音樂家常提及“最佳體驗”，運動員則會說“巔峰狀態(tài)”，那么員工在工作中是否也會經(jīng)歷類似的巔峰體驗？如果答案是肯定的，高管們?nèi)绾尾拍軐⑦@種精神狀態(tài)激發(fā)出來？企業(yè)領袖幾乎不約而同地指向了同樣的答案：一種強烈的意義感。這里所說的“意義”，是指一種感覺，感到發(fā)生著的事確實至關重要，正在做的事此前從未做過或?qū)e人意義非凡。

“工作中的意義”這一觀念并不新鮮，包括溝通、質(zhì)量反饋、工作彈性、授權等陳詞濫調(diào)，作用也極其有限。那么，如何使意義催生更高的工作效率？商業(yè)領袖能為創(chuàng)造意義做些什么？

一次講遍五個故事

組織領導者為了激勵團隊，通常會講兩種類型的故事。第一，轉(zhuǎn)型故事。例如，“我們的表現(xiàn)低于行業(yè)水平，因此必須大刀闊斧地變革才能生存，對我們這種業(yè)績不佳的公司而言，要想吸引投資者，增量的漸變遠遠不夠”。第二，從優(yōu)秀到偉大的故事?！爸灰匈Y產(chǎn)、市場定位、技術和忠誠的員工，我們就有能力做得更好，并在可預見的將來成為行業(yè)中無可爭議的領導者?！?/p>

這兩種故事的問題都在于僅僅關注公司，因此也許能激勵某些人但無法對每個人都有意義。研究表明，另外四種源泉也能給予個體以意義感和影響力。社會——例如締造更美好的社會，建立社區(qū)，或理順資源；客戶——例如使生活更加便捷，提供優(yōu)越的產(chǎn)品或服務；工作團隊——歸屬感，充滿關愛的環(huán)境，或在一起高效有力地工作；員工自己——包括個人的發(fā)展，更高的薪水或獎金，權力感等。

對大量員工的調(diào)查表明，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的分歧程度大致相當，無論其管理水平、行業(yè)門類或地理區(qū)域（發(fā)達或發(fā)展中經(jīng)濟體）。這也體現(xiàn)了這五種源泉是一種普遍的人文現(xiàn)象。

這對尋求創(chuàng)建高“意商”（MQ）環(huán)境的領導人意味著，此前那個轉(zhuǎn)折變革或從優(yōu)秀到偉大的故事，只能激勵20%的員工。同樣，像迪斯尼和谷歌那種呼吁從個人層面“改變世界”的愿景對于激勵員工也只有20%的命中率。因此，要釋放與意商相關的組織能源，其訣竅就是一次把上述五個故事都講遍。

說到這，要講一講什么是意商。相比智商、情商，工作中的“意商”，大致范疇是指巔峰表現(xiàn)的經(jīng)驗與高風險、刺激、挑戰(zhàn)相關；同時，個體認為至關重要的事物會有將所不同，且從未經(jīng)歷過。當商業(yè)環(huán)境中的意商較低，員工將會投入較少精力在工作中，而且將工作僅視為謀取薪水的“工作”。

最近美國一家大型金融服務公司推行了成本削減計劃，該計劃始于理性變革的故事，基于這樣的事實——開支增長速度超過收入增長速度。但計劃推行3個月來，卻一直遭遇到員工的明確抵制。因此，管理團隊重新聚集起來改寫這一故事，其要素涵蓋了社會方面（更容易置業(yè)），客戶方面（增加了簡便與靈活性，減少了錯誤，價格也更具競爭力），工作團隊方面（減少重復，更多授權，加強問責，節(jié)奏更快），及個人層面（更多、更具吸引力的就業(yè)機會，在職業(yè)生涯中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的機遇，以及建立個人事業(yè)的重大機遇）。該計劃還是原來的內(nèi)容——削減開支、降低成本，現(xiàn)在重要的是它拋出了更有意義的條款。

一個月之內(nèi)，該公司的員工士氣脈沖調(diào)查顯示，受到激勵推進變革的員工占比從35%急升到57%。該計劃以超預期的速度推進，第一年內(nèi)提高效率10%。

讓員工自己寫“彩票”

然而，最好的意義創(chuàng)造者應該花更多的時間提問，而不是訴說。

在Daniel Kahneman的一個著名實驗中，研究者搖獎抽取彩票。一半的參與者被隨機分配彩票，剩下的一半則各自獲得了一張空白的紙，并要求寫下他們喜歡的任何數(shù)字。抽取中獎號碼之前，研究人員試圖從持有人手中買回彩票。他們要回答的問題是，相比那些接受隨機號碼的人，是否得多付錢給那些自己寫彩票的人？既然彩票是純粹隨機產(chǎn)生的，每一個號碼——無論自己選擇或被分配到的，都具有相同的中獎率，那么理性答案應該是兩組的出價沒有什么區(qū)別。而且，由于自由填寫的號碼存在重復的可能性，那么完全理性的行為是，應該對自由選擇的號碼付更少的錢。但實際的答案是什么？研究人員發(fā)現(xiàn)，不論其地理和人口特征，相比那些被分配到號碼的人，要買回彩票，必須要向自由填寫自己號碼的人支付至少5倍的對價。

這一結(jié)果揭示了人性的真相：當我們自行做出選擇之時，會加倍地效忠于那個結(jié)果——這個倍數(shù)至少是5。

當然，在商業(yè)領域，領導者不能一味任憑每個人自行決定自己的方向，但仍然可從上述實驗中吸取經(jīng)驗教訓。一家全球性銀行的領袖首先寫下自己的變革故事，然后與他的團隊分享以獲得反饋，并要求所有團隊成員寫自己的“彩票”：在每項業(yè)務中，什么樣的變革故事能夠支持更廣泛的信息？接下來，團隊成員們又寫下自己的變革故事，與他們自己的團隊分享并要求反饋，這一過程一直延續(xù)到最前線。此后，該銀行每家分行的收益達到了預期目標的兩倍。雖然這一方法所花的時間遠遠超過傳統(tǒng)路演，但從豐厚的回報來看，還是值得投資的。

還有類似的案例。當Neville Isdell在2004年接手可口可樂之時，他通過聚集頂層的150名員工召開三次“務實”會議，制定了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。這一過程在組織中進一步下沉。在小型工作會議上，參加者通過具體闡述特定部門的業(yè)務來編寫自己的“彩票”。事后看來，這一創(chuàng)造和交互下沉的過程，就是《成長宣言》所說的“關鍵的干預”。在為期兩年的轉(zhuǎn)變中，可口可樂集團挽回了股東價值，并創(chuàng)造了20%的回報，這一數(shù)量的增長相當于每天多銷售105萬瓶可口可樂。在此期間，員工流失率下降了25%，員工敬業(yè)度空前高漲，這在外部研究人員看來是同類規(guī)模企業(yè)中的奇跡。

領導者需要給員工更多的方向感，但仍然可利用彩票實驗的原理，通過提問來增強自己故事的說服力。例如，艾默生電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官David Farr以提問而聞名，他幾乎遇到組織中的任何人，都會提四個問題：1.你如何有所作為？（測試與公司的發(fā)展方向是否保持一致）2.對于你的工作有什么改善的想法？（強調(diào)持續(xù)改進）3.你能否持續(xù)地從你的上司那里獲得指導？（強調(diào)個人發(fā)展的重要性）4.誰是我們的敵人？（強調(diào)“一個艾默生”的重要性，反對各自為政，并引導員工能量指向外部威脅）。這一激勵方法的效果引起了艾默生員工的廣泛關注。

善用小的、意想不到的獎勵

美國作家Upton Sinclair曾寫道：“當一個人的工資依賴于他所不懂的事情，那么也很難使他理解什么?！钡催^來也是不對的。當獎勵與業(yè)務指標掛鉤，激勵結(jié)果也很少帶來富有意義的提升。

其原因既有心理層面，也有操作層面的。大多數(shù)管理人員的年度激勵計劃，總是充滿了關鍵業(yè)績指標，以至于任何一個客觀指標的衡量在目標的宏大圖景前變得意義不大。此外，大多數(shù)獎勵計劃通常強調(diào)財務指標，其結(jié)果依賴于無數(shù)的變數(shù)，很多超出了個人的控制。最重要的是，很多公司都沒有足夠深的“錢袋”利用獎勵來提升工作中的“意商”。

能成功灌輸意義的組織領導者，應懂得其他方法的力量。有這樣一個實驗，50%的被試者在使用復印機時，可從退幣槽發(fā)現(xiàn)10美分的角錢，另一部分則沒有額外發(fā)現(xiàn)。當被詢問滿意程度（范圍為1到7分）時，得到角錢的那組平均得分為6.5，而什么也沒得到的一組僅為5.6分。這就告訴我們，意想不到的獎勵，即使再小也可以對我們的精神狀態(tài)有一個放大的影響。員工在工作場所也是如此。

在澳新銀行，John McFarlane會給所有員工一瓶圣誕香檳和一張對員工在重大變革項目中的工作表達謝意的卡片。富國銀行的首席執(zhí)行官John Stumpf為紀念變革計劃一周年，向所有參與員工發(fā)送個人感謝信，寫上了與其個人工作影響相關的特別話語。百事公司首席執(zhí)行官Indra Nooyi曾經(jīng)給她的高管團隊手寫書信以表感謝。由于她在回印度期間看到了自己的成功對母親的影響，于是又開始寫信給她團隊隊員的父母。

有些經(jīng)理人員可能會認為這都是象征性的姿態(tài)，但員工經(jīng)常告訴我們，它所提升的激勵以及與領導者建立的聯(lián)系，可能持續(xù)數(shù)月甚至數(shù)年。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人Sam Walton 曾指出：“沒有什么能夠取代幾句既符合時宜又情真意切的贊美之詞了。它們是絕對免費的，卻又一字千金?！?/p>

擁有了智商、情商、意商，就能激發(fā)巔峰表現(xiàn)的到來。但在這“三商”中，我們經(jīng)常聽到商界領袖說意商最難獲得。如果能給予適當獎勵為員工的工作生活注入意義，再抽出些時間實施上述種種策略，無疑會成為領導者最重要的投資。也就是說，假設在高智商、高情商、高意商的環(huán)境中，員工峰值上的工作效率是平均水平的5倍，那么高峰時間的比例即使只增加20%，整個工作場所產(chǎn)生的生產(chǎn)力，也幾乎能提高一倍。