績效考核是當(dāng)下出版社普遍采用的對員工工作業(yè)績進(jìn)行評估的過程。雖然出版社與不同行業(yè)的其他企業(yè)相比，有其鮮明特點(diǎn)和不同之處，但其實(shí)質(zhì)上已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為國有企業(yè)，成為市場的經(jīng)營主體，是一個不爭的事實(shí)。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，出版社隨著改革的深化，逐漸摒棄了原來的粗放式管理的辦法，摒棄了對員工只籠統(tǒng)地劃分為優(yōu)、良、合格、不合格等幾個檔次的粗放式評價，越來越重視對員工的績效考核，而且績效考核的辦法越來越細(xì)，越來越趨于看重實(shí)效，也是一個不爭的事實(shí)。筆者所在的是一家地方專業(yè)文藝出版社，在出版社的管理過程中，我對于如何做好績效考核，使它能夠發(fā)揮正確評價員工、及時修正偏差、有利促進(jìn)發(fā)展的作用，也有了越來越明晰的思考和認(rèn)識，愿以此文就教于同行及其他企業(yè)管理者。

一、績效考核的目的和原則

1.績效考核的目的

績效考核是在出版社既定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工在出版社內(nèi)部不同崗位上執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的情況和取得的業(yè)績進(jìn)行正確評估，以便員工能夠得到準(zhǔn)確的獎勵或處罰，以及崗位的留轉(zhuǎn)和職務(wù)的升降，并及時調(diào)整不適應(yīng)發(fā)展的指標(biāo)和做法，使出版社在下一步發(fā)展中占據(jù)正確、有利的位置。

2.績效考核的原則

從理論上說，績效考核應(yīng)當(dāng)依循的原則有多個，像公平、客觀、結(jié)果公開、程序透明等等，這些無疑都很正確，都是需要認(rèn)真執(zhí)行的，但從個人的管理實(shí)踐中，我認(rèn)為比較重要的、與出版社實(shí)際結(jié)合更緊密的有以下幾點(diǎn)：

（1）定性與定量考核相結(jié)合。在條件允許時，盡可能地采取定量考核。出版社內(nèi)部分工中，有編輯、發(fā)行、經(jīng)營等直接創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的部門，也有為上述部門服務(wù)的、與其他企業(yè)相同的行政管理部門，如辦公室、財務(wù)部等。對這些部門考核時，能采用定量考核的要盡量采用定量考核法，這樣做的最大優(yōu)勢在于指標(biāo)清晰，結(jié)果客觀，人為操作的可能性小。但是對于行政管理部門，往往很難定量考核，一般采用定性考核的辦法，不過即使定性考核，在對其完成職責(zé)的情況進(jìn)行評價時，也要注意盡可能把虛化的職責(zé)做實(shí)，減少人情因素對評價結(jié)果的干擾。

（2）單頭考評。即每一級員工只能由他的直接領(lǐng)導(dǎo)人對其進(jìn)行考核，形象地說，就是一級考一級。這是因?yàn)槊總€員工的具體表現(xiàn)和他的工作業(yè)績，只有他的直接領(lǐng)導(dǎo)最清楚，也最有資格進(jìn)行評價。這個原則要求我們在制定考核指標(biāo)及組織考核時，一定要把握好考核的度，不越級越權(quán)，把該給部門負(fù)責(zé)人的權(quán)利留足給夠。從這個意義上說，本文所討論的出版社的績效考核其實(shí)準(zhǔn)確地講應(yīng)該稱為出版社對部門的考核，而不包括對員工個人的考核。對個人的考核，應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)和權(quán)利。

（3）做好各業(yè)務(wù)板塊間考評的綜合平衡。按照出版社的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，出版社大體上可以分為編輯、發(fā)行、經(jīng)營和行政管理幾個大的板塊。在制定績效考核指標(biāo)的時候，就要充分考慮各板塊之間的綜合平衡問題，如果過于失衡，會出現(xiàn)各板塊間的相互指責(zé)與攀比，影響考評的進(jìn)行和結(jié)果的兌現(xiàn)。個人認(rèn)為，考核指標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出來向生產(chǎn)經(jīng)營一線，即直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的部門傾斜；其次是在板塊之間尋求一個基礎(chǔ)的板塊，并與其他板塊形成一定的獎懲和利益的協(xié)調(diào)比例關(guān)系，來綜合確定各板塊考核的主要指標(biāo)。

（4）獎懲掛鉤。考核的結(jié)果一定是與年度的獎懲、職位升降掛鉤的；不與個人利益掛鉤的考核一定是沒有意義，也是沒有出路的。其中，也包括對領(lǐng)導(dǎo)成員與其分管工作的考核結(jié)果的獎懲掛鉤。

二、績效考核指標(biāo)的設(shè)定

績效考核指標(biāo)的設(shè)定，決定著考核方案是否能夠順利實(shí)施和達(dá)到預(yù)期的效果，是出版社績效考核成功的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。

1.績效考核指標(biāo)如何設(shè)定

首先還要談到出版社有異于其他企業(yè)的地方，以前一說到出版社就經(jīng)常會說“編印發(fā)一條龍，產(chǎn)供銷一體化”，其中的編輯和發(fā)行就是出版社生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，而編輯應(yīng)該是這基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，因?yàn)樗浅霭嫔缟a(chǎn)經(jīng)營整個過程的發(fā)端，是出版社全部效益的來源，也是出版社競爭力的核心。所以，出版社績效考核指標(biāo)，可以以編輯為基礎(chǔ)，分板塊設(shè)定。

（1）編輯部的考核指標(biāo)，可以分為工作量指標(biāo)和效益指標(biāo)兩種。工作量指標(biāo)是為了考核編輯的“勤”，一般有編輯每年應(yīng)當(dāng)完成的字?jǐn)?shù)和選題策劃的數(shù)量等；效益指標(biāo)是為了考核編輯的“績”，一般有圖書的利潤（或是銷售收入）和對因圖書受到表彰或批評涉及人員的獎懲。

兩種指標(biāo)的結(jié)合可以通過對應(yīng)于不同的指向?qū)崿F(xiàn)。比如可以用工作量指標(biāo)對應(yīng)固定工資部分，而用效益指標(biāo)對應(yīng)績效工資部分；也可以通過預(yù)先規(guī)定的檔級對應(yīng)的分值，按照一定權(quán)重將兩種指標(biāo)最終轉(zhuǎn)化為一定分值，對員工業(yè)績進(jìn)行綜合考評。

（2）發(fā)行部的考核指標(biāo)，也可以分為工作量指標(biāo)和效益指標(biāo)兩種。工作量指標(biāo)主要包括：發(fā)貨率（在實(shí)踐中，通常指近三個年度中，每個年度庫存圖書要實(shí)現(xiàn)的發(fā)貨比率）、退貨率、賬期和回款率等；效益指標(biāo)通常只有回款實(shí)洋。

這里比較容易引起爭議的是發(fā)貨率指標(biāo)。設(shè)置發(fā)貨率指標(biāo)的初衷是為了加大庫存圖書銷售的力度，比如可以設(shè)定當(dāng)年新書及前兩年庫存圖書各自不同的發(fā)貨率，當(dāng)然這個不排除會因社、因書的品質(zhì)或品類不同而有所差異。因?yàn)樵趯?shí)踐中常常會碰到發(fā)行部要求編輯部加大新書選題策劃和出版的量，而忽視庫存圖書的再銷售或按現(xiàn)在的一種習(xí)慣說法叫“復(fù)活”，這種單純增加規(guī)模的做法固然能夠增加出版社的當(dāng)期收益，但是也會造成當(dāng)期投入增大，引起庫存持續(xù)增加，從而帶來經(jīng)營風(fēng)險。

（3）經(jīng)營部門的考核指標(biāo)。通常是用字?jǐn)?shù)或件數(shù)來設(shè)定的，最常用的是基礎(chǔ)定額加超額獎勵。

經(jīng)營部門的概念尚沒有一個大家認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，其指向在各家出版社也有所不同，筆者在實(shí)踐中通常是將其工作大多可以用產(chǎn)品的字?jǐn)?shù)或件數(shù)來表示的一類部門納入到經(jīng)營部門當(dāng)中，一般包括校對、激光照排等。有的社把美術(shù)編輯和數(shù)字出版也納入到這一類來管理和考核。但從實(shí)際效果來看，至少美術(shù)編輯單純用設(shè)計封面的件數(shù)來考核，是不完全的，很難體現(xiàn)出其創(chuàng)造性的勞動，對于優(yōu)秀的美術(shù)編輯更是如此。

（4）行政管理部門的考核指標(biāo)。往往采用定性與定量結(jié)合的方法，也就是人們常說的“百分制考核”，即將其應(yīng)盡的職責(zé)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，而把每項職責(zé)化為一定分值，總分為100分。

行政管理部門在出版社中通常是指辦公室、財務(wù)部、總編室與出版部等。隨著改革的深化，有不少社已經(jīng)對行政管理部門進(jìn)行了合并，裁撤了多余的行政崗位，但工作還是那么幾大塊，沒有少。對這幾個部門，或這幾塊工作的考核，最大的難處在于不易做實(shí)，考評結(jié)果往往會引起爭議。

2.績效考核指標(biāo)設(shè)定中應(yīng)當(dāng)注意的問題

（1）考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個體系，能夠起到鼓勵編輯關(guān)注市場、敢于創(chuàng)新的作用。現(xiàn)在有的出版社對于編輯的考核已經(jīng)完全模仿一些工作室的套路，就是利潤一項指標(biāo)，用“收入減費(fèi)用”的公式來衡量每一個人，每一個項目，筆者以為至少對于現(xiàn)有的出版社來說這是有些偏頗的。編輯的工作體現(xiàn)了出版社的核心競爭力，是一項多方面責(zé)任和義務(wù)匯聚而成的綜合工作，不僅是出版一本或幾本能在市場上銷售的圖書那么簡單，所以其考核指標(biāo)的設(shè)定也要充分考慮這一特性，讓編輯的創(chuàng)造性勞動體現(xiàn)在一個互有關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系當(dāng)中，從而鼓勵他們尊重市場規(guī)律，引導(dǎo)市場需求，策劃好的選題，組織好的出版項目，取得良好的綜合效益，體現(xiàn)他們創(chuàng)新思維的價值。

（2）考核指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)簡約，但不簡單，要具有良好的可操作性?？己酥笜?biāo)的設(shè)定最忌過于復(fù)雜，復(fù)雜的指標(biāo)看似十分全面，卻往往因?yàn)殡y以計算而導(dǎo)致不易兌現(xiàn)。比如對于發(fā)行部來說，可能與之相關(guān)的指標(biāo)會有十余個或是更多，但是在選擇哪些指標(biāo)作為考核指標(biāo)時就要考慮其是否與主要的指標(biāo)，即回款實(shí)洋，關(guān)聯(lián)緊密且易于計算，而把那些關(guān)聯(lián)松散的次要指標(biāo)排除在外。當(dāng)然也不能過于簡單，如編輯的工作量指標(biāo)，在年度應(yīng)當(dāng)完成的基本工作量上就需要注意設(shè)定上限與下限，因?yàn)槿绻麤]有上限，有的編輯一年可以完成上千萬字甚至幾千萬字的編輯量，其編輯質(zhì)量肯定難以符合國家的有關(guān)規(guī)定；而沒有下限，則有可能會使少數(shù)編輯因缺乏壓力而無所事事。筆者在實(shí)踐中感到，簡約而且能夠讓多數(shù)員工看懂會算的指標(biāo)體系，具有最好的可操作性。

3.指標(biāo)設(shè)定時要注意各板塊之間的綜合平衡

指標(biāo)的設(shè)定是為了準(zhǔn)確地考評業(yè)績，其中就涉及到如何體現(xiàn)出板塊與板塊之間的差異與平衡。實(shí)踐中，筆者一般是用編輯作為各個板塊的基礎(chǔ)，根據(jù)各個板塊承擔(dān)出版責(zé)任多少、勞動復(fù)雜程度高低、工作環(huán)境好壞以及對于出版社的發(fā)展所起到的直接推動作用大小等幾個方面的因素來衡量，確定板塊與板塊之間的考評系數(shù)，用以對考評結(jié)果出現(xiàn)過大差異時的平衡。

4.考核指標(biāo)要具有連續(xù)性和增長性

考核指標(biāo)確定之后，可以根據(jù)實(shí)際考評的情況和出版社發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的調(diào)整，但切忌大起大落甚至推倒重來。同時應(yīng)當(dāng)使考核指標(biāo)在一定的考核期里保持連續(xù)的穩(wěn)定的增長，以適應(yīng)出版社穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的需要。

三、出版社績效考核的組織與實(shí)施

績效考核指標(biāo)一旦確定，如何考核，即考核的組織和考核方法的選擇就成為影響考評結(jié)果的重要因素。作為出版社的高管層，這同樣是要給予高度重視的。

1.考核的組織

成立由出版社主要負(fù)責(zé)人為首的考核小組，是現(xiàn)在各家出版社普遍采取的形式。這種形式是必要的，但切忌流于形式。防止流于形式的方法，是明確考核過程中各項具體工作的責(zé)任人員。比如考核的基礎(chǔ)是各種數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)一般是需要由各行政管理部門提供的，這就要求設(shè)定指標(biāo)時就要明確數(shù)據(jù)提供的具體部門或人員，并把這些工作也納入行政管理部門的考核指標(biāo)當(dāng)中，使之成為一項必要的工作而不是額外的負(fù)擔(dān)。

2.考核的實(shí)施

（1）考核的時間設(shè)置。隨著科技手段特別是ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用，現(xiàn)在我們的考核完全可以設(shè)置更短的時間段，比如季度考核、半年考核，而不必完全依賴于年終考核。從某種意義上來說，季度考核和半年考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)比單純的年終考核更具有說服力和參考價值，從而可以在全年的考核當(dāng)中占有更大的權(quán)重。例如可以把季度考核的權(quán)重確定為70%到80%，而把年終考核作為對于季度考核的補(bǔ)充與修正。

（2）考核的程序。本著先易后難、先基礎(chǔ)后一般的原則，可以把編輯的考核作為首先的一環(huán)，其次是發(fā)行部，再次是經(jīng)營部門，最后是行政管理部門。當(dāng)然在具體運(yùn)作時，有些考核程序是可以同時進(jìn)行的，比如各自的數(shù)據(jù)的提供和計算。

（3）考核的方法。大體上有以下幾種：一是對于有具體量化指標(biāo)的，采用責(zé)任部門測算為主的方法；二是對于定性考核的，采用會議述職、分級打分的方法；三是對于根據(jù)有關(guān)部門規(guī)定需要獎懲的，采用責(zé)任人提供證明材料，有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)集體認(rèn)定的方法。

3.組織實(shí)施績效考核的難點(diǎn)

（1）對高管層的考核。由于現(xiàn)行干部管理體制的限制，出版社的高管層（領(lǐng)導(dǎo)班子）成員的考核是由集團(tuán)公司或者上級組織部門來組織實(shí)施的，這種管理體制和評價辦法與出版社績效考核一定程度上的脫節(jié)，給要將高管人員考核結(jié)果與其主管的部門的考核掛起鉤來的目的產(chǎn)生了一定的矛盾，也增加了難度。

（2）對行政管理部門的考核。行管部門由于績效考核指標(biāo)比較虛，考核中易產(chǎn)生兩種情況：一是人情因素影響客觀公正，這主要表現(xiàn)在打分過程中，盡管有的出版社采取領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和一般員工四級打分，有的還要加上自我評價打分，且各自權(quán)重不一，但仍然不能避免遠(yuǎn)近親疏的人情關(guān)系；二是考核結(jié)果接近，干得好的未必高分，干得一般的未必得低分，有的甚至?xí)霈F(xiàn)越是干得一般越是得高分的怪現(xiàn)象。解決這一問題的關(guān)鍵，在于要把打分評價事項制定得詳細(xì)、客觀，即把虛化的職責(zé)盡可能變成實(shí)在的事情，而且有完成的時間表和具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；其次是評價方法的選擇，即合理確定各級打分的權(quán)重，以有利于干得多、干得好的員工脫穎而出。

（3）對各板塊考核結(jié)果應(yīng)用過程中的平衡。按照既定的方案測算出具體的結(jié)果，并不意味著考核的成功，因?yàn)榉桨傅闹贫ㄊ且陨弦荒甓鹊膶?shí)績和對于本年度的預(yù)測為基礎(chǔ)的，而預(yù)測并不等于實(shí)際，上一年度情況也不簡單地等同于本年度的工作，這樣那樣的變化隨時都會發(fā)生，這是方案解決不了也無法預(yù)測的。所以，測算出結(jié)果后，還需要根據(jù)一年當(dāng)中情況的變化對于考核指標(biāo)的影響進(jìn)行分析，對于產(chǎn)生的偏差特別是對板塊之間綜合平衡影響過大的，要及時予以調(diào)整。

4.做好對績效考核過程的評估

績效考核完成后，還要注意及時做好對考核本身的評估，包括對考核本身的評價，對考核方案的評價，以及對考核程序、方法的評價等。根據(jù)評估的情況，確定對下一年度績效考核整體方案的修訂與調(diào)整，使績效考核越來越規(guī)范，越來越科學(xué)，真正發(fā)揮促進(jìn)出版社發(fā)展的良好作用。

（作者系河南文藝出版社社長）