革命第一顛覆第二虛擬運(yùn)營商“攪局”電信

何為虛擬運(yùn)營商？

所謂虛擬運(yùn)營商，是指與電信運(yùn)營商在某項(xiàng)業(yè)務(wù)或者某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)上形成合作關(guān)系的合作伙伴，它以自己的品牌面向最終用戶提供服務(wù)，擁有自己的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、客服號、營銷和管理體系。移動(dòng)通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)讓人既喜又憂。一方面，轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的性質(zhì)決定了虛擬運(yùn)營商們在具體業(yè)務(wù)上擁有更多自主權(quán)，這是他們與三大運(yùn)營商競爭的籌碼；另一方面，電信運(yùn)營的命脈——基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，始終掌握在三大運(yùn)營商手中，虛擬運(yùn)營商就像是天上的風(fēng)箏，看似自由飛翔，卻不得不被一只有形的手操縱。

低價(jià)上位只是前奏

外部環(huán)境比較惡劣的情況下，虛擬運(yùn)營商如何扳回一局，不用多說，一靠低價(jià)，二靠服務(wù)。除了提高服務(wù)質(zhì)量外，虛擬運(yùn)營商應(yīng)抓住傳統(tǒng)運(yùn)營商的市場空白或是弱點(diǎn)，在服務(wù)多樣性方面下功夫。但目前民營企業(yè)初入市場，尚未形成成熟的盈利模式，觀察話機(jī)世界日前推出的9檔套餐，也沒有令人眼前一亮的創(chuàng)新點(diǎn)，想要一舉顛覆市場顯然不現(xiàn)實(shí)。因此虛擬運(yùn)營商須樹立極致服務(wù)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，也要做好短期打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。???首批申請到虛擬運(yùn)營資格的企業(yè)中，既有零售連鎖巨頭，也有互聯(lián)網(wǎng)公司，兩者都累積了龐大的用戶群體，但站在小編角度，如果虛擬運(yùn)營商拿不出顛覆傳統(tǒng)運(yùn)營商服務(wù)模式的方案，而只是起到錦上添花的作用，那么換號的必要性很小。一般而言，用戶換號都會有自己的心理成本，這可不是一點(diǎn)小小的打折促銷或是免費(fèi)就能打破的，虛擬運(yùn)營商們在加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，更要做好砸錢的準(zhǔn)備。

三大運(yùn)營商中，目前只有中國移動(dòng)尚未動(dòng)作。中國聯(lián)通給予虛擬運(yùn)營商的分銷價(jià)格為6—6.5折，中國電信給出的分銷價(jià)格為4—4.5折，折扣空間更大一些，但美中不足，中國電信不允許轉(zhuǎn)售企業(yè)進(jìn)行自主套餐訂制，封死了虛擬運(yùn)營商在自主套餐上的可能性。這樣一來，虛擬運(yùn)營商很難在短時(shí)間內(nèi)盈利，或許他們自己也清楚認(rèn)識到了這一點(diǎn)。好在虛擬運(yùn)營商中不乏阿里、京東、蘇寧這樣財(cái)大氣粗的主兒，在新舊勢力的博弈中，消費(fèi)者只需坐收漁利便是。

不可沉溺“惡性價(jià)格戰(zhàn)”

從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，虛擬運(yùn)營商市場前景美好。然而，值得注意的是，現(xiàn)階段中國虛擬運(yùn)營商的業(yè)務(wù)尚未落地，在未來發(fā)展壯大上仍存在許多制約因素，其發(fā)展壯大之路依然布滿荊棘。

首先，虛擬運(yùn)營商自身不擁有實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，從三大基礎(chǔ)運(yùn)營商那里租用網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而提供電信相關(guān)服務(wù)，這一先決條件致使虛擬運(yùn)營商在議價(jià)上處于劣勢地位，整體利益價(jià)值空間受制于人;其次，虛擬運(yùn)營商雖然有自身一定的資源優(yōu)勢，但缺乏電信市場的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，在短時(shí)期內(nèi)難以形成競爭力，而在通信服務(wù)的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、客服系統(tǒng)和增值服務(wù)的技術(shù)研發(fā)上，虛擬運(yùn)營商在該領(lǐng)域的研發(fā)水平較弱，技術(shù)創(chuàng)新是短板;再次，從國際經(jīng)驗(yàn)來看，虛擬運(yùn)營商涉及的投資通常需要4-6年才能收回投資，運(yùn)營3-5年才能盈利，這樣長的投資回報(bào)期對于民營資本而言仍然不堪重負(fù);最后未來虛擬運(yùn)營商在互聯(lián)互通、用戶拓展、商業(yè)模式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面存在很多不確定性，發(fā)展仍存在制約。

對虛擬運(yùn)營商來說，在歷經(jīng)前期巨大的投入之后，如何平穩(wěn)地開展起業(yè)務(wù)，度過成本期獲得盈利，是一個(gè)考驗(yàn)。由于虛擬運(yùn)營商數(shù)量眾多，在市場拓展的起步階段，市場競爭將會異常激烈。眾多已獲牌照的企業(yè)也提出自己的創(chuàng)新計(jì)劃，盡管此前迪信通、天音、蘇寧等拿到牌照的企業(yè)也紛紛表示，不打價(jià)格戰(zhàn)，但前期虛擬運(yùn)營商為了發(fā)展用戶，不可避免地會出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)傾斜，甚至免費(fèi)出現(xiàn)。畢竟，對處于試點(diǎn)期間的虛擬運(yùn)營商而言，以快速吸引用戶是解決生存的首要問題，面對客戶端的價(jià)格戰(zhàn)在所難免。

然而，如果虛擬運(yùn)營商僅僅依靠傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，試圖獲得更優(yōu)惠的資費(fèi)，而賺取移動(dòng)轉(zhuǎn)售差價(jià)，不但自身無法“賺錢”，而且會對整個(gè)行業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。一方面，因?yàn)橹髁魇袌龅母偁幰伯惓＜ち?，基礎(chǔ)通信服務(wù)價(jià)格連年下降，價(jià)格戰(zhàn)的空間嚴(yán)重縮水，虛擬運(yùn)營商沒有長期的實(shí)力打價(jià)格戰(zhàn);另一方面，現(xiàn)今電信運(yùn)營業(yè)的重心轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)與應(yīng)用體驗(yàn)的感知，價(jià)格已經(jīng)不再是唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，而虛擬運(yùn)營商之間的單純的惡性價(jià)格競爭只會對原有的生態(tài)系統(tǒng)造成破壞，抑制技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。

價(jià)格競爭只是市場初期手段，而非競爭的主旨，虛擬運(yùn)營商在市場拓展的不應(yīng)沉溺于“惡性價(jià)格戰(zhàn)”誤區(qū)。虛擬運(yùn)營商應(yīng)憑借自身的稟賦，以資源整合和模式創(chuàng)新，對細(xì)分市場的提供差異化服務(wù)才是虛擬運(yùn)營商出路所在。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維

就像余額寶攪局傳統(tǒng)金融一樣，民營資本進(jìn)入電信產(chǎn)業(yè)，同樣帶給人們很多想象空間。在工信部已經(jīng)頒發(fā)“虛擬運(yùn)營商牌照”的19家企業(yè)以及尚未獲得牌照的17家企業(yè)中，絕大多數(shù)屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，少數(shù)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境中成長起來，與生俱來的互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)使他們具有再造新型商業(yè)模式的能力。

加上尚未獲得牌照的17企業(yè)，不久將有36家虛擬運(yùn)營商活躍在市場上。根據(jù)數(shù)據(jù)，未來兩年內(nèi)國內(nèi)虛擬運(yùn)營商可能覆蓋2%到3%的電信市場群體，市場規(guī)模達(dá)到200億至300億元人民幣。

幾十家虛擬運(yùn)營商僅能分割三大電信巨頭2%到3%的用戶群體，的確算不上牛氣。但反過來看，虛擬運(yùn)營商雖未長大個(gè)卻占著靈活的優(yōu)勢，這一點(diǎn)從近期已發(fā)布（或擬發(fā)布）套餐的幾家企業(yè)身上就能看到。如蝸牛移動(dòng)推出“999免卡”，打出399元的統(tǒng)一價(jià)格（五一假期后已調(diào)整為499元），并承諾實(shí)現(xiàn)半年內(nèi)全國語音通話全免；再如蘇寧將在網(wǎng)上邀請用戶進(jìn)行套餐的設(shè)計(jì)，套餐組合由消費(fèi)者決定。諸如“流量不清零”、“流量轉(zhuǎn)贈(zèng)”、“對接電商網(wǎng)購”、“定制化”之類的噱頭，帶著濃濃的互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)，賺足了消費(fèi)者眼球。

虛擬運(yùn)營商在進(jìn)入通信領(lǐng)域之前，已有自身固定業(yè)務(wù)，因此，通信業(yè)務(wù)或許不是未來虛擬運(yùn)營商盈利的主要平臺，若他們只是簡單復(fù)制傳統(tǒng)運(yùn)營商的老舊模式，則虛擬運(yùn)營商就沒有價(jià)值可言。CMIC認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維可幫助虛擬運(yùn)營商跳出“規(guī)矩”之外，與傳統(tǒng)運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營。如電商網(wǎng)站的170業(yè)務(wù)可打通與自身平臺、支付系統(tǒng)的服務(wù)隔閡，在基本通信功能之余，幫助用戶獲得購買特權(quán)。作為轉(zhuǎn)租“大房東”資源并進(jìn)行二次銷售的“二房東”，活用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維，或能幫助虛擬運(yùn)營們開辟一片全新的市場。

放棄價(jià)格靠價(jià)值

我國電信業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期，各運(yùn)營商已經(jīng)度過粗放的用戶規(guī)模增長期，正向精細(xì)的用戶價(jià)值提升期邁進(jìn)。在用戶需求多樣化的今天，虛商打開市場、積累一部分用戶規(guī)模應(yīng)該不成問題，但若想進(jìn)入實(shí)質(zhì)性電信市場并從三大運(yùn)營商嘴里搶奪市場份額，就要?jiǎng)?chuàng)造出他們無法復(fù)制的業(yè)務(wù)模式。

現(xiàn)階段語音短信已被邊緣化，數(shù)據(jù)流量精細(xì)化運(yùn)營成為重心，4G時(shí)代，三大營運(yùn)商更將流量經(jīng)營放在首位。作為傳統(tǒng)電信企業(yè)，多年來三大基礎(chǔ)運(yùn)營商積累了一套成熟的企業(yè)運(yùn)作模式，其在計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、客服系統(tǒng)上達(dá)到的水平，虛商卯足勁也無法迅速趕上，但業(yè)務(wù)專業(yè)性限制了業(yè)務(wù)廣泛性，即三大營運(yùn)商可達(dá)到的服務(wù)領(lǐng)域有限，成為其發(fā)展短板。

對于“先天不足”的虛擬運(yùn)營商來說，專注流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對細(xì)分市場提供差異化服務(wù)才是其出路?；ヂ?lián)網(wǎng)因素為虛商提供了多種業(yè)務(wù)模式，如電子支付、在線電商、移動(dòng)醫(yī)療、在線教育等等，虛商應(yīng)憑借自身稟賦，放棄“價(jià)格戰(zhàn)”，專打“價(jià)值戰(zhàn)”。

（賈鵬）