朱志明

任何一個(gè)成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價(jià)值最大化，否則，只會是一個(gè)階段性產(chǎn)物。這點(diǎn)，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明顯得到答案。簡單的說，廠家的核心價(jià)值在于“營”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價(jià)值在于“銷”，重心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。

對此，我們歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式，以期對讀者有所啟迪。

模式一：組合式銷售公司

廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。

廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實(shí)施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運(yùn)作困惑與難題。

組合式銷售公司的一種典型是格力模式，即廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司。

格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。其中，王延安不僅是合資公司第二大股東，作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，他旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司還擁有陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進(jìn)貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。同時(shí)，王延安還是合資公司任副董事長。

另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。

在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

模式二：聯(lián)銷體模式

聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權(quán)，讓利的同時(shí)對經(jīng)銷商嚴(yán)格控制。

娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個(gè)部分：

1.保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。

2.著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。

3.理順銷售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。

4.建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度。

1994年，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事？宗慶后采取的策略是，不僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而是企業(yè)有機(jī)組成部分。

1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。

聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示。

1. 計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。

2. 計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

3.注意控制渠道成本。自然分銷是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動，客觀上促進(jìn)了自然分銷，降低了渠道成本。但聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。因此，建立聯(lián)銷體的企業(yè)一定要有一套控制成本的措施與手段。

4.在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時(shí)，不要排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

5.聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。

6.“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

7.要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

模式三：聯(lián)營分廠模式

所謂聯(lián)營分廠營銷模式是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團(tuán)“打天下”，從而風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益均沾，起到共贏的良好效果。當(dāng)然，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。

廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠實(shí)行營銷的一體化，首先要滿足以下4點(diǎn)。

1. 產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於取Ｖ挥型ㄟ^將產(chǎn)品做成熟，讓市場做大、做強(qiáng)，廠商才有機(jī)會聯(lián)合辦廠，降低運(yùn)營成本，不斷擴(kuò)大盈利空間。因此，通過鼓勵經(jīng)銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進(jìn)行高密度、高強(qiáng)度的滲透，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。

2. 所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運(yùn)營為基準(zhǔn)，否則，作為廠商所擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)相對較大，共贏的保障相對降低。

3. 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進(jìn)行財(cái)務(wù)、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運(yùn)作意識，完成從一個(gè)單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。

4. OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時(shí)，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。

通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對廠商雙方進(jìn)行“捆綁”，增強(qiáng)對市場的反應(yīng)速度，提高運(yùn)作效率，促使市場的靈活運(yùn)作及完善市場回饋反應(yīng)機(jī)制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展。

這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點(diǎn)優(yōu)勢。

1. 集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實(shí)現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場。

2. 經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運(yùn)作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。

3. 可以讓經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補(bǔ)，增強(qiáng)對方的責(zé)任心。對于廠家來講，不僅可以節(jié)省一個(gè)銷售總經(jīng)理的費(fèi)用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算、核算以及成本意識，提高贏利觀念，較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的使命。

4. 通過OEM貼牌的方式，可以實(shí)現(xiàn)另外意義上的“建廠”，方便靈活，有助于市場的方向性、針對性運(yùn)作。

Tips：案例——瀘州老窖與橋西糖酒

瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn)、倉儲、物流、博覽、體驗(yàn)為一體的綜合性示范基地，最終目標(biāo)是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團(tuán)博大公司最大的品牌運(yùn)營商。瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)的華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。

作為河北最大的商貿(mào)企業(yè)，橋西糖煙酒通過這樣的合作實(shí)現(xiàn)了從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運(yùn)營商轉(zhuǎn)型，最終合作效果很可能實(shí)現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模、下游（終端和消費(fèi)者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅(jiān)固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎(chǔ)，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的渠道滲透，而這將為瀘州老窖未來持續(xù)導(dǎo)入產(chǎn)品、占有市場提供有力的保證。

模式四：協(xié)同營銷模式

協(xié)同式營銷模式是以廠家為上游，供應(yīng)商與下游的渠道合作商之間通過各自資源的互補(bǔ)達(dá)到推動市場網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)展的目的，協(xié)同進(jìn)行營銷傳播、品牌建設(shè)、終端建設(shè)、產(chǎn)品促銷等方面的營銷活動，以達(dá)到共享營銷資源、鞏固營銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益的一種營銷理念和方式，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨(dú)斗拼市場，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場運(yùn)作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場。

其實(shí)，白酒行業(yè)廠商合作“1+1”營銷模式，是協(xié)同式營銷模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立“辦事處”，即“廠家辦事處+經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式，就是分公司或辦事處直接做市場，進(jìn)行市場開發(fā)、維護(hù)，品牌推廣，消費(fèi)者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個(gè)時(shí)候，廠家人員不僅是上傳下達(dá)的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護(hù)市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價(jià)值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。

目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個(gè)時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，會介入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

洋河的“1+1”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋河會通過“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍(lán)色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系。而“4×3”模式包括三方（集團(tuán)消費(fèi)、核心酒店、媒體）聯(lián)動、三位（重點(diǎn)客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標(biāo)準(zhǔn)（選擇經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)，指品牌理念、社會背景、資金實(shí)力）和三者關(guān)系（公司與經(jīng)銷商責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系）。

總的來說，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進(jìn)步。

模式五：渠道聯(lián)營體模式

煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運(yùn)作模式，基于市場的2/8法則，將核心煙酒店當(dāng)作酒店去運(yùn)作，提供利潤保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)對其背后團(tuán)購資源的挖掘，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對市場大盤的控制。策略主要包括：將原有聯(lián)營體客戶進(jìn)一步進(jìn)行分類，將優(yōu)質(zhì)客戶獨(dú)立出來，成立“財(cái)富俱樂部”，嚴(yán)格控制成員數(shù)量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格管控，實(shí)行淘汰制，通過培訓(xùn)、溝通、集體活動等方式強(qiáng)化客戶的歸屬感。

衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實(shí)現(xiàn)聯(lián)營。

以石家莊市場為例，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進(jìn)行資源分布收集，并集中調(diào)研各個(gè)煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪。當(dāng)時(shí)名煙名酒店還處于起勢階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過分街道進(jìn)行談判簽約、一店一策、限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店。

在合同中，雙方明確各自義務(wù)與責(zé)任。比如運(yùn)作目標(biāo)要求：

1.核心目標(biāo)是甲乙雙方強(qiáng)強(qiáng)合作，爭取乙方店內(nèi)實(shí)現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時(shí)甲乙雙方密切合作，進(jìn)行重點(diǎn)單位公關(guān)和開發(fā)；

2.實(shí)行保證金制度，建立剛性價(jià)格體系，保證聯(lián)營體客戶利益最大化；

3.進(jìn)行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動化展示，活化賣場，營造產(chǎn)品熱銷氛圍。

銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品，否則按照竄貨處理。特別是產(chǎn)品價(jià)格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價(jià)格和返利標(biāo)準(zhǔn)以《2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價(jià)格及返利體系》為準(zhǔn)。同時(shí)，年度銷售任務(wù)對核心產(chǎn)品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%，首批進(jìn)貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機(jī)制方面，完成任務(wù)者報(bào)店租費(fèi)，另外還有季度完成獎。

在實(shí)際運(yùn)營中，分別實(shí)行店內(nèi)獨(dú)家促銷以及專柜陳列獎。在十八酒坊獨(dú)家促銷期間，乙方不得允許競爭性品牌在其店內(nèi)進(jìn)行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費(fèi)者促銷活動。在團(tuán)購方面，為協(xié)助乙方進(jìn)行單位公關(guān)活動，針對乙方上報(bào)的重點(diǎn)單位關(guān)鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒，以八年十八酒坊為標(biāo)準(zhǔn)。在人員支持和費(fèi)用支持方面，委派促銷人員進(jìn)店促銷，協(xié)助店主銷售；委派公關(guān)人員，協(xié)助店主開發(fā)單位團(tuán)購客戶。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎勵等政策。

2009年，聯(lián)營體又悄然開始了升級，即分出了黃金級、白金級、鉆石級三級煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級版的核心煙酒店聯(lián)營體叫做99財(cái)富俱樂部，即只發(fā)展99家，名額鎖定，在區(qū)域內(nèi)做動態(tài)考核與淘汰。

與第一次聯(lián)營體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售量的硬門檻之下，多享受了預(yù)期利潤分配與股權(quán)激勵機(jī)制，還有榮譽(yù)職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機(jī)會。正是兩級聯(lián)營模式的互鎖，使得十八酒坊在河北中高端市場無其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻(xiàn)占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進(jìn)，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實(shí)行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似。

模式六：品牌顧問團(tuán)模式

2007年8月24日至26日，由五糧液集團(tuán)牽頭組織，國內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商在四川宜賓形成決議：結(jié)成品牌運(yùn)營聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)"，定位為“團(tuán)結(jié)、共贏、合作"。這一動作成為當(dāng)年白酒業(yè)的一個(gè)爆炸性新聞，因?yàn)樵诖酥?，由企業(yè)牽頭成立品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)，尚無先例。

而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物"，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國白酒市場份額的十分之一，其中五糧液的銷售總額超過30億元。五糧液品牌運(yùn)營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構(gòu)建了一個(gè)新的營銷平臺和廠商價(jià)值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享，品牌共有，長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實(shí)現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實(shí)現(xiàn)更加緊密的合作。

可以說，品牌運(yùn)營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展，還是白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展，都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

模式七：商學(xué)院模式

在白酒行業(yè)，營銷學(xué)院這個(gè)詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個(gè)虛似的名詞辦成了一個(gè)聯(lián)接經(jīng)銷商的實(shí)體機(jī)構(gòu)。

2009年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營銷學(xué)院，集結(jié)了20多名名優(yōu)師資力量，通過自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學(xué)，開辟了心態(tài)勵志、經(jīng)營管理、營銷技巧等內(nèi)容，成為了行業(yè)名副其實(shí)的營銷學(xué)院。

三得利營銷學(xué)院的授課對象，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商，具體內(nèi)容分為在職員工提升、晉職員工強(qiáng)化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊(duì)管理培訓(xùn)等。

三得利營銷學(xué)院不帶功利性，完全是導(dǎo)入人性化的課程，系統(tǒng)而生動，基于廠商價(jià)值一體化的理念辦學(xué)，經(jīng)銷商不需付費(fèi)。營銷學(xué)院從辦學(xué)之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來辦學(xué)，以打造一種強(qiáng)勢文化來構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界。這種模式的效果十分明顯：通過將倡導(dǎo)的價(jià)值觀長期以培訓(xùn)的方式不斷累積最終形成固化，培訓(xùn)之后的學(xué)員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了，投入主動了，對三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

模式八：配送式營銷模式

配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋，這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕蹋瑢?shí)行“一級調(diào)控、二級配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。即以市場為導(dǎo)向，重新定義客戶概念，對渠道進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學(xué)分銷模式。

作為廠家，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺，打造跨區(qū)域的物流配送體系，對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補(bǔ)廠商雙方日益縮水的利潤，同時(shí)也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭；另一方面，廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補(bǔ)貼及獎勵，通過對配送商的考核，對他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物流配送費(fèi)用，對于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎勵，借此激發(fā)了經(jīng)銷商的參與熱情，極大提高了其盈利能力。

伊利在全國500多個(gè)地級以上城市建立起產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)后，一改過去85%的冰淇淋銷售依靠總經(jīng)銷商完成的局面，變成90%的冰淇淋產(chǎn)品通過自己的網(wǎng)絡(luò)來完成，縮短了企業(yè)與消費(fèi)者的距離，加強(qiáng)了二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。如今，伊利的新產(chǎn)品，3天內(nèi)便可送達(dá)95%以上的市場。

在伊利主推配送體制之后，蒙牛、華義、德氏等跟隨的配送分銷制新模式也在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來，一時(shí)間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺，隨著企業(yè)對終端店的管理和對消費(fèi)者的服務(wù)上了一個(gè)新臺階，渠道發(fā)揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用。

模式九：伙伴式營銷模式

伙伴體營銷模式，就是以經(jīng)銷商為主體，廠家為輔體，共同經(jīng)營市場。

這種營銷模式，就是廠家把公司的經(jīng)營平臺前移到市場中，將復(fù)雜的事情簡單化，將所有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場資源前置給中間的經(jīng)銷商，建立起快速反應(yīng)、迅速決策的市場機(jī)制。

廠家作為品牌供應(yīng)商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而經(jīng)銷商則有效肩負(fù)起廠家在前臺的各項(xiàng)市場開拓、網(wǎng)點(diǎn)管理、市場維護(hù)等職能。從而更好地發(fā)揮了總部、地方兩級的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進(jìn)的“動力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨(dú)立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下，依靠責(zé)任分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。

這種營銷模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營銷主導(dǎo)的操作習(xí)慣，使身處營銷一線的渠道經(jīng)銷商成為渠道深化的有效支持和服務(wù)平臺。經(jīng)銷商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形成市場動態(tài)快速反應(yīng)的有效保障。

這個(gè)時(shí)候廠家實(shí)際操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。所以對于廠家來說，為了使經(jīng)銷商能夠無縫配合企業(yè)的發(fā)展步伐，廠家需要不斷通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息管理，以進(jìn)一步提升各級前沿經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對他們進(jìn)行管理洗腦，把它們變成廠家的不可分割的有機(jī)部分，把經(jīng)銷商提到公司運(yùn)營管理組織，才能保證渠道的忠誠和活力，建立起全面的渠道服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)渠道軟性力量的增強(qiáng)。 最新營銷觀點(diǎn)認(rèn)為，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商幾個(gè)點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義。以客為主營銷模式，就是通過廠家為經(jīng)銷商提供較多的培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個(gè)渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好，廠家的投入成本就越低。

這種營銷模式對于新生或者弱小品牌通過自身對經(jīng)銷商要求門檻的較低，依靠招商快速構(gòu)建銷售渠道，大面積的鋪市是非常有用的。一方面可以吸引到眾多的有資金實(shí)力的經(jīng)銷商，使自己產(chǎn)品處于主動地位，另一方面有利于市場快速建網(wǎng)、覆蓋終端和深度操作，使廠家和經(jīng)銷商更容易建立起有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟體。

模式十：廠商同體模式

在迎駕集團(tuán)銷售公司旗下，有一個(gè)加州商貿(mào)公司。這個(gè)公司代理的產(chǎn)品有長城干紅珍釀系列、會稽山黃酒中華老字號系列等非白酒品牌。據(jù)迎駕六安一位經(jīng)銷商介紹，這個(gè)加州商貿(mào)存在有兩三年了，專門開發(fā)代理紅酒等產(chǎn)品，與迎駕旗下的巨諾商貿(mào)、衡山商貿(mào)、北方龍博商貿(mào)一起是迎駕銷售公司單獨(dú)成立的子公司。據(jù)了解，加州商貿(mào)經(jīng)營的長城干紅珍釀系列，一年也有幾千萬的銷售額，主要是安徽、江蘇市場。一個(gè)廠家的銷售隊(duì)伍去開發(fā)代理其他廠家的產(chǎn)品，這就是一個(gè)渠道嫁接的銷售模式。除了迎駕之外，長期運(yùn)作白酒的金劍營銷，也在2009年推出了白酒之外的兩個(gè)新產(chǎn)品，一個(gè)是威廉·爾瑪紅酒，一個(gè)是東御保健酒。

目前采取這種銷售模式的白酒企業(yè)不在少數(shù)。2008年，紅星二鍋頭將江西市場代理權(quán)交給了海南椰島鹿龜酒在江西設(shè)立的子公司海昌商貿(mào)。而在白酒大企業(yè)中，洋河在2008年一直尋求開發(fā)紅酒品牌，希望以自己的營銷體系與理念推廣一支全國化的紅酒新品。而浙江致中和酒業(yè)公司董事長白智勇也曾經(jīng)向媒體表達(dá)過：可以嘗試與其他廠家合作有選擇的共享銷售網(wǎng)絡(luò)，比如致中和在浙江區(qū)域幫對方銷售白酒產(chǎn)品，對方在其他區(qū)域銷售致中和產(chǎn)品。

在這個(gè)強(qiáng)調(diào)資源整合的市場環(huán)境下，此廠與彼廠渠道嫁接的銷售規(guī)模引人遐想。同時(shí)運(yùn)作紅星與椰島的江西海昌商貿(mào)公司負(fù)責(zé)人曾發(fā)表看法說，在兩個(gè)條件下，將來肯定會有更多的這類模式出現(xiàn)，一個(gè)條件是雙方的產(chǎn)品不能有沖突，可以是不同品類，也是同一類中互不沖突的兩個(gè)分類產(chǎn)品；二是渠道和終端必須有較大的共同點(diǎn)，否則由于業(yè)務(wù)員精力不足或操作時(shí)間的沖突，而無法運(yùn)作。其實(shí)這樣的產(chǎn)品組合，在一般性商貿(mào)企業(yè)已經(jīng)使用得較為純熟。

模式十一：商會聯(lián)誼模式

商務(wù)會所形式構(gòu)建的廠家與經(jīng)銷商互動平臺，在市場開發(fā)與秩序維護(hù)、價(jià)值觀一體化方面有所幫助，但這種模式很容易虛擬化，最終流于形式。不過對于特殊的市場來說，這樣的廠商組織顯然還是有相當(dāng)不錯(cuò)的效果。

2009年12月24日，江蘇洋河股份公司北京經(jīng)銷商商會在北京和園景逸大酒店成立。洋河從2007年破局北京市場之后，經(jīng)銷商發(fā)展的十分迅猛，特別是2009年洋河成功上市之后，在北京受到了經(jīng)銷商熱捧。正是在這種情況下，洋河在北京市場有意想提高一下準(zhǔn)入門檻，加之北京市場太大，經(jīng)銷商太多，從數(shù)量型向質(zhì)量型提升也必須提前動手，所以對于商會入會者格外精挑細(xì)選，入選的18家經(jīng)銷商都是出類拔萃者。而商會的組織形式也解決了大市場經(jīng)銷商見面少、交流少、市場默契少的難題。對于大北京而言，很多經(jīng)銷商都是面和心不和，市場很難管控。而以商會形式互動，有利于保持廠家政策的共鳴與共振。

作為一個(gè)由洋河北京經(jīng)銷商自發(fā)組織、自愿加入的非營利社團(tuán)組織。洋河商會的重點(diǎn)工作包含以下四項(xiàng)：

第一，把握商會性質(zhì)，強(qiáng)化服務(wù)意識。充分發(fā)揮商會的橋梁作用，深化合作、強(qiáng)化交流、信息互動、共同發(fā)展，努力營造一個(gè)互信、互利、平等、協(xié)作的良好氛圍。

第二，著眼商會自身，做好組織建設(shè)。作為行業(yè)內(nèi)第一個(gè)經(jīng)銷商商會組織，洋河商會無論成立時(shí)間，組織經(jīng)驗(yàn)還是制度都不夠健全，各項(xiàng)工作有待進(jìn)一步完善。

第三，組織商會活動，深化互動交流。每年不定時(shí)間、不定地點(diǎn)組織召開2-3次洋河股份北京經(jīng)銷商商會會員會，探討企業(yè)發(fā)展大計(jì)，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，表彰先進(jìn)會員單位。同時(shí)，根據(jù)會員需求，定期或不定期組織培訓(xùn)和開展會員單位學(xué)習(xí)交流會。

第四，合理發(fā)展會員。嚴(yán)格按照章程要求，注重質(zhì)量發(fā)展會員，穩(wěn)步壯大商會組織，適時(shí)擴(kuò)充會員隊(duì)伍。

后記：縱觀那些做強(qiáng)做大的企業(yè)或者快速發(fā)展的企業(yè)，無不擁有著廠商一體化的營銷模式，雖然各自在一體化營銷思路各存差異，但都是根據(jù)自身企業(yè)特征而制，創(chuàng)造無人競爭差異化優(yōu)勢。所以廠商一體化操作的關(guān)鍵模式如何，而在于企業(yè)對這些營銷模式的把握程度，相信通過上述那些廠商一體化營銷的模式、理念、方法的系統(tǒng)組合使用，以及具有競爭力的產(chǎn)品、良好觀念的營銷團(tuán)隊(duì)，必定能夠?qū)崿F(xiàn)廠商共贏，打造極具競爭力的差異化優(yōu)勢，而穩(wěn)居企業(yè)龍頭地位。