摘要：比較分析中國(guó)內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀的異同，發(fā)現(xiàn)內(nèi)資企業(yè)在績(jī)效考核中存在若干問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出內(nèi)資企業(yè)應(yīng)普及績(jī)效考核制度，規(guī)范績(jī)效考核體系，靈活選用考核方法，考核指標(biāo)軟硬結(jié)合，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目周期考核，重視發(fā)展型考核，正負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；內(nèi)資企業(yè)；外資企業(yè)；港澳臺(tái)企業(yè)；比較分析

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）09-0149-02

績(jī)效考核對(duì)提升員工的工作績(jī)效，激勵(lì)員工土氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要組成部分。

一、文獻(xiàn)研究

近三年有關(guān)企業(yè)績(jī)效考核方面的文獻(xiàn)研究很少，主要有兩種類(lèi)型：

1 運(yùn)用績(jī)效考核解決新的時(shí)代背景下產(chǎn)生的企業(yè)管理問(wèn)題，如鄧旋研究了轉(zhuǎn)型背景下創(chuàng)新企業(yè)管理模式，提出企業(yè)可從培養(yǎng)倫理型領(lǐng)導(dǎo)、建立相互投入的雇傭關(guān)系模式和實(shí)施發(fā)展型的績(jī)效考核三個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變。吳育輝和吳世農(nóng)則針對(duì)高管在薪酬激勵(lì)方面的自利行為問(wèn)題，提出監(jiān)管層應(yīng)引導(dǎo)上市公司應(yīng)該更多地采用橫向比較的績(jī)效考核指標(biāo)，以“創(chuàng)值原則”和“現(xiàn)金原則”為中心來(lái)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，防止高管以權(quán)謀私，損害公司利益的行為。程廣林和景浩針對(duì)國(guó)有企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)低效問(wèn)題，提出了構(gòu)建國(guó)企低績(jī)效人員“退出”機(jī)制的系列操作建議。

2 針對(duì)某一行業(yè)或者部門(mén)構(gòu)建具體的績(jī)效考核體系，如李峰和林華提出了將功效系數(shù)法和模糊綜合評(píng)價(jià)法相結(jié)合，構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核的多級(jí)多層次結(jié)構(gòu)模型。李開(kāi)新和葉龍針對(duì)電信企業(yè)的績(jī)效考核體系進(jìn)行研究，結(jié)谷3G業(yè)務(wù)對(duì)電信企業(yè)管理人員提出的素質(zhì)要求，構(gòu)建了基于勝任素質(zhì)模型的電信企業(yè)管理人員績(jī)效考核指標(biāo)體系。

此外，還有少數(shù)學(xué)者基于中外企業(yè)績(jī)效考核的比較分析，指出中國(guó)企業(yè)存在的不足并提出建議。但這類(lèi)文獻(xiàn)存在明顯的不足，因?yàn)橹型馄髽I(yè)所處的經(jīng)濟(jì)體制、法律制度和文化習(xí)俗等外部環(huán)境方面差異很大，外國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的成功之處很可能無(wú)法適應(yīng)中國(guó)的環(huán)境，借鑒意義不大。本文立足中國(guó)本土，以問(wèn)卷調(diào)查獲得的真實(shí)數(shù)據(jù)為支撐，探究當(dāng)前同處于中國(guó)環(huán)境下的內(nèi)外資企業(yè)在績(jī)效考核方面存在的差異，對(duì)提升內(nèi)資企業(yè)績(jī)效考核水平所提的建議也是立足于中國(guó)本土環(huán)境，針對(duì)性更強(qiáng)，更有借鑒意義。

二、調(diào)查概況

我們于2012年1至2月份對(duì)滬寧線上的內(nèi)外資企業(yè)的人力資源主管進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，共發(fā)放電子與紙質(zhì)問(wèn)卷各150份，回收電子問(wèn)卷54份，紙質(zhì)問(wèn)卷118份，回收率為56%，有效問(wèn)卷168份。其中，外資企業(yè)包括日韓、歐美的企業(yè)66家，港澳臺(tái)企業(yè)49家，內(nèi)資企業(yè)43家，涵蓋的企業(yè)規(guī)模和行業(yè)類(lèi)型較全面，本文將數(shù)據(jù)結(jié)果分類(lèi)統(tǒng)計(jì)，如表1所示。

三、內(nèi)資企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（一）內(nèi)資企業(yè)績(jī)效考核效果的差異度較大

雖然內(nèi)企績(jī)效考核實(shí)施效果非常好的比重與外企和港澳臺(tái)企業(yè)相差不大，僅比外企低1.30%，比港澳臺(tái)企業(yè)高3%，但考核效果非常差的比例最高，為7.00%。遠(yuǎn)高于外企的1.50%和港澳臺(tái)的0.00%，可見(jiàn)內(nèi)企績(jī)效考核效果差異度較大，考核效果非常差的企業(yè)較多。

（二）內(nèi)資企業(yè)績(jī)效考核制度的規(guī)范性較差

內(nèi)資企業(yè)中有明文發(fā)布的績(jī)效考核制度的企業(yè)所占比例為79.10%，分別比外資企業(yè)和港澳臺(tái)企業(yè)低8.80%和10.70%。因此，內(nèi)企的績(jī)效考核制度的普及程度和規(guī)范性不高，這與內(nèi)資企業(yè)引入績(jī)效考核制度時(shí)間不長(zhǎng)有較大關(guān)系。

（三）內(nèi)資企業(yè)績(jī)效考核方法的指標(biāo)過(guò)于量化

外資企業(yè)和港澳臺(tái)企業(yè)采用上級(jí)考評(píng)法和KPI法的比例均為最高，而內(nèi)資企業(yè)主要采用目標(biāo)考核法和量表法。目標(biāo)考核法和量表法的指標(biāo)過(guò)于量化，一些無(wú)法量化的指標(biāo)難以引入績(jī)效考評(píng)體系，導(dǎo)致考核結(jié)果的質(zhì)量往往不高，考核效果不理想。

（四）內(nèi)資企業(yè)缺乏項(xiàng)目周期考核

內(nèi)外資企業(yè)和港澳臺(tái)企業(yè)的績(jī)效考核周期趨于一致，最常使用的是月考核和年度考核的組合，使用最少的是周考核和日考核。外企的項(xiàng)目周期考核的比例比內(nèi)企和港澳臺(tái)企業(yè)高很多，這與很多外企采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的工作方式是分不開(kāi)的。企業(yè)在對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往因項(xiàng)目周期長(zhǎng)短不同，涉及人員所屬部門(mén)多樣化，考核指標(biāo)難以確定，因而不適合運(yùn)用傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法和考核周期，出現(xiàn)了基于項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目周期考核。

（五）內(nèi)資企業(yè)缺乏發(fā)展型考核，負(fù)向激勵(lì)不足

一方面，內(nèi)外資企業(yè)績(jī)效考核用途的整體狀況大致相同，主要用于獎(jiǎng)金分配、調(diào)薪、職務(wù)調(diào)整和崗位調(diào)整等評(píng)估型考核，用于培訓(xùn)需求及結(jié)果分析的發(fā)展型考核的比重最低。評(píng)估性考核重視獎(jiǎng)罰、晉升，易引發(fā)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，不利于企業(yè)維持內(nèi)部團(tuán)結(jié)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而發(fā)展型績(jī)效考核重視對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，可幫助員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同感，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。缺乏發(fā)展型考核，員工難以認(rèn)識(shí)到其工作中存在的不足，無(wú)法有針對(duì)性地提升工作能力，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利。

另一方面。內(nèi)資企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果用于調(diào)薪、職務(wù)調(diào)整、崗位調(diào)整和裁員的比重均低于港澳臺(tái)企業(yè)和外資企業(yè)。這四種方式會(huì)直接影響員工的經(jīng)濟(jì)收益和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，易激發(fā)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，引起績(jī)效水平低的員工的不滿(mǎn)。可見(jiàn)內(nèi)企在引入績(jī)效考核制度的初始階段，傾向于弱化績(jī)效考核的負(fù)向激勵(lì)作用，避免員工的不滿(mǎn)。

四、結(jié)論及對(duì)策

通過(guò)以上分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)資企業(yè)存在以下問(wèn)題：績(jī)效考核制度規(guī)范性較差，考核方法的指標(biāo)過(guò)于量化，缺乏項(xiàng)目周期考核，考核結(jié)果的應(yīng)用偏向評(píng)估型考核，缺乏發(fā)展型考核，負(fù)向激勵(lì)不足，導(dǎo)致績(jī)效考核效果整體水平不高且差異度較大。基于此對(duì)內(nèi)企提出如下建議：

（一）普及績(jī)效考核制度，規(guī)范績(jī)效考核體系

內(nèi)資企業(yè)需向外企和港澳臺(tái)企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)完善自己的績(jī)效考核制度，綜合考慮企業(yè)自身因素以及外部環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)范績(jī)效考核體系，將中國(guó)傳統(tǒng)管理方式進(jìn)行創(chuàng)新和突破，從而在與外企激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多優(yōu)勢(shì)。

（二）靈活選用考核方法，考核指標(biāo)軟硬結(jié)合

內(nèi)資企業(yè)需深入研究現(xiàn)有的各種績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)、成本、效率等特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模、實(shí)力和文化特點(diǎn)以及每個(gè)部門(mén)的職能和工作特點(diǎn)等，靈活選用適合企業(yè)和每個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核方法，避免“一刀切”式的考核方法。同時(shí)，在考核指標(biāo)的選擇上，內(nèi)資企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有的指標(biāo)體系下加入一些定性描述的軟指標(biāo)，軟硬結(jié)合，以更全面的方式考核員工，提高績(jī)效考核的全面性和準(zhǔn)確性，激發(fā)員工潛力。

（三）開(kāi)發(fā)項(xiàng)目周期考核，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作新模式

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種高度靈活的組織形態(tài)，不適合傳統(tǒng)的績(jī)效考核周期，內(nèi)資企業(yè)需及時(shí)開(kāi)發(fā)適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法和考核周期，為未來(lái)廣泛運(yùn)用團(tuán)隊(duì)化工作方式，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝做好準(zhǔn)備。

（四）重視發(fā)展型考核，正負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合

內(nèi)資企業(yè)需重視發(fā)展型考核，將績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題開(kāi)發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助員工提升工作技能，增強(qiáng)組織認(rèn)同感和滿(mǎn)意度，幫助企業(yè)留住人才。另外，內(nèi)企可根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)正負(fù)向激勵(lì)指標(biāo)，將績(jī)效考核落實(shí)到員工的日常工作中，獎(jiǎng)罰分明，使員工重視績(jī)效考核，充分發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

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（責(zé)任編輯：劉嬌嬌）