本刊記者 趙培培

面對(duì)行業(yè)變革，獸藥企業(yè)何去何從？2012中國(guó)獸藥策劃網(wǎng)年會(huì)紀(jì)實(shí)

本刊記者 趙培培

在過(guò)去的2012年，如果用一個(gè)詞來(lái)概括中國(guó)的畜牧養(yǎng)殖行業(yè)，沒有什么比“變革”更恰當(dāng)了。集約化養(yǎng)殖的快速發(fā)展挑戰(zhàn)著這個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上所有個(gè)體的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及思維方式，迫使他們必須找到新的方法適應(yīng)養(yǎng)殖業(yè)的這一變革，以求得生存下來(lái)的權(quán)利與機(jī)會(huì)。

獸藥企業(yè)作為這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的一員，當(dāng)然無(wú)法回避這一變革。實(shí)際上在近兩年中，整個(gè)獸藥行業(yè)正在發(fā)生著翻天覆地的變革，在這個(gè)變革的舞臺(tái)上，占行業(yè)70%～80%的中小獸藥企業(yè)受到的沖擊最大，在中小企業(yè)奮力突圍的道路中，貌似已經(jīng)走在第一陣營(yíng)中的大企業(yè)可以高枕無(wú)憂，其實(shí)這只是表象，在變革的過(guò)程中，大企業(yè)的問(wèn)題一點(diǎn)都不比中小企業(yè)少，只是所處的階段不同，面臨的問(wèn)題也不同而已。那么，在這場(chǎng)變革中，獸藥企業(yè)究竟面臨著哪些挑戰(zhàn)？又該如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)？在2012年的年末，從中國(guó)獸藥策劃網(wǎng)年會(huì)上，來(lái)自獸藥企業(yè)和行業(yè)咨詢業(yè)機(jī)構(gòu)的代表從不同角度給了我們一些答案。

獸藥企業(yè)營(yíng)銷理念變革：從單打獨(dú)斗到資源營(yíng)銷

大家都知道獸藥企業(yè)同質(zhì)化，營(yíng)銷上大家都是按同一個(gè)營(yíng)銷思維來(lái)做這樣一個(gè)市場(chǎng)，做來(lái)做去就是同質(zhì)化，沒辦法改變目前這樣的一個(gè)業(yè)態(tài)。所以只有在資源整合模式思維上改變以后，才能構(gòu)建新的思維模式來(lái)突圍我們現(xiàn)有行業(yè)格局。用資源整合而不是真正的拼殺，只要同質(zhì)化那就是紅海，只有新的模式才能進(jìn)入藍(lán)海。

劉瑜： 武漢科前動(dòng)物生物制品有限責(zé)任公司總經(jīng)理

一、資源營(yíng)銷的概念

中國(guó)的獸藥企業(yè)習(xí)慣一個(gè)人戰(zhàn)斗，因此缺乏資源協(xié)同共進(jìn)。即使有協(xié)同合作，也是習(xí)慣考慮單方局部利益而缺乏共同長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；合作成功，我們往往習(xí)慣獨(dú)享利益，缺乏共享分配機(jī)制。

資源營(yíng)銷就是整合和聚焦資源。首先是要聚焦在產(chǎn)品，我們一個(gè)企業(yè)做一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品，十個(gè)企業(yè)就能整合十個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品，我們十個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)就是局部的龍頭企業(yè)。聚焦在服務(wù)，有好的產(chǎn)品必須有好的服務(wù)，最終還是聚焦在終端。

資源整合的共享資源、共享利益模式。突破我們現(xiàn)在的思維格局，不要老是打著自己的“小九九”，否則不能真正的做成我們的資源整合。

關(guān)于創(chuàng)新，我認(rèn)為有三點(diǎn)。思維創(chuàng)新有理念（意識(shí)）、思路、舉措、執(zhí)行、提升。機(jī)制創(chuàng)新中利益機(jī)制創(chuàng)新是核心。資源創(chuàng)新里包含資源豐富、資源更新、資源利用創(chuàng)新。

二、資源營(yíng)銷對(duì)于獸藥企業(yè)的意義

以前做企業(yè)只要做到產(chǎn)品好、質(zhì)量好、服務(wù)好就可以吃遍這個(gè)行業(yè)，但現(xiàn)在我覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這樣企業(yè)也做不大。我覺得是視野更寬、速度更快、創(chuàng)新更強(qiáng)。我在思考一個(gè)問(wèn)題，做獸藥的企業(yè)家我們?nèi)ニ伎际裁?？世界有一個(gè)90%俱樂部，世界藥品的90%份額就是不到十家的巨頭所掌握。做醫(yī)藥的去做獸藥廠，從上游往下游走很難成功，因?yàn)樗麄兊乃季S很難改變，競(jìng)爭(zhēng)層面不一樣。為什么我們總在獸藥這個(gè)領(lǐng)域做，我們有沒有去做整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的考慮？也許我們?cè)卺t(yī)藥層面的一些做法，拿過(guò)來(lái)做獸藥就會(huì)有不一樣的效果。目前行業(yè)里邊能有往上走、做整個(gè)醫(yī)藥的還不多。

現(xiàn)在我們更多的是談的縱向供應(yīng)鏈：上游、中游、下游，我覺得我們應(yīng)該向橫向利益共同體轉(zhuǎn)變。比如說(shuō)正邦集團(tuán)，做整個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)單純?nèi)プ隹v向的供應(yīng)鏈、就很難走得通，于是他就逐漸把和政府之間的關(guān)系做好，于是得到了很多幫助和扶持。

經(jīng)銷多樣化應(yīng)該向經(jīng)銷專營(yíng)化、主營(yíng)化，現(xiàn)在的經(jīng)銷商不是以多取勝、以雜取勝，而是以專取勝。

我們做企業(yè)肯定會(huì)有一個(gè)產(chǎn)品體系，有的企業(yè)只是有一個(gè)好的產(chǎn)品并沒有形成體系。而營(yíng)銷策略重點(diǎn)在于“體系”。

產(chǎn)品體系：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列化，優(yōu)勢(shì)拳頭產(chǎn)品。

價(jià)格體系：市場(chǎng)保護(hù)的核心、利益保障的關(guān)鍵

渠道體系：網(wǎng)絡(luò)渠道、大用戶渠道、資源整合渠道

銷售促進(jìn)體系：促銷促進(jìn)、活動(dòng)促進(jìn)、服務(wù)促進(jìn)

我們的營(yíng)銷沒有后勁的時(shí)候，可以回到原點(diǎn)重新思考我們有哪些營(yíng)銷思想資源？武漢有個(gè)企業(yè)的廣告說(shuō)的很好“思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)”。我們知道營(yíng)銷四大支柱：以市場(chǎng)為中心 、顧客滿意、組合宣傳、贏利性。拿養(yǎng)豬來(lái)說(shuō)，以前以散戶為主、現(xiàn)在以規(guī)?；癁橹?，有的企業(yè)做會(huì)議營(yíng)銷很好，一個(gè)促銷就能處理很多產(chǎn)品，但這是真的滿足客戶需求、客戶滿意了嗎？這只是一個(gè)庫(kù)存轉(zhuǎn)換而已。還有就是你怎樣能進(jìn)行組合的宣傳，找到自己的盈利模式，才能有很好的發(fā)展。

需求導(dǎo)向是客觀存在的，現(xiàn)在的養(yǎng)豬企業(yè)是不是對(duì)技術(shù)有很大需求？100頭左右的豬場(chǎng)老板懂得管理養(yǎng)豬就一般都沒有問(wèn)題，大的豬場(chǎng)有很強(qiáng)的技術(shù)能力、缺的是管理能力。消費(fèi)者導(dǎo)向是一個(gè)主觀的導(dǎo)向，拿魚藥來(lái)說(shuō)，湖北的養(yǎng)殖不錯(cuò)、但這里是治療為主的用藥習(xí)慣，所以微生態(tài)制劑不會(huì)賣很多，地域、季節(jié)、人的思維習(xí)慣是很大的影響因素。競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向，我們老是有人孤芳自賞：為什么我們這么好的產(chǎn)品賣得沒有別人好？新做企業(yè)的老板要考慮幾個(gè)問(wèn)題：你為什么要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)？你有哪些特色？

現(xiàn)在的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，有人說(shuō)可以研究新產(chǎn)品去。但新產(chǎn)品的開發(fā)又哪有那么容易？正是因?yàn)殡y，所以才會(huì)有產(chǎn)品的同質(zhì)化。

如何找到營(yíng)銷的著力點(diǎn)呢？我認(rèn)為可以從“服務(wù)”上找到。首先，從配套服務(wù)向解決問(wèn)題的服務(wù)轉(zhuǎn)變（銷售產(chǎn)品，配套服務(wù)，服務(wù)是被動(dòng)的，產(chǎn)品難賣；服務(wù)為主，配套產(chǎn)品，產(chǎn)品是必需的，銷售易成）?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是在做乞丐營(yíng)銷，就像乞丐拿著碗一樣拿著自己的產(chǎn)品找到客戶說(shuō)：你買我的產(chǎn)品吧、我的好。所以必須要換一種方式，從服務(wù)入手。

然后，從服務(wù)小戶、散戶向服務(wù)大戶轉(zhuǎn)變（服務(wù)意識(shí)需要增強(qiáng)、服務(wù)能力需要提高、服務(wù)方式需要改變）。這個(gè)需要企業(yè)的老板敢于去轉(zhuǎn)變，不是所有企業(yè)都能有這個(gè)能力和膽量的。

再次，從銷售產(chǎn)品向推廣理念、技術(shù)轉(zhuǎn)變（領(lǐng)先的理念、先進(jìn)的技術(shù)、執(zhí)著的執(zhí)行）。我們把產(chǎn)品的推廣融入到技術(shù)的推廣當(dāng)中去，而不是把技術(shù)的推廣融入到產(chǎn)品的推廣當(dāng)中去。很多營(yíng)銷人容易在這里出問(wèn)題。

關(guān)于服務(wù)的策略，我個(gè)人認(rèn)為，未來(lái)行業(yè)的主宰是需要專業(yè)化的服務(wù)和非專業(yè)化的推廣，對(duì)于動(dòng)物的疾病，我有專業(yè)的治療方案；而做推廣我就理解為會(huì)議推廣，拿專業(yè)技術(shù)以外的能解決客戶問(wèn)題的知識(shí)、內(nèi)容和大家分享，比如說(shuō)管理。現(xiàn)在很多會(huì)議就是在講病、講技術(shù)，但這都不是大家最主要的需求了。

獸藥企業(yè)營(yíng)銷模式變革：從“技術(shù)營(yíng)銷”到“根據(jù)地營(yíng)銷”

“獸藥技術(shù)營(yíng)銷模式”的開創(chuàng)成就了獸藥企業(yè)的“輝煌十年”，而其創(chuàng)始人戈軍珍先生更是獸藥行業(yè)著名的營(yíng)銷人。十年過(guò)去了，隨著養(yǎng)殖規(guī)模的變化，養(yǎng)殖者層次的提高，“獸藥技術(shù)營(yíng)銷模式”受到了前所未有的挑戰(zhàn)，那么在新的市場(chǎng)模式下，戈軍珍對(duì)獸藥營(yíng)銷又有哪些思考，在本次年會(huì)上，他為與會(huì)者做了分享。以下為戈軍珍先生的分享內(nèi)容。

戈軍珍：北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA，獸藥技術(shù)營(yíng)銷模式創(chuàng)始人?，F(xiàn)任河北沽源綠源農(nóng)牧開發(fā)有限公司董事長(zhǎng)、石家莊華駿動(dòng)物藥業(yè)有限公司總經(jīng)理、湖南圣雅凱生物科技有限公司獨(dú)立董事、中國(guó)獸藥策劃網(wǎng)高級(jí)顧問(wèn)。

野兔的故事：野兔和家兔有一個(gè)最大的區(qū)別，野兔是不打洞的。野兔一般是找個(gè)樹根或者山坡腳下的小坑，以后這就是它的窩了。有句話叫“兔子不吃窩邊草，兔子必走回頭路”，野兔吃草的時(shí)候，晚上往外跑，凌晨往回跑，白天休息。野兔走的時(shí)候，從一個(gè)路出去，吃完草，一定從原路返回。也許野兔認(rèn)為，我來(lái)的時(shí)候，這條路沒有事；那么我回來(lái)的時(shí)候一定要從這條路走。反正無(wú)論野兔具體怎么想，它就是按這么一個(gè)規(guī)律行事。套野兔的正是抓住了這個(gè)規(guī)律，一旦斷定野兔走的是單線，就在那道上置好野兔套子。兔子那么聰明卻死在經(jīng)驗(yàn)上，所以我也不敢說(shuō)有經(jīng)驗(yàn)。我們做企業(yè)也一樣，需要有嘗試新的東西。營(yíng)銷能讓我們的企業(yè)生存下來(lái)，但管理也很重要，能使我們健康的活下去。像人一樣，如果身體不健康，活著也很難受，企業(yè)也是如此。

一、2000年以來(lái)幾種典型的獸藥營(yíng)銷模式

首先我們來(lái)看2000年以來(lái)，獸藥行業(yè)幾種常見的營(yíng)銷模式或手段。技術(shù)營(yíng)銷，我最有發(fā)言權(quán)，2000年我有的想法，2001年開始具體實(shí)施。技術(shù)營(yíng)銷是指獸藥生產(chǎn)企業(yè)招聘大量技術(shù)人員，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)、在熟悉自己產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，以經(jīng)銷商為媒介，通過(guò)直接為養(yǎng)殖戶服務(wù)而間接銷售獸藥產(chǎn)品的營(yíng)銷模式。這里邊大量的技術(shù)人員說(shuō)白了就是產(chǎn)品專家，或者說(shuō)是推廣專員。

多品牌營(yíng)銷，剛開始我也在做，這種模式后來(lái)被很多企業(yè)無(wú)限放大，現(xiàn)在幾乎成為假冒偽劣的代名詞。會(huì)議營(yíng)銷，豬藥里邊的廣東騰駿、雞藥里邊的青島綠曼等。概念營(yíng)銷，就是炒概念，例如“納米技術(shù)、深度萃取、轉(zhuǎn)移因子、金絲桃素、金剛酸胺、奧司他韋等”，在病毒方面我們獸藥從不缺少概念。深度營(yíng)銷，代表是山東六和與大北農(nóng)。擁有三個(gè)概念：滾動(dòng)式發(fā)展、深度出貨、分銷理論。成本領(lǐng)先，河北遠(yuǎn)征的青鏈霉素就是這樣的。產(chǎn)品領(lǐng)先，鄭州三葉的中藥粉劑在東北市場(chǎng)做的非常好，某方面一直長(zhǎng)盛不衰而且價(jià)格很高，我一直在關(guān)注他們。

二、傳統(tǒng)營(yíng)銷模式中的一些問(wèn)題

從傳統(tǒng)的銷售路徑來(lái)看，為什么治療藥的藥物沒有添加劑那么容易做？因?yàn)橹委熕幗?jīng)過(guò)獸醫(yī)這一關(guān)卡，而獸醫(yī)用藥則受到個(gè)人的用藥習(xí)慣和專業(yè)知識(shí)、利益的誘導(dǎo)，疫苗和添加劑則有自己的應(yīng)用程序、誰(shuí)都能用。

傳統(tǒng)營(yíng)銷模式存在的問(wèn)題：（1）人員推廣是主流，“銷售高手”受青睞。（2）“一對(duì)一”作戰(zhàn)，難度越來(lái)越大。（3）一人一塊市場(chǎng)，“單打獨(dú)斗，自生自滅”。（4）無(wú)法起到轟動(dòng)效應(yīng)。（5）經(jīng)銷商嚴(yán)重依賴于“神醫(yī)”。（6）人員單產(chǎn)低、效率低、周期長(zhǎng)。（7）企業(yè)、個(gè)人短期行為嚴(yán)重，不重視銷售人員的培養(yǎng)。

三、未來(lái)動(dòng)保行業(yè)營(yíng)銷模式：根據(jù)地營(yíng)銷

什么是“根據(jù)地營(yíng)銷”？

首先我們思考一個(gè)問(wèn)題：在中國(guó)誰(shuí)是最后的勝利者？世界名牌、亞洲名牌、中國(guó)名牌、地方名牌在中國(guó)賣的都怎么樣？中國(guó)最牛的是誰(shuí)？山寨版！山寨是什么？仿別人的時(shí)候加入創(chuàng)新。戰(zhàn)爭(zhēng)年代的啟示：二戰(zhàn)時(shí)期，世界名牌是美國(guó)、蘇聯(lián)，亞洲名牌是日本，中國(guó)名牌是蔣介石，區(qū)域名牌是李宗仁、張學(xué)良、閻錫山，而毛澤東當(dāng)時(shí)什么名牌也不是，但誰(shuí)是最后的勝利者？“秋收起義”失敗后，上井岡山的隊(duì)伍有多少人？第一次“反圍剿”時(shí)又有多少人？抗戰(zhàn)初期，八路軍有多少人？抗戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，八路軍、新四軍共有多少人？毛澤東式的成功：星星之火可以燎原——根據(jù)地式生存與崛起。

對(duì)于我們小企業(yè)，什么是根據(jù)地市場(chǎng)？銷量第一，至少前三；銷量穩(wěn)定較長(zhǎng)的時(shí)間，至少3～5年；獲得用戶品牌認(rèn)知——區(qū)域名牌。

如何快速建立根據(jù)地？很多人在做團(tuán)伙營(yíng)銷而不是團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，什么是團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷？團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)、組織分工，大家都有自己的事情要做。獸藥企業(yè)的團(tuán)隊(duì)可以有三支隊(duì)伍：情報(bào)隊(duì)、野戰(zhàn)軍和地方軍，分別負(fù)責(zé)收集信息、拿下市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)。團(tuán)隊(duì)組成我們可以配置：市場(chǎng)專員（新手）、客戶顧問(wèn)（老手）、技術(shù)顧問(wèn)（專家），而團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷戰(zhàn)略則是：新手踩點(diǎn)、老手成交、技術(shù)專家推廣與維護(hù)。

獸藥企業(yè)服務(wù)對(duì)象變革：從小規(guī)模養(yǎng)殖到集團(tuán)化養(yǎng)殖

面對(duì)養(yǎng)殖業(yè)的集約化，很多獸藥企業(yè)把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了養(yǎng)殖集團(tuán)。但是面對(duì)與散養(yǎng)者完全不同的服務(wù)需求，獸藥企業(yè)應(yīng)該怎樣制定服務(wù)策略以贏得養(yǎng)殖集團(tuán)的信任，從而使自己的產(chǎn)品進(jìn)入到其中？進(jìn)入后，又該怎樣維護(hù)這一合作關(guān)系？針對(duì)這些問(wèn)題，曾經(jīng)有過(guò)成功運(yùn)作養(yǎng)殖集團(tuán)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的潘志剛先生用自己的親歷體會(huì)為與會(huì)者做了解讀。

潘志剛：中國(guó)獸藥策劃網(wǎng)高級(jí)顧問(wèn)，農(nóng)牧行業(yè)知名企業(yè)教練，北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA。1991年開始進(jìn)入營(yíng)銷領(lǐng)域，先后在國(guó)內(nèi)知名家電集團(tuán)和世界500強(qiáng)企業(yè)從事營(yíng)銷管理工作，1996年開始進(jìn)入咨詢業(yè)并涉足農(nóng)牧行業(yè)，已為20多家公司和政府機(jī)構(gòu)提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，并締造了多個(gè)業(yè)界奇跡；是山東信得集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和營(yíng)銷隊(duì)伍的締造者。

本人2000年進(jìn)入獸藥行業(yè)，到山東信得藥業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“信得”）。很多人說(shuō)我在信得創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，使其銷量幾乎每年都要翻一番。信得2004年的銷售額大概在1.3億，原因在于信得是第一家專注于家禽龍頭企業(yè)運(yùn)營(yíng)的獸藥企業(yè)。

一、獸藥企業(yè)進(jìn)入養(yǎng)殖集團(tuán)應(yīng)具備的條件

2012年很多獸藥企業(yè)的銷量在下降，很多企業(yè)老板感覺很難做。每一個(gè)老板都想把自己的企業(yè)做大，那么面對(duì)現(xiàn)在的現(xiàn)狀，你的企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)是什么？中國(guó)未來(lái)不會(huì)有很多的獸藥企業(yè)，因?yàn)樾竽列袠I(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)最有生命力，我認(rèn)為中國(guó)將來(lái)養(yǎng)殖業(yè)主流一定是全產(chǎn)業(yè)鏈、大型養(yǎng)殖場(chǎng)，國(guó)家也在扶持這些企業(yè)。未來(lái)三年到五年，國(guó)家一定會(huì)用較大力度來(lái)限制抗生素，食品安全將是十分重要的事情。而現(xiàn)在大概有90%的獸藥企業(yè)的產(chǎn)品都是以抗生素為主的，所以將來(lái)會(huì)有很多獸藥企業(yè)倒掉。

對(duì)于家禽藥物企業(yè)，如果你想做到銷量5 000萬(wàn)以上，那么你就離不開集團(tuán)化公司，只去做規(guī)?；碾u場(chǎng)也可以，但不會(huì)有很大的份額?，F(xiàn)在最大的集團(tuán)化公司應(yīng)該是圣農(nóng)，大概有1.2億的雞，每只一元錢的藥費(fèi)，就是1.2億的銷量。

對(duì)于面對(duì)集團(tuán)化公司，當(dāng)下很多人不知道如何去做，有的還很忐忑、感覺難度大?，F(xiàn)在很多集團(tuán)化公司都是招標(biāo)，還有需要提供稅務(wù)證明、注冊(cè)資金的限制等，這些條件或多或少成為了很多企業(yè)的難處。

我在信得其實(shí)只干了三件事，將集團(tuán)化公司作為核心業(yè)務(wù)、拉起一支隊(duì)伍來(lái)、為這支隊(duì)伍營(yíng)造一種“能打仗”的文化。集團(tuán)化公司能不能做？這是一個(gè)戰(zhàn)略性的問(wèn)題。做企業(yè)首先要明白自己能干什么，首先要做減法，當(dāng)時(shí)信得就砍掉了很多產(chǎn)品。信得當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的情況一樣，人手似乎不夠，當(dāng)時(shí)我們想人這么少能干什么？發(fā)到全國(guó)各地就都找不著了，還不如每人去盯一個(gè)客戶。再好的產(chǎn)品、方案，一定要讓你的用戶知道、建立良好的溝通機(jī)制；做集團(tuán)化很大的好處就是能夠以點(diǎn)帶面，很多養(yǎng)殖集團(tuán)都是限制性帶藥的，所以我們對(duì)口養(yǎng)殖集團(tuán)會(huì)有很大的市場(chǎng)。信得后來(lái)做的疫苗代理不錯(cuò)，也是因?yàn)榉e累了很多集團(tuán)化客戶資源。

不同的行業(yè)戰(zhàn)略制定其實(shí)差不多，就是首先要明確當(dāng)前行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，然后制定戰(zhàn)略。所以現(xiàn)在如果有企業(yè)還想再去社會(huì)養(yǎng)雞上面“撈點(diǎn)錢”，就是自找死路。國(guó)家一直在扶持集團(tuán)化的養(yǎng)殖場(chǎng)，就像信得的客戶諸城外貿(mào)得到了政府大力的幫助，所以中國(guó)養(yǎng)殖業(yè)的未來(lái)在集團(tuán)龍頭這里?，F(xiàn)在半產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)未來(lái)也將是產(chǎn)業(yè)鏈模式。未來(lái)畜牧行業(yè)是以集團(tuán)化公司為主體的，進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，劉永好說(shuō)的就非常對(duì)：“未來(lái)畜牧行業(yè)的企業(yè)龍頭是食品加工企業(yè)”。例如豬價(jià)的漲跌，雙匯、金鑼不會(huì)受到很大影響。

二、獸藥企業(yè)運(yùn)作集團(tuán)面臨的難題

不敢碰、風(fēng)險(xiǎn)大、門檻高、無(wú)處下手、對(duì)團(tuán)隊(duì)缺乏信心、現(xiàn)金流不允許、投入產(chǎn)出預(yù)期無(wú)法評(píng)估、嫌麻煩等，如果你企業(yè)沒有足夠的融資能力、現(xiàn)金流不是很好，那么我不建議你去做集團(tuán)，但是你可以嘗試找一些結(jié)款比較快的集團(tuán)企業(yè)。還有就是很多企業(yè)感慨客戶一年多沒有回款，有時(shí)是你的問(wèn)題而不是客戶的問(wèn)題。很多企業(yè)都是碰一碰，感覺不行然后就放棄了。

三、運(yùn)作集團(tuán)的關(guān)鍵點(diǎn)

首先，是個(gè)一把手工程，是因?yàn)樽黾瘓F(tuán)公司涉及到需要財(cái)務(wù)上的重大支持、運(yùn)作集團(tuán)會(huì)產(chǎn)生很大的交際費(fèi)用，這都需要企業(yè)的老板拍板；大客戶需要老板親自做，像一億以上、兩億以上的企業(yè)老板可以不去，老板（高管）親自去見大客戶才能了解各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。

其次，做大集團(tuán)不是立竿見影的事情，策略需要堅(jiān)守與執(zhí)著，這點(diǎn)非?？简?yàn)老板，當(dāng)初信得搞定吉林德大就用了九個(gè)月。再次，難在進(jìn)入，重在推廣。很多人認(rèn)為集團(tuán)企業(yè)開發(fā)難，但是推廣才是難上之難、更關(guān)鍵。很多企業(yè)就是好不容易進(jìn)去大龍頭客戶了，卻發(fā)現(xiàn)沒有量。

然后，傳遞價(jià)值觀非常重要，價(jià)值觀的事情說(shuō)小就小說(shuō)大也很大，營(yíng)銷就是了解并且?guī)椭鉀Q客戶的需求，而客戶是由人組成的，人受到價(jià)值觀的影響，所以價(jià)值觀的傳遞也十分重要。另外還有分層次、選對(duì)人、靠團(tuán)隊(duì)等關(guān)鍵的操作點(diǎn)，時(shí)間有限，咱們有時(shí)間再交流。

最后，如果你有理想、有良好的現(xiàn)金流，你可以選擇去做大集團(tuán)客戶，或者有步驟有目的做試點(diǎn)，那么你將會(huì)有一個(gè)大的發(fā)展。

獸藥銷售渠道變革：從代理商到終端用戶

獸藥企業(yè)的服務(wù)對(duì)象發(fā)生了變化，養(yǎng)殖集團(tuán)與散養(yǎng)者相比有著不同的獸藥采購(gòu)需要，那么隨之而來(lái)的就是銷售渠道的轉(zhuǎn)變。很多中小企業(yè)采取“一站到底”的銷售模式，直接面向終端市場(chǎng)，但是仍然有企業(yè)在走“經(jīng)銷商”的渠道，那么這其中有哪些差別？獸藥企業(yè)又該如何選擇自己的銷售渠道？本次年會(huì)上，擁有多年獸藥經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)獸藥集團(tuán)董事長(zhǎng)楊俊青先生就他本人對(duì)獸藥銷售渠道的變化觀察解讀了“變革期獸藥銷售渠道轉(zhuǎn)型的意義”。

楊俊青：長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)獸藥集團(tuán)董事長(zhǎng)，東三省著名獸藥經(jīng)銷商，其帶領(lǐng)的長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)獸藥集團(tuán)自2006年以來(lái)連續(xù)五年在吉林省同行業(yè)中保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)第一，2012年預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)額6000余萬(wàn)元，與此同時(shí)企業(yè)品牌快速成長(zhǎng)，長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)獸藥品牌成為吉林省獸藥行業(yè)第一品牌，東北三省獸藥行業(yè)知名品牌。

一、獸藥產(chǎn)品銷售渠道

1.獸藥生產(chǎn)企業(yè)——獸藥代理商——獸藥零售商（基層獸醫(yī)）——養(yǎng)殖場(chǎng)。

2.獸藥生產(chǎn)企業(yè)——獸藥零售商（基層獸醫(yī)）——養(yǎng)殖場(chǎng)。

3.獸藥生產(chǎn)企業(yè)——獸藥代理商——養(yǎng)殖場(chǎng)（放養(yǎng)龍頭）。

4.獸藥生產(chǎn)企業(yè)——養(yǎng)殖場(chǎng)（放養(yǎng)龍頭）。

二、上述四種渠道哪個(gè)更好？

其實(shí)沒有哪個(gè)更好，對(duì)于不同的市場(chǎng)和不同的時(shí)期以及不同的產(chǎn)品，只能是哪一種更適應(yīng)市場(chǎng)。目前在獸藥市場(chǎng)上，這四種渠道方式都存在。但是由于養(yǎng)殖業(yè)的逐步規(guī)?；?，獸藥生產(chǎn)企業(yè)被動(dòng)地轉(zhuǎn)變銷售渠道是大勢(shì)所趨。更有積極意義的是很多獸藥生產(chǎn)企業(yè)從產(chǎn)品定位和轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式開始，主動(dòng)轉(zhuǎn)變銷售渠道的發(fā)展。還有一些新生企業(yè)從一開始就定位在第3種或者第4種渠道上。

總的看獸藥銷售渠道的轉(zhuǎn)變，在形式上主要表現(xiàn)在銷售渠道縮短。在特點(diǎn)上表現(xiàn)在突出了產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)。在產(chǎn)品上更加突出預(yù)防、保健、消毒產(chǎn)品和高效治療產(chǎn)品。

使用那種銷售渠道，是否轉(zhuǎn)變銷售渠道，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。這取決于企業(yè)決策者對(duì)于短期市場(chǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)的分析和判斷、取決于企業(yè)的人才實(shí)力和資金實(shí)力，也取決于企業(yè)現(xiàn)有銷售渠道是否適應(yīng)市場(chǎng)。

三、現(xiàn)在的獸藥生產(chǎn)企業(yè)采用哪種銷售渠道？

企業(yè)的銷售渠道是根據(jù)自己企業(yè)的現(xiàn)狀制定的，中國(guó)2000多家獸藥生產(chǎn)企業(yè)，不可能千篇一律。上面講過(guò)，采用什么樣的銷售渠道，是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的實(shí)力、企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)的現(xiàn)狀來(lái)決定的。那么中國(guó)的獸藥企業(yè)都采用哪種銷售渠道呢？

1.產(chǎn)品定位較高，效果很好，有人才和資金實(shí)力的大企業(yè)，一般采用第3、第4種渠道模式，這兩種渠道模式較好。從獸藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和適應(yīng)養(yǎng)殖業(yè)規(guī)?；蠓矫嬷v，這是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。這兩種模式拋開了零售商和基層獸醫(yī)環(huán)節(jié)，拉近了企業(yè)和終端養(yǎng)殖場(chǎng)之間的距離，同時(shí)減少中間環(huán)節(jié)可以讓產(chǎn)品以更低的價(jià)格走進(jìn)養(yǎng)殖場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)利潤(rùn)，也能使企業(yè)的服務(wù)更快到達(dá)養(yǎng)豬場(chǎng)。在企業(yè)還不具備快速開發(fā)市場(chǎng)和全面管理市場(chǎng)能力的情況下，最好采用第3種渠道模式，充分利用代理商的資源和能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的目的。如果企業(yè)具備了全面的市場(chǎng)資源和管理市場(chǎng)的能力，也可以采取第4種渠道模式。實(shí)際情況是，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外絕大多數(shù)知名品牌大型獸藥生產(chǎn)企業(yè)都采用第3種渠道方式，并且很成功。也有部分這樣的企業(yè)是采取第3種和第4種渠道方式并行的做法。

2.產(chǎn)品定位大眾化、效果不突出、人才實(shí)力和資金實(shí)力不強(qiáng)的中小企業(yè)一般采取第1種和第2種渠道模式，這種模式比較容易執(zhí)行?，F(xiàn)階段老企業(yè)還能有穩(wěn)定的業(yè)績(jī)，新企業(yè)還能很快進(jìn)入市場(chǎng)，從而給企業(yè)爭(zhēng)取發(fā)展的時(shí)間。但是從獸藥行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和養(yǎng)殖業(yè)規(guī)?；M(jìn)程的要求來(lái)看，這只能是暫時(shí)的權(quán)宜之計(jì)。幾年之內(nèi)還是要轉(zhuǎn)變的。這兩種模式的好處，一是很快就能找到合作對(duì)象，代理商或者零售商，建立起客戶網(wǎng)絡(luò)，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)一定的銷售量，實(shí)現(xiàn)暫時(shí)生存和發(fā)展的目的。二是避開了在市場(chǎng)上和那些具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的大型品牌獸藥企業(yè)在優(yōu)秀代理商和大型養(yǎng)殖場(chǎng)環(huán)節(jié)的正面競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的獸藥市場(chǎng)中找到自己的生存空間和發(fā)展路徑?，F(xiàn)在市場(chǎng)上大多數(shù)獸藥生產(chǎn)企業(yè)還是采取第1種和第2種模式，尤其是企業(yè)年銷售量在5000萬(wàn)元以下的企業(yè)。

近幾年，很多中小企業(yè)看到養(yǎng)殖行業(yè)的規(guī)?；兓吹酵袠I(yè)大型品牌企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售渠道，走近終端客戶，自己也在轉(zhuǎn)變。但是徹底轉(zhuǎn)變的動(dòng)力還不足，轉(zhuǎn)變成功的也不是很多。很多企業(yè)盲目轉(zhuǎn)變，不但不成功還丟掉了原來(lái)的銷售渠道，銷售受到影響。

3.還有一部分企業(yè)幾種渠道都在做，也都有一定的業(yè)績(jī)，這也是一種生存方式。這可能是企業(yè)在轉(zhuǎn)變的過(guò)程當(dāng)中，也可能是企業(yè)戰(zhàn)略定位有一定的混亂。但是長(zhǎng)遠(yuǎn)講，還是要走到第3種或者第4種渠道上來(lái)。

四、銷售渠道轉(zhuǎn)變的必要性

由于養(yǎng)殖業(yè)的規(guī)?；M(jìn)程一直在持續(xù)，未來(lái)的幾年之內(nèi)或者十幾年之內(nèi)，中國(guó)絕大多數(shù)的獸藥零售商因?yàn)橹行○B(yǎng)殖場(chǎng)的消失而逐步失去了生存空間，數(shù)量會(huì)越來(lái)越少。因此，中國(guó)很多的中小獸藥生產(chǎn)企業(yè)也會(huì)因此失去現(xiàn)有的生存空間。獸藥生產(chǎn)企業(yè)總數(shù)會(huì)逐步減少，從現(xiàn)在的2 000多家到最終的可能只有200家左右甚至更少。多數(shù)現(xiàn)在的大型品牌企業(yè)通過(guò)自身的發(fā)展和兼并成為更大的企業(yè)，也會(huì)有部分現(xiàn)在的中小企業(yè)和新生企業(yè)躋身于大型品牌企業(yè)行列，他們會(huì)笑到最后。絕大多數(shù)中小企業(yè)都會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被兼并或者被淘汰。這其中有很多的決定性因素，而銷售渠道是否合理也是重要的決定因素之一。

現(xiàn)在獸藥行業(yè)里那些成功企業(yè)的實(shí)踐也證明，第3種和第4種渠道模式更適合將來(lái)的行業(yè)發(fā)展和養(yǎng)殖業(yè)規(guī)?；男枨蟆?/p>

因此，獸藥生產(chǎn)企業(yè)要想在將來(lái)的獸藥市場(chǎng)中生存下去，占有一席之地，就必須在幾年之內(nèi)完成銷售渠道的轉(zhuǎn)變。逐步由現(xiàn)在依賴零售商的銷售模式轉(zhuǎn)變到和優(yōu)秀的代理商合作共同走向終端養(yǎng)殖場(chǎng)，或者直接與養(yǎng)殖廠合作。

目前在中國(guó)，還沒有形成在行業(yè)內(nèi)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的幾家行業(yè)巨頭，這給了眾多的企業(yè)尤其是中小企業(yè)發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。如果再過(guò)十幾二十年，這樣的機(jī)會(huì)就沒有了。

五、轉(zhuǎn)變銷售渠道必須具備的幾個(gè)條件？

1.制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的符合養(yǎng)殖行業(yè)發(fā)展要求和很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的，超前的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.適合大型養(yǎng)殖場(chǎng)需要的，高效的產(chǎn)品。消毒藥、保健品、預(yù)防藥品、治療藥品。滿足大型養(yǎng)殖場(chǎng)生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品需要。

3.能給養(yǎng)殖企業(yè)提供完整解決問(wèn)題方案的技術(shù)和銷售隊(duì)伍。包括適合的人才和高水平的技術(shù)。保證在提供產(chǎn)品的同時(shí)，能給養(yǎng)殖場(chǎng)提供必需的技術(shù)和方法。

4.一定的資金實(shí)力。

獸藥產(chǎn)品理念變革：從治療性產(chǎn)品到保健產(chǎn)品

隨著集團(tuán)化養(yǎng)殖的推進(jìn)，未來(lái)的養(yǎng)殖場(chǎng)在疾病“預(yù)防”方面必將更加注重，動(dòng)物烈性傳染病的發(fā)生也必將減少。對(duì)于獸藥企業(yè)來(lái)講，這將使之前占據(jù)大部分銷售額的“治療性”產(chǎn)品的銷量大幅下降。當(dāng)養(yǎng)殖場(chǎng)真正把“防重于治”的理念貫徹到養(yǎng)殖實(shí)踐中，那么獸藥企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品中也應(yīng)該從過(guò)去以“治療”為目的的產(chǎn)品向“預(yù)防保健”產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。在本屆年會(huì)上，中國(guó)獸藥策劃網(wǎng)策劃總監(jiān)李旭先生從觀念入手，詳細(xì)介紹了這種轉(zhuǎn)變對(duì)于獸藥企業(yè)的必要性及轉(zhuǎn)變中應(yīng)注意的問(wèn)題。

李旭：中國(guó)獸藥策劃網(wǎng)策劃部策劃總監(jiān)，北京明時(shí)方略咨詢策劃有限公司營(yíng)銷總監(jiān)；獸藥行業(yè)支點(diǎn)營(yíng)銷理論的踐行者。2002年進(jìn)入獸藥行業(yè)，曾用三年時(shí)間帶領(lǐng)獸藥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)從一千多萬(wàn)年銷售額到五千多萬(wàn)年銷售額的跨越，后激流勇退，選擇用十多年的營(yíng)銷體悟以智業(yè)的方式回報(bào)行業(yè)；擅長(zhǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略及流程設(shè)定，對(duì)營(yíng)銷創(chuàng)新和營(yíng)銷模式有深刻研究和感悟。

一、保健的核心概念

對(duì)于人來(lái)說(shuō)，保健就是保證人的健康。而獸藥行業(yè)的保健該怎么理解呢？現(xiàn)階段獸藥企業(yè)都在推廣中藥，用中藥理念做文章。中藥的核心功效是什么？ “正氣存內(nèi)，邪不可干”。扶正祛邪，就是保健；通過(guò)提高機(jī)體性能而抗病就是動(dòng)物保健。所以現(xiàn)在的獸藥企業(yè)兩句話是需要慎言的：（1）“我的企業(yè)有特效藥”，藥品不是萬(wàn)能的，在特定條件下產(chǎn)生效果才是特效藥；（2）“我的企業(yè)產(chǎn)品含有新成分”，能夠有能力下大力度在研發(fā)上的，是極少數(shù)的企業(yè)。

二、為什么保健產(chǎn)品會(huì)逐步成為市場(chǎng)主流

1.養(yǎng)殖變化。集約化的加快，大型自養(yǎng)場(chǎng)、規(guī)?；B(yǎng)殖小區(qū)的份額提升。養(yǎng)殖變化的結(jié)果大家是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防患于未然。

中國(guó)較其他國(guó)家而言，養(yǎng)殖環(huán)境是比較惡劣的。動(dòng)物是生長(zhǎng)在籠子里，一直在促生長(zhǎng)，肉雞45天出欄，甚至新的養(yǎng)殖技術(shù)能達(dá)到41天出欄。中國(guó)現(xiàn)階段的養(yǎng)殖和管理水平達(dá)不到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)，所以養(yǎng)殖的風(fēng)險(xiǎn)比賭博還厲害，它是不可控的。因此就必須依靠保健產(chǎn)品和方案來(lái)預(yù)防這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

2.疫病的變化。近兩年的疫病狀況是：看病容易，治病難。疾病不嚴(yán)重的時(shí)候，專家只能幫忙保住一定的成活率，以后需要按照專家的思路來(lái)預(yù)防；病情嚴(yán)重的時(shí)候，只能知道什么病，但已經(jīng)無(wú)藥可救了。例如，大家開始注重豬的保健是因?yàn)闊o(wú)名高熱，在這個(gè)疫病流行的時(shí)候，如果有一個(gè)針劑企業(yè)能夠站出來(lái)，一針見效，就不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在許多針劑產(chǎn)品的衰落。所以疫病的變化，也決定了保健產(chǎn)品在未來(lái)發(fā)展中的地位。

三、糾正錯(cuò)誤觀念

在與一些企業(yè)交流過(guò)程中我了解到，許多企業(yè)在一定程度上是認(rèn)可保健是未來(lái)的趨勢(shì)。但是治療產(chǎn)品現(xiàn)在仍是主流，為什么現(xiàn)在就要開始重視保?。窟@要從家禽企業(yè)兩大錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)談起。

1.集團(tuán)客戶不是我們的目標(biāo)客戶。許多企業(yè)在幾年前說(shuō)到集團(tuán)客戶不是我的目標(biāo)客戶。但據(jù)我所知現(xiàn)在有很多集團(tuán)已經(jīng)開始做招標(biāo)，不做集團(tuán)已經(jīng)行不通了。集團(tuán)你不做，現(xiàn)在許多龍頭已經(jīng)開始向集團(tuán)化轉(zhuǎn)變了，龍頭你做不做？同樣的養(yǎng)殖集團(tuán)和養(yǎng)殖龍頭如果你五年前去做，將會(huì)比現(xiàn)在容易得多。所以決定許多競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的因素，是認(rèn)識(shí)問(wèn)題。

2.保健產(chǎn)品不是我們的產(chǎn)品主流。保健產(chǎn)品目前確實(shí)不是我們的產(chǎn)品主流，但是一定會(huì)是未來(lái)行業(yè)產(chǎn)品的主流。而且到目前為止至少家畜領(lǐng)域保健已經(jīng)找到了很大的份額，市場(chǎng)上基本沒有只用治療藥品進(jìn)入養(yǎng)豬場(chǎng)的獸藥企業(yè)。沒有一個(gè)好的保健方案，進(jìn)入規(guī)?；i場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法站穩(wěn)腳跟。

所以對(duì)于保健說(shuō)自己不敢做、不會(huì)做，這主要是思想意識(shí)問(wèn)題。如現(xiàn)在養(yǎng)殖集團(tuán)做得好的，冀中、信得等，他們做集團(tuán)的時(shí)候真的足夠強(qiáng)大了嗎？退回到他們做的時(shí)候，真的比你現(xiàn)在強(qiáng)大嗎？所以你攻克市場(chǎng)要做的第一戰(zhàn)，一定是思想戰(zhàn)。

四、從兩個(gè)角度談保健

（一）從戰(zhàn)略角度談保健

做保健一定要用戰(zhàn)略核心做支撐。獸藥企業(yè)的形態(tài)各有不同，但所面對(duì)的問(wèn)題都是一樣的，只不過(guò)考慮的角度、層次、階段有所差別而已。多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為自己有戰(zhàn)略，“1年業(yè)績(jī)多少、3年業(yè)績(jī)多少、5年業(yè)績(jī)多少”這是目標(biāo)；“做xx領(lǐng)域第一、做綠色xx企業(yè)”這是愿景；“先禽藥，后畜藥，再水產(chǎn)；先山東，后華北，再全國(guó)”這是規(guī)劃。這些只是戰(zhàn)略的外延部分。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是企業(yè)為發(fā)展、未來(lái)所規(guī)劃的運(yùn)行體系、機(jī)制及模式構(gòu)成。戰(zhàn)略的核心在于實(shí)施體系，沒有實(shí)施體系的保證，戰(zhàn)略只是構(gòu)想而已。例如將養(yǎng)殖集團(tuán)作為戰(zhàn)略，要建立適合養(yǎng)殖集團(tuán)的隊(duì)伍、建立適合養(yǎng)殖集團(tuán)的體系。外延是需要核心來(lái)支撐的。

未來(lái)獸藥企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略一定是保健產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略。保健產(chǎn)品戰(zhàn)略不只是上保健產(chǎn)品。業(yè)務(wù)員之所以會(huì)排斥保健產(chǎn)品是因?yàn)楝F(xiàn)在的業(yè)務(wù)員只會(huì)賣治療藥，他們?cè)谟弥委熕幍乃悸泛饬勘＝‘a(chǎn)品。因此，應(yīng)該從戰(zhàn)略角度建立保健體系，才能夠保證保健產(chǎn)品在企業(yè)未來(lái)站穩(wěn)腳跟。

（二）從獸藥企業(yè)的格局狀態(tài)談保健

1.第一陣營(yíng)：年產(chǎn)值在5 000萬(wàn)以上，面臨問(wèn)題是發(fā)展的誘惑。

獸藥企業(yè)進(jìn)入到年產(chǎn)值5 000萬(wàn)以上，已經(jīng)到了獸藥第一陣營(yíng)中，一方面企業(yè)有了一定的基礎(chǔ)和實(shí)力，不再懼怕風(fēng)吹浪打；另一方面，企業(yè)品牌也有了一定的知名度，對(duì)外的客戶群體也相對(duì)穩(wěn)定。但是，發(fā)展創(chuàng)新依然是企業(yè)的首要問(wèn)題，行業(yè)變革的壓力，第一陣營(yíng)的不斷集中化，都需要企業(yè)更加提速，而發(fā)展的核心是什么？每一個(gè)企業(yè)都面臨挑戰(zhàn)。

從戰(zhàn)略角度，可能有些企業(yè)會(huì)從資本、做通產(chǎn)業(yè)鏈、吃通行業(yè)鏈條去做嘗試。而保健無(wú)疑成為他們發(fā)展的核心，比如生泰爾的黃芪多糖已經(jīng)做出一個(gè)榜樣；大連三儀在通過(guò)生物和微生態(tài)的保健，打造免疫領(lǐng)軍人物生物和微生態(tài)的保健。冀中和牧翔都在保健方面有很大的規(guī)劃。

2.第二陣營(yíng)：年產(chǎn)值在3 000萬(wàn)左右，面臨的問(wèn)題是成長(zhǎng)。

年產(chǎn)值3 000萬(wàn)左右是獸藥行業(yè)中數(shù)量最大的一個(gè)企業(yè)群體，這類企業(yè)群體大多硬件沒有問(wèn)題，企業(yè)基礎(chǔ)也有，但就是“軟件”太軟，普遍體現(xiàn)在，雖然有了一定的銷售額做支撐，但卻苦于利潤(rùn)持續(xù)下滑；雖然有了一定的員工隊(duì)伍做基礎(chǔ)，但卻發(fā)現(xiàn)中高層越來(lái)越“黔驢技窮”；雖然客戶群體也能維持，但客戶老化現(xiàn)象明顯突出；雖然從未停止過(guò)各種努力：上產(chǎn)品，高薪空降職業(yè)經(jīng)理人，努力滿足客戶的各種需求等，但依然在企業(yè)發(fā)展上“不給力”，企業(yè)始終無(wú)法實(shí)現(xiàn)大的跨越。

這樣的企業(yè)應(yīng)該把成長(zhǎng)重心放到保健。想著就現(xiàn)有的模式去挖資源是誤區(qū)。企業(yè)一定要有創(chuàng)新，創(chuàng)新是幾何數(shù)字增長(zhǎng)，現(xiàn)有渠道和習(xí)慣去挖，這個(gè)增長(zhǎng)不足以讓企業(yè)跳到第一陣營(yíng)。

3.第三陣營(yíng)：年產(chǎn)值在1 000萬(wàn)左右，面臨的是生死邊緣。

年產(chǎn)值1 000萬(wàn)左右的企業(yè)有兩種形態(tài)：一種是老齡小企業(yè)，在于格局小，栓塞嚴(yán)重，已沒有辦法疏通；第二種是新興的企業(yè)剛起步?jīng)]幾年，雖然已經(jīng)暫時(shí)解決生存問(wèn)題，但基礎(chǔ)差、底子薄、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)空間被壓縮，無(wú)法獲取再擴(kuò)大生產(chǎn)力，后勁不足。

我們不能因?yàn)槠髽I(yè)小就不求發(fā)展，只有發(fā)展才能解決生存問(wèn)題。拿“救命藥”做文章可以廣進(jìn)門，但廣進(jìn)門之后的客戶維持，你或許陷入更難的處境。而保健產(chǎn)品雖然“進(jìn)門”相對(duì)難，但進(jìn)門后的發(fā)展前景一定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于救命藥的。