文/劉 威

近年來，“沒有品牌就沒有未來”的觀念越來越成為商業(yè)界的共識。要想積極推進品牌戰(zhàn)略，除了意識強烈、觀念對頭、講求策略和富有創(chuàng)造性之外，一套科學完整、嚴密規(guī)范的作業(yè)程序必不可少。只有精心設計的品牌戰(zhàn)略流程才能確保謀全局而不僅僅是謀一隅，達到可持續(xù)性創(chuàng)建強勢品牌、積累品牌價值的目的。

戰(zhàn)略品牌分析

戰(zhàn)略品牌分析是對當前的品牌建設情況以及內(nèi)外部環(huán)境的關(guān)鍵影響因素進行系統(tǒng)性的審視、評估和判斷，只有清醒深刻地認識品牌戰(zhàn)略的客觀基礎(chǔ)和驅(qū)動因素，才有可能制訂正確的品牌戰(zhàn)略并執(zhí)行。為了有效地提高戰(zhàn)略品牌分析的質(zhì)量，筆者從實踐中總結(jié)出了“3EIB model”，在這個模型中E指的是external(外部環(huán)境)，I指的是internal(內(nèi)部環(huán)境)，B指的是brand(品牌)，而數(shù)字3則指的是external、internal和brand中的每一項都包括3個子分析模塊。

外部環(huán)境分析(e x t e r n a l analysis)的目的是評價品牌戰(zhàn)略與組織外部的機會、威脅和趨勢的匹配性，它包括產(chǎn)業(yè)分析、顧客分析和競爭分析這3個子模塊：首先是分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境這個品牌戰(zhàn)略進行角逐的沙場，不同的產(chǎn)業(yè)通常具有不同的結(jié)構(gòu)特征、關(guān)鍵成功因素和變革驅(qū)動力，品牌戰(zhàn)略必須及時而深入地做出有針對性的響應才能占據(jù)有利地位；其次是分析顧客環(huán)境，只有深刻地洞察顧客趨勢、購買動機、市場區(qū)隔和未滿足的需求，品牌戰(zhàn)略才有可能與顧客發(fā)生深度的共鳴；最后是分析競爭環(huán)境，企業(yè)如何處理5種競爭力量、處于哪個戰(zhàn)略集團、主要競爭者的競爭模式以及品牌建設情況，只有進行通盤把握才能通過品牌戰(zhàn)略抗衡乃至壓倒競爭對手實現(xiàn)品牌領(lǐng)導。

內(nèi)部環(huán)境分析(internal analysis)的目的是評價品牌戰(zhàn)略與組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢和期望的匹配性，它包括能力分析、管理分析和文化分析這3個子模塊：首先是分析組織能力，企業(yè)在資源上的優(yōu)勢和在價值鏈上的優(yōu)勢會形成一系列的核心能力和特異能力，品牌戰(zhàn)略應該對此充分予以反映和利用；其次是分析組織管理，企業(yè)在計劃、組織、領(lǐng)導和控制方面的表現(xiàn)水準，不僅決定了品牌戰(zhàn)略的管理效率，同時也制約著品牌和經(jīng)營諸功能之間的可協(xié)調(diào)性；最后是分析組織文化，良性的企業(yè)文化不僅能夠激勵全體員工為品牌而奮斗，而且有些文化要素能夠與品牌戰(zhàn)略進行直接互動(如共享價值觀和品牌價值主張、象征人物和個人品牌、企業(yè)故事和識別角色模式等)。

品牌建設分析(brand analysis)的目的是評價對品牌戰(zhàn)略的投資是否創(chuàng)造了足夠的價值，它包括品牌資產(chǎn)分析、品牌組合分析和品牌管理分析這3個子模塊：首先是品牌資產(chǎn)分析，對核心品牌就其知名度的高低，品質(zhì)認知的水準，識別聯(lián)想的強度、吸引力和獨特性，忠誠度的基礎(chǔ)等應進行定性乃至定量的全面評估，除此之外，品牌資產(chǎn)向顧客提供的價值和向公司提供的價值也應該得到全面的審查；其次是品牌組合分析，對與核心品牌相聯(lián)的品牌組合就其結(jié)構(gòu)是否合理，品牌范圍是否恰當，品牌的內(nèi)外部角色是否正確，品牌之間的關(guān)系是否清晰，應進行全面細致的評估，另外也要審查品牌和品牌組合的相互支撐情況；最后是品牌管理分析，品牌管理的組織平臺是否功能集中而強大、工作流程是否標準規(guī)范且制度化、績評系統(tǒng)是否能科學衡量成果同時落實責任，這些內(nèi)容決定了品牌管理能力的高低，另外在集團品牌管理的情況下，還應分析品牌管控模式的內(nèi)容。

經(jīng)營戰(zhàn)略匹配

經(jīng)營戰(zhàn)略匹配指的是明確現(xiàn)有經(jīng)營戰(zhàn)略對品牌戰(zhàn)略的要求并尋找這兩者的銜接點(當然也包括逆向回饋的過程)。品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略需要相互支持、協(xié)調(diào)一致，優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略能夠通過創(chuàng)造和利用相互關(guān)聯(lián)、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產(chǎn)來實現(xiàn)和提升經(jīng)營戰(zhàn)略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價值的品牌戰(zhàn)略則會導致經(jīng)營戰(zhàn)略受到嚴重削弱甚至以失敗而告終。反過來也一樣，經(jīng)營戰(zhàn)略的正確與否、到位與否也會決定品牌戰(zhàn)略能走多遠。

在經(jīng)營戰(zhàn)略匹配這個步驟，我們需要細致考量四方面的內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略和協(xié)同戰(zhàn)略，這四方面的內(nèi)容構(gòu)成了經(jīng)營戰(zhàn)略的主體(無論是集團層面還是業(yè)務單位層面)，它們都對品牌戰(zhàn)略提出了相應的要求，品牌戰(zhàn)略必須分別做出響應、銜接和支持。當然，有時經(jīng)營戰(zhàn)略可能尚未完成完善，這四方面的內(nèi)容可能尚不明朗或者存在較大偏差，這時品牌戰(zhàn)略就能在匹配的過程中發(fā)揮啟迪和糾偏的作用。

首先是競爭戰(zhàn)略匹配。企業(yè)可以采取成本領(lǐng)先、歧異和集聚這三種基本的競爭戰(zhàn)略，并通過改進或重組價值鏈和價值系統(tǒng)的方式來獲取競爭優(yōu)勢，但很多時候這些競爭優(yōu)勢并沒有帶來競爭地位的顯著改善。競爭戰(zhàn)略的最終成敗還是取決于與品牌戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)程度，只有擁有充分反映核心能力的品牌識別，并通過豐富而深入的品牌體驗，形成強大、富有吸引力、被高度信賴的品牌資產(chǎn)，才能確保競爭戰(zhàn)略的成功、競爭優(yōu)勢的發(fā)揮和競爭地位的改善。

其次是發(fā)展戰(zhàn)略匹配。企業(yè)可以通過密集型成長、一體化成長、多元化成長這三種成長策略，以及內(nèi)部成長和外部成長(聯(lián)盟并購)這兩種成長手段，來獲得業(yè)務規(guī)模和內(nèi)容的不斷擴張發(fā)展。但是新業(yè)務的失敗率遠遠高于成功率卻是眾人皆知的事實，新業(yè)務不成功導致發(fā)展成為空話最后被迫回歸主業(yè)已成屢見不鮮的現(xiàn)象，這一切背后的原因還是在于沒能有效挖掘現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)或者創(chuàng)造新的品牌資產(chǎn)來支持發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應該在充分利用品牌杠桿去推動新業(yè)務的成長同時，通過新業(yè)務的成長以及更廣泛的業(yè)務基礎(chǔ)來反哺品牌資產(chǎn)，比如品牌杠桿之一的品牌延伸就能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)新業(yè)務的順利成長，企業(yè)可以通過橫向品牌延伸進入新的產(chǎn)品類別，或者通過縱向品牌延伸進入新的細分市場以及打造廣域品牌平臺來配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

再次是組合戰(zhàn)略匹配。企業(yè)會基于現(xiàn)金流、成長和風險的均衡考慮對業(yè)務組合進行分類管理，通過多種工具來確定業(yè)務組合的整體策略。但是很少有企業(yè)能實現(xiàn)強大預期的業(yè)務組合。業(yè)務組合不良的原因還是在于缺乏品牌組合的有力支持，品牌資產(chǎn)的分布缺少焦點、協(xié)同和未來平臺。品牌組合戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在復雜的業(yè)務背景中找到核心并使其清晰化，使得混亂不清、動機不明、低效多耗的業(yè)務組合變得明確定義、重點突出、有凝聚力，同時通過清楚地分配組合角色指引企業(yè)向最富效率的方向安排資源，以及通過品牌資產(chǎn)的共享來提高資源的使用效率。

最后是協(xié)同戰(zhàn)略匹配。通過關(guān)聯(lián)管理追求協(xié)同效應對于集團層次的經(jīng)營戰(zhàn)略至關(guān)重要，在業(yè)務單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設施等方面的業(yè)務協(xié)同不僅能夠獲取競爭優(yōu)勢而且能夠創(chuàng)造總部價值。然而，相當多的業(yè)務協(xié)同僅僅發(fā)揮了降低成本的作用卻未能有效地增加品牌價值，如通用汽車的車型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位，其根源就在于業(yè)務協(xié)同和品牌協(xié)同缺乏戰(zhàn)略匹配。橫向品牌戰(zhàn)略能夠通過品牌資產(chǎn)要素的共享以及品牌管理技能的轉(zhuǎn)移幫助組織創(chuàng)造更有價值的協(xié)同效應，不僅能夠強化在各經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務品牌價值，同時也增加了集團總部對品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻程度，賦予集團品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導地位。

明確品牌遠景

品牌遠景就是對品牌的現(xiàn)存價值、未來前景和信念準則的界定。品牌遠景是品牌戰(zhàn)略的“基本戰(zhàn)略”，能夠增進品牌在動態(tài)變化的環(huán)境中保持價值的能力，能夠幫助品牌戰(zhàn)略堅持“航道”以從容不迫地應對競爭和變化的挑戰(zhàn)。品牌遠景作為品牌戰(zhàn)略的最高綱領(lǐng)，不僅統(tǒng)率一切對內(nèi)對外的品牌價值管理計劃，而且協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系群體的期望。如果缺乏明確的品牌遠景，就會造成品牌戰(zhàn)略脫離業(yè)務背景、利益關(guān)系者期望和組織文化傳統(tǒng)的不良后果。

明確品牌遠景無疑應該建立在戰(zhàn)略品牌分析和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配完成的基礎(chǔ)上，品牌遠景需要深思熟慮五個方面的內(nèi)容：遠景提煉(遠景從哪來)、遠景架構(gòu)(遠景說什么)、遠景陳述(遠景怎么說)、遠景傳達(遠景誰來聽)和遠景修訂(遠景往哪變)，無論是集團品牌的遠景(更強調(diào)利益相關(guān)者)還是業(yè)務品牌的遠景(更強調(diào)顧客)，都應該遵循這樣一條嚴格而科學的遠景管理之道，否則就會“不作為”：要么殘缺不全無法發(fā)揮作用，要么缺乏實質(zhì)被當成空話。

首先是遠景提煉。品牌遠景的綱領(lǐng)性地位決定了必須深入探討那些關(guān)鍵的長期影響因素：第一是業(yè)務/組合背景，和品牌相聯(lián)的產(chǎn)品、顧客、區(qū)隔、技術(shù)和渠道有什么特征？這些特征在未來5到10年會發(fā)生哪些重大的變化？品牌應主動造成變化還是被動接受變化？第二是企業(yè)發(fā)展期望，公司的戰(zhàn)略和財務目標是什么？品牌應該扮演何種角色才能推進目標的完成？現(xiàn)在的品牌能夠扮演所需的角色嗎？第三是企業(yè)獨特背景，公司傳統(tǒng)中有哪些東西是永遠不能拋棄的？公司文化所沉淀的核心價值觀是什么？傳統(tǒng)和文化中哪些因素應在品牌中予以反映？第四是利益相關(guān)者期望，公司需要密切關(guān)注的利益相關(guān)者是哪些？這些重要的利益相關(guān)者有何期望？如何協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系群體的期望并激勵他們共同參與品牌建設？經(jīng)過對以上四方面的問題進行假設求證、歸納總結(jié)，并充分聽取來自各方面不同的意見和建議，就可以得出品牌遠景的關(guān)鍵內(nèi)容、關(guān)鍵意思和關(guān)鍵詞。

其次是遠景架構(gòu)。就滿足戰(zhàn)略指導的要求來講，品牌遠景應該包括品牌愿景(brand vision)、品牌使命(brand mission)和品牌價值觀(brand value)，品牌愿景指的是品牌在未來所期望達成的價值水準，品牌使命指的是品牌經(jīng)營模式對利益相關(guān)者的價值滿足，品牌價值觀指的是為了實現(xiàn)愿景使命所必須遵循的信念和原則。品牌遠景這三個組成部分是一個緊密關(guān)聯(lián)的有機整體，任何片面做法都會對后續(xù)的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生障礙。

再次是遠景陳述。品牌遠景必須按照嚴格的標準進行精心設計最終形成書面和正式的遠景陳述，值得注意的是，在遠景陳述的過程中可能會遇到企業(yè)已經(jīng)有了一套基于經(jīng)營戰(zhàn)略的愿景、使命和價值觀陳述的情況，這個時候就要把握品牌遠景和公司愿景、使命和價值觀的“形同而神不同”。公司愿景、使命和價值觀實際上是內(nèi)部導向的，而品牌遠景則是強烈的外部導向，重點在于說明為顧客等利益關(guān)系群體創(chuàng)造何種價值以及如何創(chuàng)造價值。這兩種導向各有其特點和優(yōu)勢：內(nèi)部導向更容易讓員工理解和達成共識，但缺點是沒有傳遞顧客價值和體驗，很難讓外部群體產(chǎn)生興趣和參與感；而外部導向則更容易揭示創(chuàng)建品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素也更容易與顧客需求產(chǎn)生強烈關(guān)聯(lián)，但在員工看來也許是非傳統(tǒng)的，可能比較不適應。所以必須將品牌遠景和公司愿景、使命和價值觀整合起來，事實上也可以把品牌遠景理解為公司愿景、使命和價值觀體系的品牌化，最終應該形成一種綜合性陳述或者兩種相互支持的陳述，以實現(xiàn)組織期望和市場期望的平衡。

此外是遠景傳達。企業(yè)應該將自身的品牌遠景有計劃有步驟地對內(nèi)對外進行廣泛傳達，從而在各種場合和各類人群中形成對品牌遠景的共同認知，這樣才會造就企業(yè)內(nèi)外全方位參與品牌建設的良好局面。遠景傳達過程中需要注意三個“單單不夠”：品牌遠景單單被品牌管理部門明確是不夠的，必須所有的管理部門和業(yè)務單位都能明確；品牌遠景單單是領(lǐng)導層的共識也是不夠的，必須全體員工都能達成共識；品牌遠景單單面向組織內(nèi)部也是不夠的，必須面向所有的利益相關(guān)群體。與很多人理解的正好相反，遠景傳達并不是一個簡單的過程，1991年殼牌石油為其新的品牌遠景設計了周密精細的傳達計劃，最開始是一個“依靠殼牌”的內(nèi)部計劃，使員工認識到如果不將個人和集團的行為聯(lián)合起來去支持與品牌遠景相一致的行為，未來可能是不確定的；接下來是一個交流計劃，先將品牌新遠景告訴特定的公眾群并引導他們進行討論，然后發(fā)起全國活動針對一些主要問題展開對話。

最后是遠景修訂。品牌遠景絕不能有一勞永逸的想法，因為環(huán)境在飛速變化、競爭日趨激烈、顧客更加挑剔，即便再有前瞻性和洞察力的品牌遠景都會隨著時間的流逝而風景不再，所以企業(yè)應該建立滾動更新、持續(xù)改進的機制，每隔一段時間應重新審視并修訂一次品牌遠景體系，確保品牌遠景體系能反映組織內(nèi)外部的重大變化，防止品牌戰(zhàn)略迷失正確的發(fā)展方向。另外，不斷優(yōu)化中的品牌遠景不僅能夠更好地滿足內(nèi)外部利益相關(guān)者的期望，而且能夠刺激組織產(chǎn)生崇高的使命感和強大的凝聚力以勇于接受未來的挑戰(zhàn)，造成“我們是強大的而我們的未來將更為強大”的氛圍，品牌遠景就會在一輪又一輪的更新中從勝利走向勝利。在定期審查品牌遠景的過程中應把握好三個關(guān)鍵問題：第一是何時變化？從變化的時機上講，應該是在既有品牌遠景所設定的各項目標趨于實現(xiàn)之時，或者是在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生意料之外的重大變化之時；第二是如何變化？從變化的方式來說，應該增加一些能響應趨勢的新元素，或者強化一些已證實為優(yōu)勢的元素，同時也需要去除一些過時甚至消極的元素；第三是哪些不變？在品牌遠景的各組成部分中，品牌愿景是相對容易發(fā)生變化的部分，而品牌使命和品牌價值觀由于代表著品牌的生存意義和前進動力，除非必要否則應保持不變，更多地表現(xiàn)為換個更加有表現(xiàn)力和時代性的說法。