胡琪琳，張沖，劉妍

（中交第一航務(wù)工程局有限公司，天津 300461）

我國大型建筑企業(yè)多為國有企業(yè)，長期以來受傳統(tǒng)人事管理思維影響，對人力資源優(yōu)化工作重視程度不夠，造成急需緊缺崗位人才缺乏，勞動生產(chǎn)率偏低，人才隊伍結(jié)構(gòu)層次復(fù)雜且不盡合理。隨著以人才競爭為核心內(nèi)容的市場競爭日趨激烈，作為具有獨立特點的中國建筑企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力。

與國外優(yōu)秀企業(yè)相比，我國建筑企業(yè)還需不斷完善本土化的人力資源管理職能，企業(yè)管理者和項目管理者需要掌握更優(yōu)的人才管理藝術(shù)，選準人、用好人、培養(yǎng)人、留住人，提高自身的人才隊伍管理技能，以實施科學(xué)的人才隊伍管理策略為切入點，使企業(yè)的人力資源配置發(fā)揮出最大的效能，項目的管理團隊創(chuàng)造出最大的效益。

1 國內(nèi)建筑企業(yè)人才隊伍管理概況

建筑企業(yè)人力資源管理主要存在以下問題[1]：

1）人力資源的招聘錄用方式不靈活、不切合實際所需。

目前我國建筑企業(yè)對員工的培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)。建筑企業(yè)內(nèi)部多采用因人設(shè)崗、因人擇事的招聘方法，使得管理機構(gòu)層次模糊，責(zé)、權(quán)、利不明，人力資源配置的效率不高。

2）人力資源的選拔與晉升不能始終做到任人唯賢、唯才是舉。

我國建筑企業(yè)（尤其是國有建筑企業(yè)）具有一定的保守性，有新的工作需要或晉升機會時，多以內(nèi)部調(diào)節(jié)為主，忽略了外部引進，同時存在論資排輩、講關(guān)系、講人情現(xiàn)象，使有真才實學(xué)的新進員工看不到晉升的希望。

3）建筑企業(yè)的人力資源管理制度不夠健全。

國內(nèi)眾多建筑企業(yè)的人力資源管理缺乏公平性和一致性，造成員工思想和情緒上的不滿，導(dǎo)致員工隊伍不穩(wěn)定，缺乏對企業(yè)的信任感、忠誠感和歸屬感。

4）人力資源的激勵過分突出物質(zhì)刺激，忽視精神激勵作用。

物質(zhì)刺激和精神激勵的作用無法協(xié)調(diào)，導(dǎo)致許多建筑企業(yè)獎金越發(fā)越高，卻不能減少員工的抱怨。

2 工程項目人力資源的對策研究

受我國建筑企業(yè)人力資源管理模式相對落后，人才隊伍配置不盡合理等因素影響，工程項目團隊的人員配置很難達到最佳組合。企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變與人才隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個相當(dāng)漫長的過程，在現(xiàn)有條件下，只有揚長避短，克服困難，建立科學(xué)的績效考核機制，將項目用人與項目育人有機結(jié)合，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用，在建設(shè)項目的同時成就項目團隊成員的業(yè)績，建立具有公信力的獎懲和裁決調(diào)解機制，才能夠迅速提升項目團隊的戰(zhàn)斗力，從而最終實現(xiàn)建設(shè)項目效益最大化。

2.1 項目績效評估優(yōu)化配置策略

績效評估是指對照工作目標或績效標準，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作目標完成情況、工作職責(zé)履行程度、發(fā)展情況等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程[2]。一個組織的績效取決于三個互相作用的因素：資金、技術(shù)和人力資源。由資金獲得的收益可以通過精密的會計指標來衡量（如利潤和成本）；由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估（如比較投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系）；人力資源對組織的貢獻則難以精確衡量。

績效評估本身可以看為項目與團隊成員雙向互動的過程，它有助于提高職責(zé)管理效率及改進團隊成員工作方式，以謀求更好的發(fā)展[3]。對于工程項目績效評估體系的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)考慮到不同的項目背景，采用不同的原則，突出評估重點，以求達到較好的激勵作用。因此，通過對工作績效進行優(yōu)劣評估，并保持及時有效回饋，就能激發(fā)起團隊成員的熱情和創(chuàng)新精神，推動項目團隊成員的潛能發(fā)展，構(gòu)建出一支成熟高效的工作團隊。

在工程項目的績效評估系統(tǒng)設(shè)計中，應(yīng)注意：

1）兼顧系統(tǒng)全面性、公平性、合理性，盡量避免誤差；在實施過程中，一定要遵循規(guī)定操作，盡可能減少人為誤差；

2）讓績效評估的思想深入項目團隊所有成員的心中，消除和澄清對績效評估的模糊認識；

3）績效評估要以尊重項目團隊成員的價值創(chuàng)造為主旨，應(yīng)該是一種雙向的交互過程，這一過程應(yīng)該包含評估者與被評估者的工作溝通；

4）必須重視績效評估的反饋環(huán)節(jié)，提高團隊成員的滿意度，并聽取意見，不斷完善績效評估系統(tǒng)。

2.2 項目團隊成員培訓(xùn)優(yōu)化配置策略

在知識經(jīng)濟的大環(huán)境下，人力資源管理面臨著許多新的機遇和挑戰(zhàn)，培訓(xùn)作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，必不可少。在對工程項目團隊成員組織培訓(xùn)中，應(yīng)注意：

1）對培訓(xùn)需求進行有效分析，在培訓(xùn)中達到以學(xué)習(xí)和掌握既有知識和技能為中心，充分開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力；

2）改革現(xiàn)有的培訓(xùn)技術(shù)和方法，充分利用多媒體和計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)；

3）借鑒其他方法，如討論式，即針對學(xué)習(xí)中的問題展開討論或者辯論；主講式，對于難點可請人或讓骨干學(xué)員主講，請部分學(xué)員發(fā)言；沙龍式，尋找一個合適的場所，舉辦輕松、活潑、形式多樣的學(xué)習(xí)活動；在培訓(xùn)中開展競賽，讓學(xué)員產(chǎn)生壓力；對成績好的，要給予獎勵，作為晉升、調(diào)薪、用人、獎勵、表彰的重要依據(jù)，對成績不好的，給予一定的懲罰，使培訓(xùn)產(chǎn)生激勵作用。

2.3 項目薪酬/福利優(yōu)化配置策略

薪酬/福利在整個項目實施活動中是具有戰(zhàn)略意義的。管理者可以通過薪酬、福利來提高工作績效，促進工作質(zhì)量和數(shù)量的提高，保護和激勵勞動積極性。也可通過薪酬/福利水平的變動，將項目目標和管理者意圖傳遞給項目團隊成員，促使個人行為與組織行為融合，調(diào)節(jié)成員與項目之間、成員與成員之間的關(guān)系，避免薪酬/福利失衡、內(nèi)部與外部不公平薪酬/福利、薪酬/福利激勵作用不足、工資結(jié)構(gòu)的局限性等問題的產(chǎn)生。

在對工程項目薪酬/福利的優(yōu)化配置中，應(yīng)當(dāng)注意：

1） 透明化薪酬/福利管理，將薪酬/福利與目標績效密切掛鉤；

2）建立科學(xué)的職位體系，并按價值創(chuàng)造理論進行評估，通過減少工作等級的數(shù)量來使得企業(yè)在工作安排和績效加薪方面獲得更大的靈活性；

3）評估要制度化、經(jīng)?；殷w現(xiàn)公平合理原則，讓團隊成員感到壓力，明確目標，增加動力；

4） 暢通信息反饋通道，經(jīng)常與團隊成員溝通，傾聽意見，以增加凝聚力；

5） 密切關(guān)注人力資源市場同行業(yè)薪酬/福利水平，實時調(diào)薪。

2.4 項目團隊成員職業(yè)生涯規(guī)劃的優(yōu)化策略

在市場競爭中，工程項目要應(yīng)對復(fù)雜、動態(tài)的外部經(jīng)營環(huán)境，一定要采取相應(yīng)的運作策略，強化內(nèi)部的經(jīng)營管理，不斷提高項目的各項生產(chǎn)要素的利用效率[4]。而在所有的生產(chǎn)要素中，人力資源是唯一具有主動性與能動性的要素。企業(yè)引進人才、培養(yǎng)人才，目的絕不僅僅是為了留住人才，完成項目，其真正的意義在于使人才具有積極的、向上的、創(chuàng)新的精神，為項目/企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而達到項目/企業(yè)與員工的同步、雙向發(fā)展。

針對工程項目團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)注意：

1）同項目團隊成員一起建立以科學(xué)理論為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯規(guī)劃，將會達到較好的效果；

2）為團隊成員提供職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于提高團隊成員對企業(yè)的認同感，提高成員能力，有利于對團隊成員進行有針對性的開發(fā)，促進項目的有效管理；

3）項目團隊成員職業(yè)發(fā)展和工作滿足是項目和成員之間重要的紐帶，做好職業(yè)規(guī)劃工作，項目中針對團隊成員的考評目的性將更明確，培訓(xùn)過程也將更有針對性，激勵措施會產(chǎn)生更大的效力，最終將走向個人和項目建設(shè)的共同發(fā)展；

4）對于項目團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)注意將個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與項目/企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，真正的做到培養(yǎng)人才、留住人才。

2.5 項目內(nèi)部沖突管理的優(yōu)化策略

項目內(nèi)的人與人之間由于存在著各種各樣的差異性，包括：知識、經(jīng)驗、崗位職務(wù)、信息來源、看問題的角度和方法、所處的環(huán)境等，對同一個問題會產(chǎn)生不同的看法和處理方式，于是就會產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就成為沖突[5]。對于沖突沒有實現(xiàn)有效管理就會導(dǎo)致項目資源的浪費，不僅包括物質(zhì)資源，同樣也包括人力資源，甚至?xí)せ蓡T之間的矛盾，影響項目目標的實現(xiàn)。

對于工程項目內(nèi)部沖突管理中，應(yīng)注意：1）正確認識項目內(nèi)部沖突的必然性；

2）弱化等級觀念，排除溝通障礙，建立全方位的信息溝通渠道，形成良好的溝通效果；

3）建立項目內(nèi)部沖突評估制度，組建專門的臨時性任務(wù)小組，不定期對項目內(nèi)部沖突進行考察、研究；

4）項目部管理層主動考慮沖突問題，避免思考定型，避免陷入群體思考的陷阱，在動態(tài)有序中取得沖突管理的最佳效果；

5）建立項目團隊成員投訴制度。

3 結(jié)語

我國建筑企業(yè)人力資源管理的研究起步較晚，針對工程項目的人力資源管理研究更是缺少，很多都是以學(xué)習(xí)西方發(fā)達國家建筑企業(yè)人力資源管理模式為主，隨著我國項目管理理論和水平的提升，企業(yè)應(yīng)結(jié)合國內(nèi)實際情況，加強對工程項目干系人的識別與分析，完善項目組織結(jié)構(gòu)，建立健全各種保障體系，構(gòu)建科學(xué)定量分析評價體系，通過科學(xué)規(guī)劃、有效激勵、開發(fā)培訓(xùn)、薪酬激勵、規(guī)范運作、績效評估等手段，進一步優(yōu)化項目人力資源配置，提升項目團隊運行績效，使人力資源成為項目順利進行、企業(yè)盈利的保證。

同時，企業(yè)需要主動轉(zhuǎn)型，積極對企業(yè)，對項目的運作進行改革和發(fā)展，只有積極引進人才、留住人才、合理使用人才、培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，充分調(diào)動企業(yè)管理者、項目管理者、專業(yè)技術(shù)人員和廣大職工積極性的人力資源管理新機制，才能實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，才能在日益激烈市場競爭中占有一席之地。

[1]丁棟虹.論企業(yè)分析的四維理論模式——兼對流行企業(yè)理論的回顧與批判[J].財經(jīng)研究，2002（1）：3-8.DING Dong-hong.On the four-dimensional theoretical model of enterpriseanalysis:on review and critique of popular enterprise[J].Journal of Financeand Economics,2002(1):3-8.

[2]STEPHEN P ROBBINS,MAYR K COULTER.Management[M].7th ed.Stateof New Jersey:Prentice Hall PTR,2001.

[3] 劉冀生.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007.LIU Ji-sheng.Strategic enterprise management[M].Beijing:Tsinghua University Press,2007.

[4] 畢星，翟麗.項目管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2006.BIXing,ZHAILi.Project management[M].Shanghai:Fudan University Press,2006.

[5]屠文娟.扁平化的組織結(jié)構(gòu)——現(xiàn)代企業(yè)管理的新發(fā)展[J].統(tǒng)計與決策，2002（1）：46.TUWen-juan.Flat organizational structure:a new development of modern enterprise management[J].Statisticsand Decision,2002(1):46.