當(dāng)國內(nèi)的生鮮電商仍在探尋可行路徑時，北美在線生鮮業(yè)的主戰(zhàn)場紐約已經(jīng)進入新一輪鏖戰(zhàn)。十多年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，給北美的在線生鮮業(yè)帶來了“代價最昂貴”的失敗案例，但是巨大的需求和高額的利潤仍然催動著行業(yè)內(nèi)此起彼伏的征戰(zhàn)——劫后余生的老牌公司之間，雖各自固守勢力范圍，但互相虎視眈眈，摩擦不斷；而新生代創(chuàng)業(yè)公司在近兩年來迅速崛起，依靠模式的推陳出新又搶下了不少風(fēng)頭。

在老牌公司當(dāng)中，“生鮮直達”（Fresh Direct）稱得上是曼哈頓“老大哥”，其不但從美國傳統(tǒng)雜貨商店的圍剿中殺出血路，堅守在線生鮮市場12年之久，還牢牢占據(jù)了紐約在線生鮮市場高達80%的份額。

如今，一面是大本營正遭受著來自新老兩股勢力的巨大沖擊，另一面，生鮮直達還面臨著擴張的難題。發(fā)生于美國的這幾場生鮮電商之戰(zhàn)，值得我們側(cè)目。

站在前輩的“尸體”上

“門店做到5家以上，就很難保證生鮮的品質(zhì)了?！眴獭べM德勒說，這是一位1973年就混跡于生鮮零售業(yè)的50歲老兵，是個喜歡叼著雪茄，言辭激烈的食品硬漢。他曾參與1997年開張的“航道上城”（Fairway Uptown）購物中心，該商店一度以出售超級新鮮并且低價的生鮮產(chǎn)品轟動紐約甚至周邊州縣。

不過費德勒在那里只呆了兩年就離開了，正在失意時，杰森·阿克曼找到了他。阿克曼原本在投行工作，他看中機會，計劃做一家大型的生鮮企業(yè)。費德勒有經(jīng)驗，而他有錢，他們可以把“新鮮加低價”的模式做大做強。

但費德勒已經(jīng)對傳統(tǒng)的商店失去了興趣，此時正值美國互聯(lián)網(wǎng)黃金年代的末尾，費德勒一邊對阿克曼的提議大潑冷水，一邊鼓動阿克曼“上網(wǎng)搞在線生鮮”。盡管不情不愿，阿克曼還是“罵著娘入了伙”。兩人合作的生鮮直達搭上了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的末班車。

也不知是幸運還是不幸，生鮮直達上線前夕的2001年，主打在線生鮮概念的“網(wǎng)絡(luò)貨箱”（webvan），燒光了總計高達12億美金的投資宣布破產(chǎn)。這家野心勃勃的公司曾吸引了大量資本，還成功IPO上市，運營3年后留下的卻是一個空殼子：預(yù)計投入10億美金的全國倉儲系統(tǒng)，一整個貨車隊，還有數(shù)以千計的彩色儲物箱。

同時倒下的還有另幾家在線生鮮企業(yè)，在線生鮮業(yè)一時烏云密布，不過生鮮直達卻仿佛撈了寶，費德勒和阿克曼趁機信心十足地宣稱：“網(wǎng)絡(luò)貨箱本質(zhì)上是一家線上分銷公司，搞錯了做生鮮的重點”，而生鮮直達“是做食品的，不是做互聯(lián)網(wǎng)的”。他們希望通過互聯(lián)網(wǎng)降低到達顧客的溝通成本，就如同“戴爾賣ThzGuAiNCakNOPxz6zYmeQ==電腦那樣賣生鮮”。

前輩的教訓(xùn)也讓生鮮直達及時調(diào)整了細(xì)節(jié)策略。網(wǎng)絡(luò)貨箱的口號是“爭取進門權(quán)”，其創(chuàng)始人并不志在日雜銷售，而希望借此搭起“跨過最后1英里”的通道套牢消費者，類似今天提出的“物聯(lián)網(wǎng)”概念。他們投入了過多的精力在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、實體倉儲的打造上。而生鮮直達則反其道而行之，不提供“一小時到貨”承諾，把目光放在產(chǎn)品質(zhì)量上；不自己搭建系統(tǒng)，把這活交給了歐洲最大的軟件企業(yè)SAP公司；不建倉庫，只建加工中心；不公開高調(diào)融資，主要投資多數(shù)來自獨立投資人和基金。

然后，他們還在網(wǎng)絡(luò)貨箱的破產(chǎn)清算時“略表心意”：買了點箱子和一兩輛貨車。同時參與破產(chǎn)物資收購的還有亞馬遜，之后，亞馬遜生鮮（Amazon Fresh）依靠其自身強大的倉儲物流實力與冷藏倉庫的搭建，猛攻“同日/次日送達”服務(wù)，成為美國西海岸最有增長潛力的在線生鮮企業(yè)之一。不過，由于其上線較晚，如今的“勢力范圍”僅限于西海岸。因此，東海岸起家的生鮮直達才有機會盤踞紐約，成為在線生鮮的曼哈頓老大哥。

新鮮至上

在遭遇同行狙擊之前，生鮮直達最先遇上的是傳統(tǒng)雜貨商店的圍剿。

上世紀(jì)90年代，紐約開始流行有機食品和素食風(fēng)潮。人們受夠了玉米罐頭，更想在家做飯，對生鮮食品的需求越來越大。一部分墨守陳規(guī)的雜貨店很快銷聲匿跡，堅持下來的也業(yè)績平平。超市尤其受到?jīng)_擊。一名美食作家聲稱：“我可以去農(nóng)場買綠蔬，去唐人街買鵪鶉，去綠色市場買一整頭豬。傻瓜才去超市?！?/p>

而現(xiàn)在他們在生鮮直達可以買到更新鮮、更便宜的生鮮產(chǎn)品。費德勒這員生鮮老將，從公司創(chuàng)立一開始就堅持著“極品新鮮”的策略，早在2004年，他們就依靠強大的加工中心完成“生鮮直達”的目標(biāo)：

在紐約地價相對便宜的長島，生鮮直達買下了一個近3萬平方米的前造紙廠廠房，改造為加工中心，目標(biāo)直指紐約心臟曼哈頓。

在加工中心里，有著聯(lián)邦快遞一樣的中樞傳送系統(tǒng)和工業(yè)化的廚房。傳送帶有2英里長，高低錯落地穿過溫度從零下36℃到零下58℃不等的12塊區(qū)域，適用于處理小到菠蘿、大到200磅的金槍魚等一系列食品。550名工人拿著掃描器讀取條形碼，分辨儲物箱里面是麥片還是半打新鮮的牛角面包，由此分撿貨物——這些箱子就是從“網(wǎng)絡(luò)貨箱”那兒買來的。隨后，90輛卡車會把產(chǎn)品送到紐約各地。

顧客們一開始并不確信食品真像宣傳的那么新鮮——你又沒在邊上看著他們剖魚，總覺有點不放心。但當(dāng)發(fā)現(xiàn)三文魚價格是附近超市的一半時，低價打動了他們。

于是，傳統(tǒng)日雜商們敏銳地感到了威脅，更何況費德勒風(fēng)格張揚，常常主動招人嫌。首先出手反擊的就是費德勒的老東家“航道”。

“航道”老板豪伊·格里克伯格首先對費德勒進行了人身攻擊，在他看來，只顧著“賣得新鮮”體現(xiàn)了費德勒的廉價和低端，即使是在“航道上城”擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理期間，費德勒也是在不務(wù)正業(yè)。費德勒印刷了一張生鮮直達的新海報作為反擊，并借機大作廣告，上面寫道：“由航道上城聯(lián)合創(chuàng)始人為您奉獻。”

隨后，豪伊立刻在自家店鋪立起標(biāo)志：“航道商城與生鮮直達毫無關(guān)系?！辟M德勒讓員工穿著蔬菜的服裝在航道商城外面發(fā)傳單，并且在生鮮直達網(wǎng)站上發(fā)文申明自己確實是創(chuàng)始人之一。針對這個“創(chuàng)始人廣告”，雙方差點鬧上法庭。

紛爭后來變成了難看的臟話罵架。其他雜貨商們先是圍觀看笑話，隨即發(fā)現(xiàn)生鮮直達的商品比自己的也低上10%～15%，還為新注冊用戶提供50美金的免費產(chǎn)品。正是這小恩小惠的50美金，為生鮮直達帶來了大量新用戶，其中至少一半變成了老客戶。圍觀者也不得不加入戰(zhàn)局。

一家成立于1968年的老牌雜貨商“格氏”（Gristede’s）也與生鮮直達交惡，生鮮直達的另一則廣告宣稱“比格氏便宜35%”，被對方威脅要起訴后才撤下。事后格氏不計成本地建立了自有在線銷售平臺，并揚言：“我們不想掙錢，就想打壓生鮮直達?！?/p>

但顯然，對于新鮮的追求和對互聯(lián)網(wǎng)的正確態(tài)度，讓生鮮直達走上了正軌，而對待傳統(tǒng)雜貨商的惡劣態(tài)度，又給生鮮直達帶來了可觀的廣告效應(yīng)。費德勒在外大打出手，阿克曼則在家數(shù)錢：“我們2004年1月開始盈利，只進賬，不燒錢?！钡?012年，其營收達到4億美金。

曼哈頓攻防戰(zhàn)

在2011年之前，曼哈頓一直是生鮮直達的天下。他們起步早，又走對了路，10年來長久占據(jù)曼哈頓在線生鮮市場高達80%的份額。

實際上很多同行都對曼哈頓又愛又恨，起家于芝加哥的老牌日雜商豌豆莢（peapod）早在1996年就加入了在線生鮮市場，但卻小心翼翼地繞開了曼哈頓。那地方交通堵，罰單貴，媒體還熱愛追著企業(yè)曝光短處。但曼哈頓畢竟是曼哈頓，充滿了密度高、愛上網(wǎng)、沒時間、有閑錢的潛在顧客。2011年，豌豆莢終于跨入了這塊生鮮直達的根據(jù)地。

此時，生鮮直達的CEO是第四任的理查·布拉多克，此人過于關(guān)注公司內(nèi)部的運行問題，完全忽視了競爭對手。豌豆莢趁機入侵，用為新客戶提供免費送貨上門，以及在鮮奶和咖啡之類的每日必需品上打低價牌，在曼哈頓站穩(wěn)了腳根。

早在2001年前后，豌豆莢被食品巨頭皇家阿霍德買下，從此他們有了強大的供應(yīng)商靠山，這讓豌豆莢轉(zhuǎn)而注重在線訂單處理和物流配送。在2011年，豌豆莢還提出了虛擬食品雜貨店計劃，吸引了100多家超市和食品店入駐?？梢哉f，豌豆莢比生鮮直達更為“輕巧”，也能有更廣的覆蓋面。

這一年里，布拉多克被踢出公司，創(chuàng)始人阿克曼接任了第五任CEO。阿克曼十分清楚生鮮直達的優(yōu)勢：新鮮才是他們的傳統(tǒng)長項。他首次對媒體公開了生鮮直達是如何在長島工廠加工鮮品的：

如香菜是直接從本地農(nóng)場運抵加工中心，經(jīng)清洗、切割和包裝之后第二天發(fā)貨；香蕉則是從哥斯達黎加直運綠皮香蕉，在工廠加工間里用一到兩天做熟后發(fā)貨；而牛排則是兩周前整個剝皮后的牛身被送到庫里冷藏，得到訂單后稱重、切割第二天發(fā)貨；如三文魚沙拉及法棍面包等成品食物，則是根據(jù)訂單，或是定量，由廚師團隊制作，當(dāng)天或第二天發(fā)貨……

而豌豆莢由于經(jīng)過了超市一環(huán)，顯然很難保證如此“生鮮直達”。阿克曼還在網(wǎng)站上公布了新品計劃，無一例外都是直接與農(nóng)場，甚至是海產(chǎn)品中心合作，新鮮又健康。由此，阿克曼為生鮮直達堅持送貨收費找到了絕佳的“理由”。

盡管生鮮直達還能堅守其“新鮮”優(yōu)勢，但更多新生代的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)爭先恐后地涌了進來，他們用花樣百出的模式為自己營造了生存空間。

比如建立于布魯克林的美食食材網(wǎng)站“大廚日”，其特色是“提供菜譜和所有食材，及在線視頻教學(xué)”，最大的賣點在于，網(wǎng)站號稱所有食材搭配和教學(xué)視頻均來自于紐約著名餐廳的名廚，并保證食材優(yōu)質(zhì)新鮮。為了保證效率，大廚日只在規(guī)定時間內(nèi)提供送貨。其每人每餐“包郵”的價格是17.5美元。

來自德國的“嗨新鮮”模式與“大廚日”相仿，但更便宜；而“藍(lán)圍裙”則直接從餐廳供貨渠道拿貨，大打低價牌，會員每人每餐的價格可以低到9.9美元；“鍍金網(wǎng)”除了采取菜譜+食材配送的模式外，還建立了一個社交頁面，讓用戶在此秀出自己的晚餐照片或者烹飪技巧，借此增強社交性，培養(yǎng)顧客的忠誠度。

相對于這些多數(shù)把物流外包的初創(chuàng)公司，生鮮直達更加沒有價格優(yōu)勢，其每單的最低消費限制是30美元。固守曼哈頓，也許不再是明智的長久之計。

老大哥的難題

生鮮直達在曼哈頓固守10年，很大一個原因就是為了避免走上網(wǎng)絡(luò)貨箱“大布局導(dǎo)致大潰敗”的老路，對于擴張，他們十分謹(jǐn)慎。

實際上，即使是在大本營曼哈頓，生鮮直達的問題都沒能完全解決。首當(dāng)其沖的就是運輸。盡管生鮮直達沒有強調(diào)到貨速度，但生鮮運輸，冷藏大貨車是必需品。當(dāng)在線提交訂單后，無數(shù)綠橙相間的生鮮直達大貨車會在第二天拉著貨物穿越曼哈頓的大街小巷，停在各個街區(qū)固定的位置，等待顧客上車提貨。

這是生鮮直達最有競爭力的做法，但卻帶來極大的成本。誠然，新鮮的食品需要在貨車上保持低溫直到顧客領(lǐng)走，但樓下停著一輛整天轟鳴不休的大卡車，誰都會覺得是件煩心事。為此紐約市民孜孜不倦地在媒體上抗議了十來年，頭兩年警察給生鮮直達貨車開出60萬美金的罰單，但生鮮直達拒絕妥協(xié)，最多讓車挪挪位置。

另外就是工人的問題，生鮮配送的模式?jīng)Q定了員工規(guī)模的巨大，2007年時，生鮮直達的員工規(guī)模已超過了2000人。在一次移民檢查中，有300人被迫當(dāng)場離開。阿克曼的廉價勞工被遣走后，他的企業(yè)差點因此停擺，他尖銳地指責(zé)政府：“這不公平。既然都已經(jīng)讓他們?nèi)刖沉?，為什么不讓人家工作？”但卻無濟于事。

另外，生鮮食品在運輸過程中天然存在“高風(fēng)險”，生鮮直達每年打碎的雞蛋都要以噸計算。生鮮直達的第四任CEO布拉多克花了兩年時間改善這些問題，也算頗有成效：鮮品直達沒有擴張，但仍然保持了高速增長。

不過阿克曼的態(tài)度卻有所改變，他認(rèn)為擴張更能解決這些成本問題。

首先他準(zhǔn)備把長島的總部大工廠搬到紐約東北部的布魯克斯。雖然當(dāng)?shù)孛癖妼τ诠S帶來的污染憂心忡忡百般抵制，但阿克曼揚言，去不了布魯克斯，大不了就去新澤西。這可是一大筆稅收和3000人的工作機會。布魯克斯政府最近通過議案，給新品直達提供1.27億美金的補助，希望促成生鮮直達明年春天落戶。

隨后，生鮮直達陸續(xù)進入了紐約附近的賓夕法尼亞州和特拉華州，同時，還傳來了生鮮直達準(zhǔn)備上市的傳聞。有預(yù)測稱，美國的在線日雜類消費將在2016年達到210億美元，比2012年增長52%。對新鮮的堅持幫助生鮮直達占據(jù)了10余年的曼哈頓老大哥地位，如今生鮮直達甚至移動了加工中心，以此為后盾開始主動出擊搶占更大的空間。

這也許預(yù)示著未來的美國生鮮配送大戰(zhàn)，將圍繞著更為先進的生鮮加工基地及更為完善的物流體系展開。