如何有效地提高員工執(zhí)行力，始終是擺在管理者面前的核心問題。而要使員工群體產(chǎn)生有效和持續(xù)的行為改變，首先需要的是管理者改變自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。實踐充分證明，如果管理者遵循以下四原則，改變領(lǐng)導(dǎo)方式，將會有效促進(jìn)員工執(zhí)行力的提高。

原則一：細(xì)分任務(wù)明確各部門重點

一家零售公司的CEO通過對專注的深入理解，將起初制定的“年度銷售額增加15%”的目標(biāo)更改為“通過增加VIP客戶購物單價15%”和“增加客流10%以提升銷售額15%”。這樣的改變使得公司內(nèi)的相應(yīng)部門明確了工作重點，即開展對VIP客戶的促銷和店內(nèi)店外廣告宣傳來促進(jìn)銷售，進(jìn)而引導(dǎo)門店管理人員集中針對各店現(xiàn)有VIP的銷售進(jìn)行分析，與總部協(xié)同制定相應(yīng)的運營目標(biāo)，以促進(jìn)其各店VIP客戶的銷售提升。這樣就達(dá)到了整個公司戰(zhàn)略方向的一致認(rèn)識和共識，且最大限度實現(xiàn)了資源的統(tǒng)一調(diào)動和協(xié)調(diào)。并有效解決了部門間日常合作的重點問題。

管理者通常對財務(wù)數(shù)字很精通，擅長數(shù)學(xué)計算和分析，而往往簡單的銷售額或是利潤的設(shè)定并不能指明組織的戰(zhàn)略方向，也不具備專注性。在此，管理者需要走出傳統(tǒng)的數(shù)字目標(biāo)分解的計算，而做出勇敢的戰(zhàn)略賭注，即什么是我們的突破點。取舍是這里的重點。

一家電子制造公司當(dāng)初設(shè)定了3個目標(biāo)，即大力提升產(chǎn)品的可管理性、設(shè)計的環(huán)保性和產(chǎn)品設(shè)計能力。當(dāng)討論到如何衡量這些目標(biāo)時，首先出現(xiàn)的問題是，每個目標(biāo)下都有3個以上的不同測量指標(biāo)，同時其衡量標(biāo)準(zhǔn)也需要仔細(xì)地界定，這些問題花了管理層整整一天的時間來確認(rèn)清楚。

管理者有時只是給出自認(rèn)為清晰的目標(biāo)，而團隊成員的理解卻往往大相徑庭。因此，目標(biāo)的確定是管理者的第一要責(zé)。

原則二：建立有預(yù)測性的引領(lǐng)指標(biāo)

傳統(tǒng)的管理通常在設(shè)定目標(biāo)后就開始討論和確定行動計劃，而每個目標(biāo)的行動計劃少則五到十條，多則幾十條，填寫在電子表格里密密麻麻，往往讓人無從下手，理不出頭緒。如果一家電子制造公司在設(shè)計白皮書時，把寫作完成計劃時間表作為引領(lǐng)性指標(biāo)，即在規(guī)定時間完成規(guī)定部分內(nèi)容的撰寫，同時還細(xì)致地制定了撰寫人和審核人員，初看上去很合理，但這實際上是滯后性指標(biāo)，對目標(biāo)的最終達(dá)成不具有預(yù)測性。因為當(dāng)月末檢查時沒有完成的計劃已經(jīng)無法補救，而且根本不知道原因。

一家醫(yī)藥公司在尋找如何提升某新藥的銷售時，首先研究了成功銷售員的銷售行為，發(fā)現(xiàn)銷售成功的關(guān)鍵是，通過使用該新藥的醫(yī)生分享其用藥經(jīng)驗使得目標(biāo)醫(yī)院的醫(yī)生決定使用此新藥。這一發(fā)現(xiàn)使得銷售團隊決定，通過定期的醫(yī)生病例分享促進(jìn)該新藥的銷售，相應(yīng)的引領(lǐng)性指標(biāo)訂立為每兩周舉辦十名潛在醫(yī)生的分享會。在過后的兩個月里該區(qū)的新藥銷售顯著提升，最終實現(xiàn)了銷售目標(biāo)。

經(jīng)常有管理人員反饋，最終的引領(lǐng)性指標(biāo)似乎缺乏創(chuàng)新。這個問題的關(guān)鍵是，很多管理人員有一個強烈的習(xí)慣性思維，希望找到一個達(dá)成目標(biāo)的“超級武器”或者是“神奇的妙方”?，F(xiàn)實往往是一些管理者想出的所謂奇招要么缺乏可操作性，要么就是不被一線執(zhí)行人員所理解與認(rèn)可。問題的癥結(jié)就是該做的沒做或只是應(yīng)付著做，最終失去了實際意義。在應(yīng)用第二個原則時，管理人員應(yīng)該徹底改變這種錯誤認(rèn)知，真正的執(zhí)行效果要通過員工的認(rèn)可與全心投入才能體現(xiàn)出來，即使有時方法看起來或許非常普通。我們并不否定奇思妙想的作用，關(guān)鍵是只有把握住這種想法的出處與實現(xiàn)的途徑，才能真正促進(jìn)員工群體有效和持續(xù)的行為改變，由此推進(jìn)組織的業(yè)績改善與員工能力的提升。

原則三：激勵性記分牌的神奇作用

1998年筆者擔(dān)任某公司的物流部門主管時，為了提升部門員工的工作效率，筆者在操作場地的墻上布置了一個大的PVC白板，上面是每天的處理商品件數(shù)與當(dāng)天實際當(dāng)班員工的實際工作小時數(shù)總合的比值。筆者安排每日當(dāng)班主管更新數(shù)據(jù)，同時根據(jù)每日預(yù)計的工作量調(diào)整當(dāng)班員工人數(shù)以保證工效的提升。神奇的事情是，員工們每天自覺地在看板前查看數(shù)據(jù)，并及時調(diào)整班次與人數(shù)，偶爾出現(xiàn)工效下降的情況大家也會共同尋找原因，并在第二天進(jìn)行改善與總結(jié)。這令當(dāng)時的管理工作產(chǎn)生了意想不到的效果。它大大減輕了我的管理工作負(fù)擔(dān)，同事們都積極地自覺檢查并改善工作的效率與質(zhì)量。更神奇的事情是在調(diào)離該部門5年后的一天，當(dāng)筆者碰到該部門的主管人員時，他興奮地告訴筆者現(xiàn)在他們部門的工效比當(dāng)時提升了將近10%，并且大家一直延續(xù)使用當(dāng)初筆者發(fā)明的工效公示板。

回想當(dāng)時的感受，讓筆者印象深刻的不是他們工效提升了10%，而是當(dāng)時那位主管興奮與自豪的表情，這是我絕沒有預(yù)想到的成果。員工的潛能與工作激情是多么地寶貴，而管理人員的一次無意行為對釋放這種熱情會起到多么神奇的作用。員工們表現(xiàn)出對記分牌一致的熱情，他們不僅設(shè)計出五花八門樣式的看板，同時對他們的成就表現(xiàn)出極高的熱情。那種激動人心的場面恐怕只有當(dāng)管理人員親眼所見時才能真正相信。記分牌的作用不僅是在日常工作中提示員工當(dāng)前團隊的工作狀況，同時它也激發(fā)出了員工內(nèi)心渴求勝利與卓越的熱情，而這絕不是獎金和物質(zhì)獎勵所能達(dá)到的效果，因為它出自員工的親手制作，并深深植入了他們的內(nèi)心。

原則四：建立定期的責(zé)任機制

與記分牌相協(xié)調(diào)與配合的是建立規(guī)律性問責(zé)制，即每周定時召集相關(guān)人員圍繞記分牌總結(jié)上周承諾，分享成功的經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)，同時為下周的工作彼此幫助，清除障礙并設(shè)定新的承諾。這種工作節(jié)奏一旦形成將產(chǎn)生巨大的動力，并真正調(diào)動團隊中每個人的智慧與努力共同推動目標(biāo)的實現(xiàn)。

上面提到的那家電子制造公司的員工在項目總結(jié)會上分享說，執(zhí)行力四原則項目讓他感觸最深的是，公司部門的高級副總裁每周都親自根據(jù)下屬的需求進(jìn)行跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，為下屬推進(jìn)記分牌親自掃清障礙。這在他多年的職業(yè)生涯中是第一次感受到公司高管如此及時與有效的支持。

建立定期的責(zé)任機制使得在管理學(xué)上討論多年的上級支持一線達(dá)成目標(biāo)的理論學(xué)說得以實現(xiàn)。每周例會的核心不是問責(zé)，而是大家彼此承諾，特別是高管人員親自幫助下屬做出上下一致的共同努力。一個大客戶銷售的團隊在每周例會上改變了以往只專注財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的做法，轉(zhuǎn)而讓團隊成員深入探討完成什么事項能夠推動目標(biāo)的實現(xiàn)。員工們每周都總結(jié)上周的每條針對引領(lǐng)性指標(biāo)的嘗試，分析成敗的原因，相互學(xué)習(xí)與幫助。這些體驗使得大家不僅每周都不同程度學(xué)到了新知識和經(jīng)驗，同時真正促進(jìn)了團隊合作。每周針對引領(lǐng)性指標(biāo)總結(jié)、學(xué)習(xí)、再進(jìn)步的實踐徹底改變了很多組織花大筆資金和精力組織員工出游、聚餐、卡拉OK等形式上的團隊建設(shè)做法，真正意義上實現(xiàn)了團隊建設(shè)的目的。因為所謂團隊建設(shè)就是要在實戰(zhàn)中打造一支真正有戰(zhàn)斗力的隊伍。離開了實際戰(zhàn)場、脫離工作挑戰(zhàn)內(nèi)容溝通的活動都只是娛樂而已。這些活動也許能有些許潤滑團隊的作用，但絕不解決團隊建設(shè)問題，即通過實際的團隊進(jìn)步增進(jìn)隊員彼此的理解與互信，進(jìn)而不斷取得勝利。

作者簡介：

綦文田，富蘭克林柯維中國區(qū)代理睿仕管理顧問公司顧問，執(zhí)行力四原則實踐者。擁有15年企業(yè)一線實踐及高管經(jīng)驗，6年的領(lǐng)導(dǎo)力顧問咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗。曾服務(wù)聯(lián)想、中國移動、施耐德、愛立信、西門子、惠普、拜爾、殼牌等五百強企業(yè)客戶，為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)和定制化的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。