際一流公司的管理咨詢支撐，就沒有今天的華為。對于國外先進(jìn)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)，華為用“照葫蘆畫瓢”的方式強(qiáng)硬推行，提出“先僵化，再固化、再優(yōu)化”的策略，在較短的時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)和管理的雙輪同步驅(qū)動(dòng)，效果令人心動(dòng)和震撼。

按照人類學(xué)習(xí)成長的規(guī)律，第一步應(yīng)當(dāng)是模仿，而模仿對象的選擇，直接決定著學(xué)習(xí)者未來的成長方向，所謂“近朱者赤，近墨者黑”。 在華為大規(guī)模進(jìn)入國際市場之初，面對眾多世界級(jí)的競爭對手，公司明確提出既要競爭，更要學(xué)習(xí)，向那些國際上最強(qiáng)的競爭對手學(xué)習(xí)，把他們當(dāng)作最好的老師。2003年，思科訴訟華為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)，公司陷入“滅頂?shù)奈C(jī)”之中。華為被迫應(yīng)戰(zhàn)，在應(yīng)訴中學(xué)會(huì)了什么叫國際規(guī)則，并“照貓畫虎”地學(xué)會(huì)了應(yīng)用國際規(guī)則。這場官司最終以和解告終，但“思科成就了華為”，給華為帶來了重大的發(fā)展轉(zhuǎn)機(jī)。思科的訴訟給華為做了一個(gè)全球廣告，“少說也是數(shù)十億美元的宣傳”。從此華為的國際化發(fā)展勢不可擋，闊步進(jìn)入全球通信制造企業(yè)的“第一梯隊(duì)”序列。這是思科當(dāng)初沒有想到的。

這些年，國內(nèi)比較流行“對標(biāo)”。企業(yè)通過設(shè)計(jì)一些可比指標(biāo)、采集大量報(bào)表數(shù)據(jù)，分析比較與先進(jìn)標(biāo)桿的差距，然后制定相應(yīng)的對策。其實(shí)，我們很難單純地依靠一些指標(biāo)數(shù)據(jù)，就能弄清楚什么是“國際一流”、“世界水平”，許多東西需要在實(shí)踐中體會(huì)。特別是在國際合資合作、市場競爭實(shí)踐中，只有放下架子、細(xì)心觀察、直接接觸、認(rèn)真遵從、虛心請教，才能真正領(lǐng)悟內(nèi)涵和差異，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)曲線的加速效應(yīng)。向競爭者、合作伙伴學(xué)習(xí)需要寬廣的胸懷，與“狼”共舞更需要膽略和自信。

“奮斗”是一種寶貴的資源

大凡了解一點(diǎn)華為的人都知道，那是一個(gè)奮斗者的樂園。華為認(rèn)為，自己沒有背景，也不擁有稀缺資源，更沒有什么可依賴的，唯有的資源就是艱苦奮斗，并堅(jiān)信“一天不奮斗，就可能出局”，“不奮斗，公司就只能崩潰”；天道酬勤，只有奮斗者才能生存。華為文化的核心集中體現(xiàn)在“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。在華為，“什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗”。

“以奮斗者為本”與華為的“狼文化”一脈相承?！捌髽I(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。”正因?yàn)榇?，“無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)難后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人的身影”。在華為，與“以奮斗者為本”相配套的是“不讓奮斗者吃虧”的制度保障。華為吸引優(yōu)秀人才的不僅是收入高，而且奮斗者可以按照貢獻(xiàn)獲得持有公司股份的機(jī)會(huì)，分享公司的成長。公司建立有獎(jiǎng)勵(lì)回溯機(jī)制，防止可能的短期利益導(dǎo)向和不恰當(dāng)?shù)膫€(gè)人行為對公司利益造成影響。

眾所周知，社會(huì)的創(chuàng)造活力來自于奮斗精神。幾年前，有一篇關(guān)于美國硅谷的報(bào)道文章—《不眠的硅谷》。文中寫道：這些編程人員、軟件開發(fā)人員、企業(yè)家及項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)守“睡著了，你就會(huì)失敗”的信條，憑著遠(yuǎn)大的理想，憑著癡迷和熱愛，他們會(huì)坐在顯示屏前一直工作到凌晨四五點(diǎn)鐘，有時(shí)甚至到六點(diǎn)，而不是舒舒服服地躺在床上。這就是參與超越時(shí)區(qū)的國際市場的代價(jià)：每天都有新的起點(diǎn)，不斷狂熱地開發(fā)著“因特網(wǎng)”技術(shù)。想要做英雄，先問問做英雄的代價(jià)！在硅谷，睡覺是一種奢侈，“睡得太久，就會(huì)有人搶先得到專利、升職、項(xiàng)目資金或市場份額?！薄叭绻闼尚甘畠|分之一秒，你就會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)！”

在這次調(diào)研中，華為人對中國石油的國際化發(fā)展和艱苦奮斗精神十分敬佩。他們說在世界各地經(jīng)常遇到中國石油的員工，大家都是中國企業(yè)國際化發(fā)展的奮斗者。中國石油把大慶精神、鐵人精神帶到了世界各地，為中國企業(yè)贏得了聲譽(yù)。任何一個(gè)企業(yè)，只要做大了，都容易過上太平日子，不愿再作奮斗者，甚至“刀槍入庫”。艱苦奮斗可以帶來成功，一旦丟掉了，就又會(huì)走向失敗。艱苦奮斗是一種精神和傳統(tǒng)，要保持下去并弘揚(yáng)光大，還要與現(xiàn)代企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，直接融入到體制、機(jī)制和流程的設(shè)計(jì)運(yùn)營之中，真正實(shí)現(xiàn)制度化安排。