一道菜做火一家店的例子并不少見，但要說到用一道菜做響一個(gè)品牌、做出400家店的傳奇故事，就非“將百年美昧燜于一鍋”的黃記煌莫屬。

2003年，出身餐飲世家的黃耕，將祖上傳下來的一道清代御膳名肴“香辣汁魚”，與傳統(tǒng)滋補(bǔ)理論和現(xiàn)代養(yǎng)生學(xué)相結(jié)合，創(chuàng)出了適合現(xiàn)代人飲食特點(diǎn)的養(yǎng)生佳肴——“三汁燜鍋”。經(jīng)過十載的用心經(jīng)營，黃記煌不僅成長(zhǎng)為擁有400多家門店的知名連鎖品牌，而且將店開到了包括拉薩在內(nèi)的國內(nèi)所有省會(huì)城市，并即將迎來海外首店——澳大利亞分店的開業(yè)之喜。黃記煌能取得今日的成功，自然離不開招牌美食三汁燜鍋的獨(dú)特口感和營養(yǎng)理念，也要?dú)w功于黃耕對(duì)連鎖加盟這種經(jīng)營模式的成熟運(yùn)用，并在中國市場(chǎng)賦予它新的內(nèi)涵和生命力。

當(dāng)簡(jiǎn)單復(fù)制型企業(yè)不能率先占領(lǐng)市場(chǎng)，那就只有失去市場(chǎng)

坐落于北京宣武門一片老式居民樓中的黃記煌宣武門店，從V1到裝修與黃記煌遍布南北的其他門店并無兩樣，但它卻有著一個(gè)特殊的身份——黃記煌總店，也是黃記煌特許加盟經(jīng)營體系中為數(shù)不多的直營店中的一家。

采訪當(dāng)日，我們特意比約定時(shí)間早到了一些，恰好趕上店內(nèi)正在進(jìn)行黃記煌定期舉行的員工技能培訓(xùn)考試。此時(shí)黃耕已在店內(nèi)等候我們多時(shí)，粉色襯衫、深紅色褲裝，腳踏一雙舒適的淺幫休閑鞋，眼前的這位“潮老板”一如傳說中的時(shí)尚前衛(wèi)，言語間卻透露著一位企業(yè)家的敏思與豁達(dá)。

“在中國做餐飲，當(dāng)企業(yè)是簡(jiǎn)單復(fù)制型時(shí)，如果不能在短時(shí)間內(nèi)迅速做大占領(lǐng)市場(chǎng)，那么就很有可能被模仿者仿冒跟進(jìn)，從而失去市場(chǎng)?！秉S耕一邊點(diǎn)燃手中把玩的木制煙斗，輕吐一口煙霧，一邊緩緩地講到?！皬牟惋嫷慕嵌戎v，一定是先用菜品吸引人，而不是用管理吸引人。如果從一開始就先建立強(qiáng)大的管理體系，那么很有可能當(dāng)一切都有了，卻發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)沒了。當(dāng)然技術(shù)型企業(yè)可以一步步去做，但像黃記煌這種表現(xiàn)形式相對(duì)簡(jiǎn)單的餐飲企業(yè)，則更適于用特許加盟的方式先做大，先讓食客認(rèn)可這個(gè)味道、這種形式?！?/p>

黃耕在經(jīng)營早期，也曾考慮過用“滾雪球”的方式——先開一家店，賺出開下一家的資金，然后再開第二家、第三家店，依靠手中初始資本的運(yùn)轉(zhuǎn)和累積循序漸進(jìn)地?cái)U(kuò)大規(guī)模，這也是國內(nèi)不少經(jīng)營者采用的方式。這種模式穩(wěn)中求勝，卻有它的弊端，無法結(jié)合社會(huì)的資源共同發(fā)展。一些發(fā)達(dá)國家之所以能培育出享譽(yù)世界的大型跨國餐飲集團(tuán)，就是采用了連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式，更好地集中和利用社會(huì)資源。所以黃記煌早期義無反顧地選擇了特許加盟這種“跑馬占地”的方式，迅速并成功地占領(lǐng)了市場(chǎng)。

從進(jìn)入市場(chǎng)到得到市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可，黃記煌用了3年時(shí)間。在順利度過成長(zhǎng)摸索期后，黃耕開始思考下一個(gè)問題——如何從產(chǎn)品認(rèn)知過度到規(guī)范化管理，找到一個(gè)讓現(xiàn)有連鎖加盟模式走得更好、更遠(yuǎn)的發(fā)展體系？

當(dāng)所有環(huán)節(jié)都處于及格線上時(shí)，最長(zhǎng)的板就是取勝的關(guān)鍵

在管理學(xué)中，有一個(gè)非常著名的理論——木桶理論：是指一個(gè)木桶的容量是取決于構(gòu)成它的最短的那塊木板，也稱為短板效應(yīng)。對(duì)一個(gè)品牌而言，構(gòu)成品牌的各個(gè)要素就相當(dāng)于木桶的木板，當(dāng)各要素都處于及格線上以后，事物的優(yōu)勢(shì)就取決于那根最長(zhǎng)的板。黃記煌毫無疑問擁有這樣的長(zhǎng)板，這些長(zhǎng)板不僅成為品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且也支撐著黃記煌標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、規(guī)?；B鎖加盟體系的構(gòu)建。

首先，黃記煌創(chuàng)新性地推出“無廚師”餐廳模式。黃耕出身餐飲世家，20多年的餐飲生涯使他深刻認(rèn)識(shí)到廚師對(duì)中餐的重要性。“首先，廚師的個(gè)人技藝和狀態(tài)決定了出品品質(zhì)和穩(wěn)定性。第二，一名優(yōu)秀的廚師培養(yǎng)期較長(zhǎng)，至少要幾年時(shí)間，且流動(dòng)性較大。第三，廚師資源有限，資金、技術(shù)都可以快速引進(jìn)，但是人才卻不能快速引進(jìn)?！彼?，經(jīng)過3年的不斷摸索與嘗試，黃記煌總結(jié)開發(fā)出一套“無廚師”的標(biāo)準(zhǔn)化出品過程——將烹制和調(diào)味的每一環(huán)節(jié)量化，每個(gè)環(huán)節(jié)溫度在多少、加熱多長(zhǎng)時(shí)間全部數(shù)字化，專用的調(diào)味包全部由順義生產(chǎn)基地統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送，以此保證口味的一致性，最大限度減少人為因素的影響。順義分公司在國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)各項(xiàng)調(diào)味品都制定了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每一批次的產(chǎn)品都要經(jīng)化驗(yàn)室檢驗(yàn)合格后才能入庫并配送各店。此外，無廚師的操作模式直接簡(jiǎn)化了廚房，減少了廚房面積，增大了營業(yè)面積?！包S記煌是把整個(gè)餐廳都變成了廚房，因?yàn)樗械牟似啡窃谧郎献鍪斓?。我們?jiǎn)化了后廚，把成熟環(huán)節(jié)放到餐桌上，還能給客人一種視覺享受。”

第二，解決油煙排放問題。在黃耕看來，黃記煌不同于中餐，也不同于西餐，它保留了中餐的基本口味和食材的多樣性，表現(xiàn)形式卻更似西餐——采用低溫烹制法。傳統(tǒng)的燜制需要長(zhǎng)時(shí)間下的高溫燜煮，黃記煌采用現(xiàn)代合金特制而成的燜鍋和節(jié)能電磁爐，成功實(shí)現(xiàn)低溫條件下的快速燜制。最新數(shù)據(jù)表明，餐飲業(yè)的油煙排放量占到各行業(yè)總排放量的14%，所以黃記煌首創(chuàng)的低溫烹制方法也為中餐的環(huán)保之路指明了方向。

第三，解決了原材料重復(fù)使用的問題。三汁燜鍋的制作過程均在客人餐桌前完成，不同于傳統(tǒng)的中餐需在后廚制作，顧客可以直觀地看到菜品從生到熟的全部制作過程，并且全部使用由黃記煌調(diào)味品工廠生產(chǎn)的一次性包裝調(diào)料包，完全避免原料、調(diào)味料的重復(fù)使用，使食用更安心。

從小企業(yè)發(fā)展到規(guī)模化企業(yè)的過程，就是從人治到法治最后到心治的過程

人治、法治和心治是管理的3個(gè)層次。企業(yè)在創(chuàng)立初期，面臨的問題和人員管理相對(duì)簡(jiǎn)單，即使只靠經(jīng)營者一己之力，也能使企業(yè)成功。但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和所涉管理事項(xiàng)復(fù)雜度的增加，光靠人治企業(yè)很難再可持續(xù)增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入法治也就是規(guī)范化管理的模式。而在法治管理模式下，管理是被動(dòng)的，很可能產(chǎn)生消極和逆反的心理，這種管理層次也不能使企業(yè)很好發(fā)展。心治管理作為管理的最高層次，實(shí)現(xiàn)它必須有完善的制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化才行。

近年來，黃記煌在制度建設(shè)和文化塑造上的成績(jī)有目共睹，先后獲得全國綠色餐飲企業(yè)、年度最佳火鍋連鎖企業(yè)、十佳火鍋連鎖企業(yè)、中國特許經(jīng)營最具成長(zhǎng)力獎(jiǎng)等多項(xiàng)榮譽(yù)。而如何真正做到“心治”，黃耕給出了自己的答案。

“一家企業(yè)，早期是個(gè)人的，發(fā)展到一定程度是公司的，再發(fā)展就是社會(huì)的。黃記煌一直在走一條社會(huì)化道路，現(xiàn)在的黃記煌是加盟商和員工共同的事業(yè)。”為了兌現(xiàn)這句承諾，黃耕一年有300天的時(shí)間不停歇地輾轉(zhuǎn)于各地加盟店間，與各地分公司、加盟商一起調(diào)研，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，尋找解決方法。

黃耕將總部與加盟商的關(guān)系比作“水與魚”，只有水的滋養(yǎng)魚兒才能成長(zhǎng)。黃記煌的第一家加盟店位于大慶，由于所在城市和消費(fèi)水平的限制，雖然加盟商很用心地經(jīng)營，但是經(jīng)營狀況最多只能算得上“微利”。伸一次援手并不難，但是黃記煌這“雪中送炭”一送就是好幾年，除了加大對(duì)這家店的駐店輔導(dǎo)力度，還長(zhǎng)年在管理費(fèi)等費(fèi)用上給予優(yōu)惠支持。就在最近，在黃記煌總部的幫助下，這位加盟商成功在哈爾濱開了新店，賓客盈門的熱鬧景象不僅徹底扭轉(zhuǎn)了多年冷淡的經(jīng)營局面，也再次溫暖了加盟者的心?！凹用松倘缂胰?，員工如朋友”是黃記煌家文化經(jīng)營理念的核心，也是黃記煌對(duì)所有加盟商的承諾。

要做好市場(chǎng)，就要以開放的心態(tài)面對(duì)市場(chǎng)。所以黃記煌的管理層都來自投資者，不僅為企業(yè)直接帶來了發(fā)展資金，而且每位投資者為了對(duì)自己的資金負(fù)責(zé)，會(huì)全身心地經(jīng)營共同的事業(yè)。黃耕也并不擔(dān)心這些投資者在管理上的不專業(yè)，或是發(fā)展壯大后自立門戶成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，他相信：交人交心，當(dāng)合作者看到黃記煌的努力與真誠，也會(huì)以同樣的方式做出回應(yīng)。

去年，為了更好地與社會(huì)資本對(duì)接，打造更加社會(huì)化的企業(yè)，黃記煌在原有加盟體系的基礎(chǔ)上開始向更多控股管理的方向轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變，并不是合作關(guān)系的終止點(diǎn)，對(duì)于黃耕和加盟者，這都將是一段更富挑戰(zhàn)的新旅程的開始。