何松　李璇

[摘要]架構(gòu)管控通過架構(gòu)設(shè)計(jì)，逐步形成企業(yè)級(jí)完整的業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)、技術(shù)架構(gòu)藍(lán)圖，科學(xué)、系統(tǒng)地描述公司戰(zhàn)略、組織職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)趨勢(shì)、融合集成、分析決策、數(shù)據(jù)模型、基礎(chǔ)設(shè)施等要素的內(nèi)在聯(lián)系。通過在企業(yè)范圍內(nèi)自頂向下進(jìn)行統(tǒng)一的架構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)，避免高成本的分散、重復(fù)建設(shè)。通過架構(gòu)管控，建立健全管控組織、明晰管控職責(zé)、制定管理原則、執(zhí)行管理流程、管理架構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容、確保企業(yè)的項(xiàng)目遵照架構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行建設(shè)。

[關(guān)鍵詞]架構(gòu)管控 業(yè)務(wù)架構(gòu) 應(yīng)用架構(gòu) 數(shù)據(jù)架構(gòu) 技術(shù)架構(gòu)

[中圖分類號(hào)]F407.61 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1672-5158（2013）06-0098-02

一、簡(jiǎn)介

企業(yè)架構(gòu)是聯(lián)系公司業(yè)務(wù)、IT戰(zhàn)略和信息化項(xiàng)目的橋梁，是公司信息化工作推進(jìn)和能力提升的重要支撐。通過總體架構(gòu)的設(shè)計(jì)，可以從業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)、技術(shù)四個(gè)角度支撐業(yè)務(wù)和信息化戰(zhàn)略的落地。因此，總體架構(gòu)藍(lán)圖主要包括業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)四個(gè)重要組成部分。

青海省電力公司在架構(gòu)管控實(shí)施過程中，一是明確公司的架構(gòu)現(xiàn)狀；二是完善總體架構(gòu)管控流程和系統(tǒng)架構(gòu)遵從檢查流程；三是補(bǔ)充完善國網(wǎng)公司總體架構(gòu)藍(lán)圖，滿足未來業(yè)務(wù)及信息化發(fā)展的戰(zhàn)略要求；四是明確業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)、技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)的粒度，完善架構(gòu)設(shè)計(jì)方法；五是評(píng)估總體架構(gòu)人才，為后續(xù)架構(gòu)師人才培養(yǎng)奠定基礎(chǔ)。

二、項(xiàng)目總體目標(biāo)和實(shí)施策略

2.1 項(xiàng)目總體目標(biāo)

基于國網(wǎng)公司的和青海公司具體的工作困難，青海公司SG-ERP企業(yè)架構(gòu)管控項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)可以概括為：

第一、在青海公司建立架構(gòu)管控體系，完成相關(guān)架構(gòu)現(xiàn)狀分析、藍(lán)圖設(shè)計(jì)和演進(jìn)路線設(shè)計(jì)工作；

第二、完善SG-ERP總體架構(gòu)設(shè)計(jì)方法及架構(gòu)管控體系；

第三、評(píng)估總體架構(gòu)實(shí)施的人員素質(zhì)和工作時(shí)間要求，為在其他省公司推廣架構(gòu)管控做準(zhǔn)備。

2.2 項(xiàng)目實(shí)施原則和策略

項(xiàng)目遵照國家電網(wǎng)公司的總體部署和要求，依據(jù)“三集五大”的要求，緊張、有序進(jìn)行?？紤]到企業(yè)架構(gòu)屬于較新的方法論，涉及范圍很廣，具有很高的復(fù)雜性和難度，首先在青海省電力公司范圍內(nèi)統(tǒng)一了工作思想。

第一、嚴(yán)格遵循國網(wǎng)公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)線的“十二五”業(yè)務(wù)規(guī)化。

第二、充分參考和遵循國網(wǎng)總部下發(fā)的架構(gòu)管控規(guī)范、方法、元模型和藍(lán)圖。

第三、明確企業(yè)架構(gòu)“一把手”工程的特性，爭(zhēng)取獲得青海公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

第四、明確業(yè)務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)作用，強(qiáng)調(diào)總體架構(gòu)中各個(gè)要素間的打通和承接。

第五、保證業(yè)務(wù)部門的全程參與和配合，并對(duì)總體架構(gòu)藍(lán)圖等輸出進(jìn)行評(píng)審。

第六、通過架構(gòu)管控工作，建立一套完整的青海公司企業(yè)架構(gòu)常態(tài)化保障機(jī)制。

第七、高度重視系統(tǒng)架構(gòu)遵從工作，確保架構(gòu)資產(chǎn)的有效落地，具有實(shí)際意義。

2.3 項(xiàng)目組織

根據(jù)國家電網(wǎng)公司下發(fā)《關(guān)于印發(fā)國家電網(wǎng)公司信息化架構(gòu)管理辦法（試行）及配套規(guī)范的通知》（信息技術(shù)[2011]126號(hào)）文件要求，青海公司結(jié)合核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作情況，決定成立信息化架構(gòu)管理委員會(huì)及辦公室，健全信息化架構(gòu)管理組織，著手開展信息化架構(gòu)管理工作。

三、SG-ERP企業(yè)架構(gòu)管控工作成果

3.1 總體工作思路

在項(xiàng)目工作中，項(xiàng)目組嚴(yán)格按照試點(diǎn)工作要求完成了總體架構(gòu)遵從、系統(tǒng)架構(gòu)遵從檢查和架構(gòu)管控細(xì)則編制的工作。

總體架構(gòu)遵從參考國網(wǎng)公司下發(fā)的SG-EA元模型進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括現(xiàn)狀分析、藍(lán)圖差異分析和演進(jìn)路線設(shè)計(jì)三個(gè)階段。

3.2 工作成果

建立了青海公司業(yè)務(wù)、IT架構(gòu)藍(lán)圖和演進(jìn)路線，為公司“三集五大”戰(zhàn)略舉措的順利開展提供了重要保障。

第一、從基礎(chǔ)理論上理順了業(yè)務(wù)部門和信息化部門的工作承接關(guān)系。

1）確定了業(yè)務(wù)對(duì)信息化指導(dǎo)的理念，并從橫向和縱向上統(tǒng)一了工作思想，在總部和省公司之間，省公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和信息化部門之間建立了溝通的基礎(chǔ)；

2）打通了企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)職能、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用功能和應(yīng)用交互、數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，以及系統(tǒng)建設(shè)、技術(shù)平臺(tái)和軟硬件部署的通道，使業(yè)務(wù)和信息化工作結(jié)成了有機(jī)的整體；

3）建立了一套完整的架構(gòu)工作語言，為業(yè)務(wù)人員和信息化人員的工作配合提供了基礎(chǔ)；

第二、明確了“大營(yíng)銷”、“物資集約化”、“財(cái)務(wù)集約化”三個(gè)業(yè)務(wù)的未來工作要求

1）通過四大架構(gòu)的現(xiàn)狀分析、藍(lán)圖差異分析、演進(jìn)路線設(shè)計(jì)等工作，建立了青海公司未來營(yíng)銷、物資、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和信息化工作的目標(biāo)和具體內(nèi)容；

2）基于架構(gòu)之間的承接關(guān)系和系統(tǒng)遵從工作，建立了一套柔性的企業(yè)架構(gòu)，從而使未來企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的調(diào)整能夠迅速的在全企業(yè)范圍能實(shí)現(xiàn)成為可能；

3）建立了虛擬的企業(yè)全局視圖，明確了架構(gòu)中各個(gè)關(guān)鍵要素的來源和要素間的影響關(guān)系，當(dāng)某個(gè)架構(gòu)元素出現(xiàn)問題時(shí)可以快速定位問題產(chǎn)生的原因和給公司帶來的影響，進(jìn)而有效加以解決和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；

第三、建立了常態(tài)化工作的保障機(jī)制

明確了企業(yè)架構(gòu)的關(guān)鍵要素和架構(gòu)管控原則，并編制了架構(gòu)管控流程、工作方法和工作模板等一整套架構(gòu)管控規(guī)范，使青海公司后續(xù)架構(gòu)常態(tài)化和不斷優(yōu)化成為可能；建立了青海公司架構(gòu)管控團(tuán)隊(duì)，梳理了架構(gòu)師的能力要求，評(píng)估了青海公司架構(gòu)師的各項(xiàng)能力水平，在工作中也培養(yǎng)了業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)的隊(duì)伍。

四、SG-ERP企業(yè)架構(gòu)管控試點(diǎn)工作總結(jié)

企業(yè)架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)是業(yè)務(wù)，業(yè)嘮部門積極配合是成功的關(guān)鍵，因此必須有企業(yè)管理層的大力支持，這就需要首先建立了以公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為成員的架構(gòu)管理團(tuán)隊(duì)。

總體架構(gòu)設(shè)計(jì)必須從業(yè)務(wù)架構(gòu)出發(fā)，必須以實(shí)現(xiàn)國網(wǎng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、省公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)架構(gòu)是一個(gè)新的領(lǐng)域，因此工作中必須要充分參考和遵循國網(wǎng)公司的架構(gòu)管控規(guī)范、方法和SG-EA元模型。

總體架構(gòu)是企業(yè)架構(gòu)管控工作的基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)在總體架構(gòu)遵從和系統(tǒng)架構(gòu)遵從兩個(gè)層面。因此，必須在總體架構(gòu)的基礎(chǔ)上，完善架構(gòu)遵從的相關(guān)原則、規(guī)范、模板和實(shí)施團(tuán)隊(duì)等。只有做到有規(guī)可依，有規(guī)必依，才能真正的將企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)落地，真正的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)系統(tǒng)建設(shè)的指導(dǎo)，以及系統(tǒng)建設(shè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐。