那些三不管的責(zé)任

一個(gè)餐館服務(wù)員面對(duì)顧客投訴時(shí)，她可以按照規(guī)章以沒有權(quán)限為借口不予解決，但也可以按照“需求決定命運(yùn)”的最高原則，立即給予解決，即便破壞了規(guī)章也在所不惜……

在傳統(tǒng)管理理論看來，有多少權(quán)力，就承擔(dān)多少責(zé)任。然而，現(xiàn)實(shí)的管理中，我們常常發(fā)現(xiàn)，在所謂“權(quán)責(zé)對(duì)等”原則之外，還有著一大片的權(quán)責(zé)并不清晰的灰色地帶。

可能有些人會(huì)認(rèn)為，權(quán)責(zé)灰色地帶是由于規(guī)章不夠清晰所導(dǎo)致，所以制度或規(guī)章越詳細(xì)越好，最好能夠無死角地覆蓋組織的每一個(gè)角落——其實(shí)這是一種誤解。

權(quán)責(zé)不清晰的灰色地帶，并不僅僅是由于責(zé)任不清晰造成，而更多的原因，其實(shí)是由組織外部的消費(fèi)者，引發(fā)了幾乎無法預(yù)料的問題。

事實(shí)上，工業(yè)組織里的絕大多數(shù)員工——尤其是流水線上的普通員工——都被隔絕在了消費(fèi)者之外。如果一個(gè)員工連消費(fèi)者是誰都不知道，那么，他只能對(duì)上級(jí)布置的任務(wù)負(fù)責(zé)！

我們處在一個(gè)從產(chǎn)品時(shí)代走向服務(wù)時(shí)代的變革過程中，它的本質(zhì)其實(shí)是從組織內(nèi)部走向外部的一個(gè)過程。像老福特一樣只管內(nèi)部開足馬力生產(chǎn)、不管外部消費(fèi)者需求的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。人與人之間而非人與物之間打交道，人的個(gè)性甚至脾氣這類工業(yè)社會(huì)看不見的東西，統(tǒng)統(tǒng)冒了出來！

因此，我們永遠(yuǎn)不可能將消費(fèi)者可能遭遇的所有不滿，全部羅列進(jìn)內(nèi)部所謂的“完善規(guī)章”中。從這個(gè)角度來說，消費(fèi)者的許多不滿或問題，其實(shí)是規(guī)章之外的意外。

一股來說，當(dāng)外部消費(fèi)者遭遇不滿或問題時(shí)，就是考驗(yàn)員工解決問題能力的時(shí)刻！這恰好與我們?cè)缜白裱皺?quán)責(zé)對(duì)等”原則相反！因?yàn)橐痪€員工通常并不具有任何的權(quán)力或權(quán)限，但這并不意味著他們可以不承擔(dān)責(zé)任！

從這個(gè)角度來說，強(qiáng)行劃分員工職責(zé)的內(nèi)部規(guī)章并非越細(xì)越好，相反，寬松的制度或規(guī)章，才會(huì)給員工（尤其是一線員工）留下自主決策的空間。

在服務(wù)時(shí)代，決策權(quán)的下移是一種必須。越是直接與消費(fèi)者打交道的一線員工，越是需要這種當(dāng)機(jī)立斷的決策權(quán)。向外負(fù)責(zé)、而非對(duì)內(nèi)部上級(jí)負(fù)責(zé)，才是責(zé)任的本質(zhì)！

世界還有另一副模樣

責(zé)任之外，我們經(jīng)常會(huì)遇到另外一個(gè)模糊管理帶來的麻煩：分工與合作。

工業(yè)化社會(huì)以來的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原則：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身無法分工，那么，我們又該怎樣合作？

事實(shí)上，創(chuàng)造性的工作——包括了（思維方式層面上）看法或觀點(diǎn)，點(diǎn)子或創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方案、解決方案等——由于它們本身很難或無法分工，總之，分工式合作在它們那里失效了！

但這并不意味著它們之間無法合作。恰好相反，它們的合作方式有些令人意外：觀點(diǎn)之間的相互碰撞，才是它們的合作方式。通俗點(diǎn)說，質(zhì)疑與被質(zhì)疑，成為了合作的雙方！

但是，我們知道一個(gè)常識(shí)：組織目標(biāo)不允許被質(zhì)疑。如果試圖質(zhì)疑組織目標(biāo)，結(jié)果只有一個(gè)：卷鋪蓋走人！這也是傳統(tǒng)組織的組織邊界：目標(biāo)是一條界河，把人群一分為二，認(rèn)同組織目標(biāo)的人站在組織邊界之內(nèi)，不認(rèn)同組織目標(biāo)的人站在組織邊界之外。

在我們傳統(tǒng)的管理認(rèn)知里，溝通常常演變?yōu)閭鹘y(tǒng)組織“管理者”與“被管理者”之間的命令關(guān)系：整個(gè)組織只需一個(gè)正確的管理者，其他人都是只需執(zhí)行的被管理者！這也是傳統(tǒng)工業(yè)組織最惡劣的典型做法：說服被管理者，是一個(gè)正確的管理者最需要做的事。

但是，真相恰好相反。

溝通的本質(zhì)究竟是什么？唯一正確的答案是：期待他人貢獻(xiàn)與眾不同的看法！

如果我們的溝通目的僅僅是為了說服他人，那么不僅無法溝通、甚至可能引發(fā)激烈的沖突。但是，如果我們溝通目的并非說服他人，那么不僅不會(huì)引發(fā)沖突，反而會(huì)帶給我們一種意外驚喜：原來世界還有另外一副模樣！

從新合作方式到新溝通方式，組織管理脈絡(luò)開始逐漸清晰，第一，問題與目標(biāo)同樣具有凝聚零散個(gè)體的功能，區(qū)別在于：目標(biāo)排斥異見和問題歡迎異見。第二，使用肯定句變疑問句這個(gè)小技巧，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：組織里幾乎全部是鮮活的魚。第三，魚與魚之間的溝通，與辯論或爭(zhēng)鳴完全沒有關(guān)系，而是在于其智慧對(duì)于他人而言，是甭具有啟發(fā)作用。

最后，即使我們圍繞著問題而不是目標(biāo)，進(jìn)行了有效的溝通與合作，依舊面臨著一個(gè)問題，就是：有效溝通與合作之后，我們?nèi)绾握_地決策？

我們的船長(zhǎng)是誰？

決策是管理的核心。我們?cè)谶M(jìn)行了觀點(diǎn)與觀點(diǎn)之間激烈交鋒式的合作，并且在交鋒中也進(jìn)行了有效的溝通，依舊面臨著一個(gè)棘手難題，即：觀點(diǎn)交鋒之后聽誰的？通俗點(diǎn)說，我們的船長(zhǎng)是誰？

有人可能會(huì)不假思索地說：當(dāng)然是聽管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的！接下來的問題，就是：管理者或領(lǐng)導(dǎo)者是如何產(chǎn)生的？我們又陷入了一個(gè)管理的模糊地帶。

那么，決策的本質(zhì)，究竟是什么？

其實(shí)，管理大師德魯克早就指出，“決策來自看法而非真相”。接下來的事情，就變得簡(jiǎn)單了：顧客的角度——我們只有站在外部顧客的角度一才是一種正確的決策！

一個(gè)典型的中國式問題是：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)外行、還是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行？

通俗點(diǎn)說，如果你想譏諷一個(gè)管理者瞎指揮，最好的一頂帽子就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。不過，這種情景隨著知識(shí)正在逐漸成為常識(shí)，早已是昨日黃花。相反，外行人相對(duì)于內(nèi)行人而言，其優(yōu)勢(shì)正在顯露出來，包括他們的視野開闊、不受專業(yè)知識(shí)的局限，以及靈活的溝通與交流能力等。

事實(shí)上，“外行人”對(duì)于組織外部市場(chǎng)的敏感度、而并非組織內(nèi)部專業(yè)知識(shí)的熟悉度，恰好使得他們具備了成為一名船長(zhǎng)的潛質(zhì)。與其說“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，還不如說“最懂市場(chǎng)的人，管理或領(lǐng)導(dǎo)最懂技術(shù)的人”更為準(zhǔn)確恰當(dāng)！它的本質(zhì)是一種角度的轉(zhuǎn)換，即：從外部需求角度看待組織內(nèi)部決策。

有一個(gè)人，既不懂網(wǎng)絡(luò)又不懂技術(shù)，卻宣稱要做中國最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。有人譏笑道：你連軟件技術(shù)都不懂，憑什么做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？他卻反問道：我憑什么要懂這些技術(shù)？我是在做傳統(tǒng)的貿(mào)易生意，只不過把它搬到了網(wǎng)上而已—這個(gè)人就是阿里巴巴公司的創(chuàng)始人馬云。

確實(shí)，馬云不懂技術(shù)，但卻懂需求。因此，是角度，而不是專業(yè)技術(shù)，決定了誰才是我們的船長(zhǎng)！