當(dāng)企業(yè)總體規(guī)模達到一定量級之后，難免都會出現(xiàn)“大企業(yè)病”。一般而言，大企業(yè)病最大的弊端在于流程的繁復(fù)、快速響應(yīng)能力的喪失以及員工惰性的滋生。

與所有大企業(yè)一樣，中國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)海爾至今已有近30年歷史，在全球共有8萬多員工。如何能夠快速決策，發(fā)揮每一個人的潛力，以便更快、更好地服務(wù)消費者，成為海爾近年來一直求解的難題。

為此，針對互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展特點，海爾提出了“人單合一”雙贏模式。具體來說，就是將集團8萬多名員工變成2000多個自主經(jīng)營體，把傳統(tǒng)企業(yè)“正三角”的組織結(jié)構(gòu)顛覆為“倒三角”。

在這種組織架構(gòu)里，員工從金字塔的底部上到了倒金字塔的頂部，直接面對市場和用戶。一線的員工根據(jù)用戶的需求組成一個個有自主用人權(quán)和分配權(quán)的經(jīng)營體。而原來的最高領(lǐng)導(dǎo)變成了三級經(jīng)營體，中間的平臺則是二級經(jīng)營體。

一、二、三級經(jīng)營體，雖然也叫“級”，但與層級有天壤之別。

在這種結(jié)構(gòu)下，一級經(jīng)營體可以倒逼二級經(jīng)營體提供資源支持。而三級經(jīng)營體的主要任務(wù)則是發(fā)現(xiàn)市場上的戰(zhàn)略性機會，并負(fù)責(zé)內(nèi)部組織之間同一目標(biāo)下的協(xié)同優(yōu)化。

每個自主經(jīng)營體都成為創(chuàng)新的主體，成為基本創(chuàng)新單元。在整個企業(yè)的流程支持平臺上，每個自主經(jīng)營體可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。經(jīng)營體的建立和發(fā)展都是有一套流程和標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)營體需注冊成立，注冊的流程和標(biāo)準(zhǔn)即為經(jīng)營體的運行提供了基本的平臺。經(jīng)營體負(fù)責(zé)人需競聘，經(jīng)營體負(fù)責(zé)人競聘成功后，有權(quán)根據(jù)經(jīng)營體標(biāo)準(zhǔn)組建團隊。團隊運行過程中，經(jīng)營體內(nèi)部可以進行官兵互選。每個經(jīng)營體負(fù)責(zé)人都有一個“鯰魚”崗（即后備人員），“鯰魚”隨時都可以根據(jù)流程規(guī)則取代現(xiàn)在的經(jīng)營負(fù)責(zé)人。

推行至今，海爾“人單合一”雙贏模式的組織結(jié)構(gòu)正從“倒三角”向節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織進化，在這個組織中，沒有上下級的層級關(guān)系，只有契約關(guān)系。2012年海爾全球營業(yè)額預(yù)計將達1631億元，利潤額預(yù)計達到90億元。而隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的穩(wěn)步增長，對員工經(jīng)濟效益的要求也會隨之增加。

《管理大未來》的作者加里·哈默曾提出，如何讓企業(yè)全員面對市場、服務(wù)用戶是全世界企業(yè)的難題，也是管理界的難題。而在