面對(duì)品類發(fā)展的天花板，領(lǐng)導(dǎo)品牌尤其是小品類領(lǐng)導(dǎo)品牌應(yīng)該繼續(xù)擴(kuò)大品類市場(chǎng)、推動(dòng)品類升級(jí)，還是分兵進(jìn)入新的領(lǐng)域？

從小到大的品牌規(guī)律

今天的大品牌，都經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。在此過程中，大部分品牌是由具備成長(zhǎng)潛力的單品推動(dòng)。但是，一些企業(yè)在借助品類的力量發(fā)展壯大后，對(duì)未來進(jìn)行了錯(cuò)誤的判斷：分兵進(jìn)入新的領(lǐng)域，導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力，而新領(lǐng)域又毫無建樹，企業(yè)步入進(jìn)退兩難之境地。

比如九陽豆?jié){機(jī)，從2008年上市后第一份年報(bào)開始，就對(duì)未來作出“豆?jié){機(jī)是個(gè)小品類”的判斷，并開始進(jìn)行產(chǎn)品線延伸。2011年推出“大廚電”的企業(yè)戰(zhàn)略，高調(diào)宣稱進(jìn)入抽油煙機(jī)、熱水器領(lǐng)域，至此形成豆?jié){機(jī)、榨汁機(jī)、電磁爐、電壓力鍋、開水煲、紫砂煲、料理機(jī)等龐大的產(chǎn)品線陣容，整合為“健康廚電專家”的定位。結(jié)果是，占企業(yè)銷售額80%以上的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)在逐年萎縮，新進(jìn)入的領(lǐng)域成效均不理想。

品類市場(chǎng)容量小，潛力有限，是企業(yè)進(jìn)入新品類的一種考慮。另一種出發(fā)點(diǎn)是，為了增加銷售體量，尤其是上市公司面對(duì)的是營業(yè)額的增長(zhǎng)目標(biāo)。企業(yè)為了達(dá)到年度銷售目標(biāo)，魚和熊掌都想兼得，以增加總體銷售額。品牌是企業(yè)的品牌，還是資本市場(chǎng)的品牌？我們更傾向于第三種觀點(diǎn)：品牌是消費(fèi)者的品牌。

保持聚焦老品類，還是進(jìn)入新品類，抑或兩者都要，考驗(yàn)的是企業(yè)家的取舍能力。能處理好“聚焦老品類還是選擇新品類”這個(gè)問題的企業(yè)，少之又少。關(guān)鍵不是生產(chǎn)技術(shù)問題，而是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、品牌理念的認(rèn)識(shí)。一個(gè)品牌只能指代一個(gè)概念、品類，如果是兩個(gè)概念就會(huì)形成蹺蹺板現(xiàn)象，一邊高起，一邊就會(huì)下落。英特爾破釜沉舟，將所有籌碼壓在電腦芯片上的做法，體現(xiàn)了聚焦的思想。

九陽的四大失誤

品類戰(zhàn)略的精髓不是進(jìn)入現(xiàn)成的市場(chǎng)，而是開創(chuàng)屬于自己的市場(chǎng)，通常起步就是從零開始。九陽從研發(fā)豆?jié){機(jī)，到2008年因?yàn)槿矍璋肥录募ぐl(fā)成為廚房小家電的明星品牌，是成功開創(chuàng)新品類的典型案例。而隨后，九陽在擴(kuò)大品類、推廣宣傳、品牌延伸、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)等層面先后出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致發(fā)家之本豆?jié){機(jī)品類的市場(chǎng)萎縮，九陽發(fā)展后續(xù)乏力。

擴(kuò)大品類無作為

品類領(lǐng)先品牌的首要責(zé)任是推動(dòng)品類的成長(zhǎng)。九陽在開創(chuàng)豆?jié){機(jī)之初，沒有市場(chǎng)，只能自己培育，但“豆?jié){文化”靠小企業(yè)來推廣成效甚微。恰好，2008年牛奶安全問題備受消費(fèi)者關(guān)注。天賜良機(jī)，多年的耕耘積累，市場(chǎng)對(duì)九陽的期待集中爆發(fā)。但九陽對(duì)于喝豆?jié){的好處，尤其是對(duì)在家自制豆?jié){的優(yōu)點(diǎn)傳播不夠，在牛奶風(fēng)波之后，品類關(guān)注度逐漸下降。

在2008年、2009年食品安全事件被大肆曝光之后，五谷養(yǎng)生熱在內(nèi)地興起，比如，湖南衛(wèi)視推出《百科全說》養(yǎng)生類節(jié)目獲得極大關(guān)注。非?？上У氖?，九陽沒有抓住這一波對(duì)品類升級(jí)的機(jī)會(huì)。此時(shí)，深圳一家名為五谷磨房的企業(yè)開始崛起，它的概念非常簡(jiǎn)單——超市現(xiàn)磨五谷粉。借助養(yǎng)生熱，五谷磨房從深圳起步向全國擴(kuò)張，短短幾年間在全國各大超市開設(shè)了1481家專柜，2011年銷售額突破6億元。九陽的豆?jié){機(jī)和五谷磨房的現(xiàn)磨五谷粉有什么聯(lián)系嗎？消費(fèi)人群是吻合的，都關(guān)注食品安全、雜糧養(yǎng)生。五谷養(yǎng)生熱可以將九陽從“只打豆?jié){的機(jī)器”提升到可以打五谷的概念上，擴(kuò)大品類市場(chǎng)的容量。九陽可以借助此外力，將“豆?jié){生活館”提升為“五谷養(yǎng)生館”。五谷磨房在全國的成功，驗(yàn)證了這個(gè)方向的可行性。

與此同時(shí)，美的豆?jié){機(jī)的加入“刺激”到了九陽。九陽在傳播上的重點(diǎn)，已經(jīng)從“喝豆?jié){的好處”轉(zhuǎn)移到 “豆?jié){機(jī)的開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”上，以抵御競(jìng)爭(zhēng)。在賣場(chǎng)，九陽開始針對(duì)美的加大終端推廣力度，進(jìn)行堆頭促銷，買更多的空間展示，安排更多的導(dǎo)購，策劃更多的路演活動(dòng)。九陽展現(xiàn)了一副應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的姿態(tài)，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)_亂了一個(gè)品類領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專心的正務(wù)——推廣品類，而不是過早地將封殺對(duì)手作為企業(yè)戰(zhàn)略。事后來看，美的加大豆?jié){機(jī)品類的推廣力度純屬短期行為。

廣告熱度不該減

品牌傳播的規(guī)律是從小媒體到大媒體，從地方媒體到全國媒體。廣告如果起步就上央視，一飛沖天，并且進(jìn)行高密度播放，就會(huì)向消費(fèi)者傳達(dá)熱銷、時(shí)尚的概念。品牌傳播只能熱上加熱，不能走下坡路。從2008年熱銷開始，九陽不僅沒有持續(xù)增加廣告熱度，反而降低了銷售費(fèi)用的支持，比如包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、廣告費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、委托代銷手續(xù)費(fèi)、展覽費(fèi)等（九陽沒有對(duì)外界公布每年的廣告費(fèi)具體數(shù)額，根據(jù)費(fèi)銷比可以看出是降低趨勢(shì)，結(jié)合對(duì)電視廣告的監(jiān)測(cè)可以判斷：九陽廣告量在減少）。九陽的廣告量在遞減，今天我們已經(jīng)很難在央視等全國媒體上看到九陽的廣告。更為不妙的是，美的也在降低豆?jié){機(jī)品類的廣告量，這更加重了消費(fèi)者心智中“豆?jié){機(jī)已經(jīng)過時(shí)”的認(rèn)知。

品牌延伸樹敵多

因?yàn)?008年業(yè)績(jī)的大幅度攀升，資本市場(chǎng)對(duì)九陽有了更多的期待。為了滿足市場(chǎng)期待，九陽開始力推其他廚房電器。在北方，九陽推出電磁爐、電壓力鍋等產(chǎn)品，還推出歐式料理機(jī)新品牌歐南多。電磁爐的強(qiáng)勢(shì)品牌美的占據(jù)30%的市場(chǎng)份額，蘇泊爾占據(jù)20%，新兵九陽電磁爐確實(shí)取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，占據(jù)了10%的市場(chǎng)份額。而在電壓力鍋品類中，九陽要面對(duì)蘇泊爾、美的、格蘭仕、奔騰、雙喜等傳統(tǒng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。作為一個(gè)后起新星，面對(duì)這么多老牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)、資金、管理等方方面面的劣勢(shì)盡顯。

格力空調(diào)董事長(zhǎng)董明珠一直向外界傳達(dá)：格力小家電和格力空調(diào)沒有關(guān)系，是格力集團(tuán)授權(quán)其他廠家OEM生產(chǎn)的。為什么董明珠要傳達(dá)這樣的信息？深諳營銷之道的董明珠一定明白聚焦性專家品牌在顧客心智中的品牌力量，在格力空調(diào)對(duì)外傳播的話語里，一定有“專注生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的空調(diào)的品牌”。對(duì)于技術(shù)含量并不高的豆?jié){機(jī)，九陽延伸進(jìn)入電磁爐、電壓力鍋品類，失要大于得。九陽得到了一點(diǎn)市場(chǎng)份額和一定銷售額的貢獻(xiàn)，卻失去了“豆?jié){機(jī)專家”的品牌認(rèn)知。當(dāng)放棄“豆?jié){機(jī)專家”定位后，九陽又回到了與美的、蘇泊爾等的競(jìng)爭(zhēng)格局里，大家都是延伸性品牌，最后的贏家可能就是體量最大，或者知名度更大的那家企業(yè)。

應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不得法

開創(chuàng)新品類的企業(yè)家要面對(duì)市場(chǎng)份額逐漸喪失的心理承受過程。一個(gè)品牌不可能100%控制一個(gè)市場(chǎng)，除非是政府支持的壟斷性企業(yè)。作為新品類的開創(chuàng)者，就會(huì)體驗(yàn)到市場(chǎng)份額從100%到80%，再到60%，甚至到40%，逐步被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食的過程。這是考驗(yàn)企業(yè)家心胸的時(shí)候，如果有“只有一家品牌形不成品類，獨(dú)家做不大”的認(rèn)識(shí)，就會(huì)更坦然地面對(duì)這一切，并采用適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，與競(jìng)品共同推動(dòng)品類整個(gè)盤子的擴(kuò)大。如果沒有百事可樂，可口可樂能否暢銷全球？中國企業(yè)家大多不具備這種遠(yuǎn)見，通常沒有站在品類的高度來看待品牌競(jìng)爭(zhēng)，慣用的手法都是“趕盡殺絕”。

美的的加入，毫無疑問會(huì)蠶食九陽的部分市場(chǎng)。正確的應(yīng)對(duì)之策，并不是靠決一雌雄的勇氣，而是站在專注、專業(yè)的角度，推動(dòng)產(chǎn)品的進(jìn)化和市場(chǎng)的接受度。企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)始終不能離開產(chǎn)品，“免洗豆?jié){機(jī)”、“打干豆豆?jié){機(jī)”等更具市場(chǎng)號(hào)召力的概念，先后被后來者美的提出，這是使“豆?jié){機(jī)專家”喪失顏面的事情。想用“品類開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位迅速將對(duì)手驅(qū)離品類的想法是幼稚的。寶麗來將柯達(dá)趕出一次性成像領(lǐng)域后，就喪失了成為全球大品牌的機(jī)會(huì)；張?jiān)＝獍偌{贏得解百納商標(biāo)之爭(zhēng)官司后，也注定解百納無法成為大眾主流紅酒品類。

小品類需要推動(dòng)力

品類的大小，不是依靠現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析得到的，而是需要企業(yè)去參與創(chuàng)造的。2002年的涼茶品類市場(chǎng)不過10億元，10年后的今天，涼茶市場(chǎng)擴(kuò)大了30倍，超過了300億元。隨著人們健康意識(shí)的增強(qiáng)，最適合中國人生活習(xí)慣的、谷物加工方式的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)容量絕非僅有100億元。企業(yè)和證券市場(chǎng)評(píng)估新品類市場(chǎng)容量的方法欠缺對(duì)未來因素的考慮，也就是說，企業(yè)在品類成長(zhǎng)過程中的主動(dòng)創(chuàng)造力，才是影響品類未來潛力的核心因素。

創(chuàng)造品牌市場(chǎng)，從無品牌到有品牌。插座市場(chǎng)容量根據(jù)行業(yè)評(píng)估是100億元左右，而品牌產(chǎn)品銷量占據(jù)40%左右，其中，公牛安全插座占據(jù)20%的品牌插座市場(chǎng)份額。公牛的觀點(diǎn)是，插座品類是個(gè)小品類，還基于市場(chǎng)下沉工程、品類的關(guān)注度等層面，判斷安全插座成長(zhǎng)受限。而墻壁開關(guān)卻是另外一幅景象：市場(chǎng)容量為500億元，市場(chǎng)增速很好，品牌集中度低。公牛認(rèn)為可以借助渠道優(yōu)勢(shì)，順利進(jìn)入墻壁開關(guān)市場(chǎng)。2012年，公牛攜“裝飾開關(guān)”新品類大舉進(jìn)入開關(guān)市場(chǎng)。

不同于九陽的是，公牛判斷的品類天花板明顯是自我假想。公牛安全插座身負(fù)帶動(dòng)消費(fèi)者購買插座時(shí)從無品牌意識(shí)到有品牌意識(shí)、從不知名品牌到領(lǐng)導(dǎo)品牌的雙重責(zé)任，這個(gè)市場(chǎng)的增量不可cHkJToRnWvJXs5BiFl6RBA==小覷。在沒有完全主導(dǎo)一個(gè)品類的情況下提前分兵進(jìn)入新領(lǐng)域，是對(duì)企業(yè)資源、能力的極大考驗(yàn)。

創(chuàng)造地域市場(chǎng)，攻克區(qū)域品牌。從全國范圍來看，企業(yè)占據(jù)的市場(chǎng)份額從沒有平均分布。南孚堿性電池占據(jù)國內(nèi)堿性電池市場(chǎng)70%的份額，可在華東、華南遇到了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)份額沒能突破30%。這是品類領(lǐng)導(dǎo)者要重視的市場(chǎng)現(xiàn)象，再強(qiáng)大的品牌也有弱勢(shì)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)品牌要不斷地攻城略地。華東區(qū)的白象和華南區(qū)的555是區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌，即使南孚占據(jù)了全國總市場(chǎng)份額的絕對(duì)領(lǐng)先，但部分區(qū)域市場(chǎng)還有營銷對(duì)手要去攻克。這是品類領(lǐng)導(dǎo)者要不斷面臨的區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)造品牌大樹，形成多品牌布局。如果新品類市場(chǎng)在品牌化和地域方面都有很大的突破，那么就要根據(jù)多品牌操作要點(diǎn)逐步推出新品類、新品牌。當(dāng)一個(gè)品牌在已有品類里處于絕對(duì)控制地位后，也就是市場(chǎng)份額接近50%，就像格力控制國內(nèi)家用空調(diào)40%的市場(chǎng)份額后一樣，可以考慮以一個(gè)新品牌進(jìn)入新品類的戰(zhàn)略。但可惜的是，格力空調(diào)以經(jīng)銷商注資的名義推出的以強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量為王”定位的晶弘冰箱，并不屬于開創(chuàng)新品類的范疇，僅屬于補(bǔ)充格力專賣店渠道的跟風(fēng)產(chǎn)品。多品牌的順利布局，可以締造出永無天花板困惑的企業(yè)發(fā)展模式。比如，寶潔從象牙皂開始締造出日化帝國，可口可樂從治療頭痛的糖漿藥水締造出飲料帝國，豐田從自動(dòng)織布機(jī)開始締造出汽車帝國……今日的大企業(yè)，都是從小品類長(zhǎng)大的。

（作者系克里夫營銷學(xué)院研究總監(jiān)）

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