彭英貴 中國人壽成都保險研修院

銀保業(yè)務(wù)謀求可持續(xù)發(fā)展研究

彭英貴 中國人壽成都保險研修院

從1996年我國保險業(yè)引入營銷體制以來，銀行保險渠道已經(jīng)成為與個險營銷渠道、團(tuán)體法人渠道并駕齊驅(qū)的三大主渠道之一，甚至在一些新成立的壽險公司，銀保業(yè)務(wù)已經(jīng)成為左右公司業(yè)務(wù)增長的重要因素，銀保渠道對于保險行業(yè)的重要性可見一斑?？v觀中國銀保業(yè)務(wù)發(fā)展歷程，在經(jīng)歷了原始的保費(fèi)代收萌芽階段（1996—2000年）、風(fēng)光無限的蓬勃發(fā)展階段（2001—2010年），到今天舉步維艱的深度調(diào)整階段（2011年至今），銀保業(yè)務(wù)正面臨前所未有的困境。銷售誤導(dǎo)、產(chǎn)品失衡、隊伍流失、合作膚淺等問題日益嚴(yán)峻，這些問題能否得到妥善解決對于當(dāng)前銀保業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

一、當(dāng)前國內(nèi)銀行保險發(fā)展現(xiàn)狀

（一）監(jiān)管機(jī)關(guān)對銀保業(yè)務(wù)從嚴(yán)治理

2001年，伴隨著分紅保險的推出，銀保業(yè)務(wù)駛?cè)肟燔嚨?，特別是在2008年至2010年近三年的時間里，銀保業(yè)務(wù)無論是保費(fèi)規(guī)模還是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都發(fā)生了重大變化。以國內(nèi)一家大型壽險公司為例，自2001年開展銀保業(yè)務(wù)以來，累計實(shí)現(xiàn)新單保費(fèi)收入9400億元，2008年新單保費(fèi)更是突破1000億元，銀保渠道成為公司最重要的新單保費(fèi)貢獻(xiàn)渠道。

業(yè)務(wù)發(fā)展高歌猛進(jìn)，隨之而來的卻是銀保合作雙方在合規(guī)經(jīng)營、客戶服務(wù)和責(zé)任界定不明確等方面存在諸多問題，類似于“存單變保單”“客戶投訴怒砸銀行網(wǎng)點(diǎn)”的新聞屢有報道。中國銀監(jiān)會在2009年2月下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范銀行代理保險業(yè)務(wù)管理的通知》的基礎(chǔ)上，于2010年11月1日發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行代理保險業(yè)務(wù)合規(guī)銷售與風(fēng)險管理的通知》（以下簡稱“90號文”），其中最具影響力的兩條規(guī)定是：不準(zhǔn)保險公司人員派駐銀行網(wǎng)點(diǎn)；每個銀行網(wǎng)點(diǎn)原則上只能與不超過三家保險公司開展合作。正是“90號文”的發(fā)布推動了銀保業(yè)務(wù)發(fā)展模式的艱難轉(zhuǎn)型。以此為標(biāo)志，銀保市場進(jìn)入了調(diào)整期，業(yè)務(wù)發(fā)展放緩，銀保業(yè)務(wù)在探索中艱難前行。2012年，中國保監(jiān)會下發(fā)《人身保險銷售誤導(dǎo)行為認(rèn)定指引及責(zé)任追究指導(dǎo)意見》（以下簡稱“99號文”），進(jìn)一步彰顯監(jiān)管層對規(guī)范銀保業(yè)務(wù)發(fā)展的決心。

（二）市場環(huán)境圍堵銀保業(yè)務(wù)

1．銀行系保險公司的異軍突起

2006年3月，由中國郵政和法國國家人壽各占50%股權(quán)的中法人壽正式對外開業(yè)，標(biāo)志著銀保股權(quán)合作模式進(jìn)入了一個新階段。隨后主要商業(yè)銀行通過自建、合資、收購等方式控股保險公司，紛紛進(jìn)入保險業(yè)，銀行系保險公司異軍突起。在股權(quán)合作的模式下，銀行和保險公司合作的穩(wěn)定性和長期性得到了加強(qiáng)，通過更廣泛的資源共享，合作雙方的競爭力得以增強(qiáng)，使得未來的盈利基礎(chǔ)更為牢固，盈利預(yù)期和利潤分配機(jī)制更為明確，大大減少了雙方的博弈成本，更利于實(shí)現(xiàn)雙贏和長遠(yuǎn)發(fā)展。盡管銀行系壽險公司短期對大公司沖擊較小，但隨著時間的累積，從中長期來看，將可能引發(fā)銀保渠道的深層次變革。

2．高收益理財產(chǎn)品及短期產(chǎn)品的沖擊

保險產(chǎn)品并不以收益見長，其特點(diǎn)在于獲得相應(yīng)的保障、既有財富的保值增值及資產(chǎn)傳承避稅功能，但在現(xiàn)實(shí)銷售過程中，銀行客戶卻鮮有奔著上述功能在銀行購買保險的，他們更關(guān)注收益。因此，一些短期、不具持續(xù)性、極耗償付能力的銀保理財產(chǎn)品面市，雖迎合了客戶需求，但如果相關(guān)承諾無法兌現(xiàn)將給市場穩(wěn)定帶來極大隱患。目前，在線下銀保銷售平臺，躉繳產(chǎn)品定期化、期繳產(chǎn)品短期化及短期投資型家庭財產(chǎn)保險充斥市場，“劣幣驅(qū)逐良幣”的“檸檬市場”效應(yīng)明顯，進(jìn)一步加劇銀保雙方合作環(huán)境的惡化。從線上來看，以國華人壽、弘康人壽、昆侖健康為代表的保險公司推出更加靈活和高收益的萬能險理財產(chǎn)品，也對當(dāng)前的合作模式造成沖擊。

3．互聯(lián)網(wǎng)金融的滲透

為計算BOG壓縮液化比，這里做兩個假設(shè):①BOG沒有被液化，儲罐液相體積不變;②BOG完全被液化，儲罐液相體積增加83 L。

2013年以來，以余額寶為代表的“寶寶類”產(chǎn)品不斷攪動著金融市場，革新著客戶理財習(xí)慣?；ヂ?lián)網(wǎng)金融幾近完美地解決了傳統(tǒng)金融安全性、流動性、收益性不可兼得的問題，具有更加完備的客戶體驗(yàn)，深受年輕消費(fèi)者的喜愛。保險觸網(wǎng)雖然時間不長，但效果卻驚人。2014年2月中國保險行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《互聯(lián)網(wǎng)保險行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2011年至2013年，國內(nèi)經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務(wù)的公司從28家上升到60家，年均增長達(dá)46%；保費(fèi)從32億元增長到291億元，三年間增幅總體達(dá)到810%，年均增長率202%；投?？蛻魯?shù)從816萬人增達(dá)加到5437萬人，增幅達(dá)566%。2013年淘寶理財頻道首次參與“雙十一”促銷活動，保險產(chǎn)品成為了其中的主角。據(jù)淘寶官方統(tǒng)計，淘寶理財在“雙十一”當(dāng)天成交額9．08億元，其中國華人壽官方旗艦店成交了5．31億元，生命人壽官方旗艦店成交了1．01億元，國華人壽華瑞2號單品成交4．62億元，刷新了互聯(lián)網(wǎng)單品在線即時成交紀(jì)錄?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)金融滲透導(dǎo)致的金融脫媒現(xiàn)象對銀保業(yè)務(wù)的發(fā)展形成了巨大挑戰(zhàn)，并正在影響著整個保險業(yè)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

表 部分銀行系壽險公司情況一覽表

4．近年滿期給付工作凸顯分紅險的銷售困境

在2013年年初全國保險監(jiān)管工作會議上，中國保監(jiān)會主席項俊波曾說：“2013年，可能是保險業(yè)發(fā)展最為困難的一年。”其中一個重要的方面即是沉重的滿期給付壓力。根據(jù)業(yè)內(nèi)估算，2013年全國保險業(yè)僅分紅險給付到期總額可能就超過500億元，這一數(shù)字來自于2003年和2008年兩次分紅險銷售高峰時期發(fā)售的10年和5年期產(chǎn)品，其中絕大部分的5年期產(chǎn)品沒有享受到2005—2007年資本市場利好所帶來的高額分紅。滿期整體收益不理想勢必引發(fā)客戶較大的心理落差，而這種情況未來幾年仍將延續(xù)，若處理不當(dāng)，極易發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險。可以預(yù)見，滿期給付的壓力在目前銀保渠道分紅險“一險獨(dú)大”的險種結(jié)構(gòu)下將一直存在，銀保渠道進(jìn)入歷史上最艱難的發(fā)展階段。

（三）壽險行業(yè)內(nèi)部改革轉(zhuǎn)型呼聲高漲

在壽險行業(yè)內(nèi)部有一個共識，即個險要的是利潤，團(tuán)險要的是平臺，銀保要的是規(guī)模，網(wǎng)銷要的是未來。規(guī)模就像是人的臉面一樣重要，保持規(guī)模適度是一個公司對外塑造形象、為營銷員搭建展業(yè)平臺的需要，這是關(guān)乎“面子”的問題。但“里子”，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理分布對一家公司的持續(xù)發(fā)展同樣重要。銀保渠道，作為一個公司的主渠道，在價值先導(dǎo)、規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的經(jīng)營思路指導(dǎo)下，必須切實(shí)改變渠道發(fā)展方式，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)價值，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（四）客戶多層次保障需求難以滿足

從客戶保險需求看，除現(xiàn)有銀保產(chǎn)品具有的理財保值增值功能外，客戶還對風(fēng)險保障、健康醫(yī)療、子女教育、養(yǎng)老規(guī)劃、財富傳承與避稅等產(chǎn)品有諸多需求，而且隨著客戶年齡、收入、家庭結(jié)構(gòu)、身體狀況等因素的變化，所有的需求都是動態(tài)變化的。因此，客戶的保險保障需求在銀保銷售平臺并沒有得到充分挖掘和拓寬，仍屬于低水平的淺層開發(fā)階段，客戶多層次的保障需求難以得到有效滿足。

二、國際主流銀保業(yè)務(wù)拓展方法

保險是西方舶來品，銀行保險也不例外。在西方發(fā)達(dá)國家，如法國國家人壽保險公司（CNP）早在19世紀(jì)就開始全面提供銀行與保險服務(wù)。但銀保合作的真正興起則始于20世紀(jì)80年代的歐洲，法國的多家銀行通過并購及合資成立保險公司，借助銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售保險產(chǎn)品，獲得了巨大成功，占領(lǐng)了60%左右的市場份額，極大地推動了銀保業(yè)務(wù)在歐洲的發(fā)展。從西方國家銀保業(yè)務(wù)發(fā)展路徑來看，主要有以下幾種模式：

（一）代理銷售模式

西方國家的早期銀保合作模式僅限于銀行充當(dāng)中介代理這一角色，即銀行與保險公司簽訂銷售協(xié)議，銀行的分支機(jī)構(gòu)為保險公司代銷特定的保險產(chǎn)品，銀行通過向保險公司收取手續(xù)費(fèi)介入保險領(lǐng)域，銀行與保險公司的關(guān)系純粹是合作關(guān)系，不存在競爭。在這種模式下，商業(yè)銀行往往代理一家或多家不同保險公司的產(chǎn)品，并銷售給銀行客戶，獲得傭金收入，但不承擔(dān)保險風(fēng)險。由于其控制銷售渠道，因此銀保雙方的合作地位極不對等。這也是國內(nèi)目前銀保合作的主要模式。

（二）銀行控股保險公司

銀行高度介入保險公司決策，合作深度顯著增強(qiáng)，銀行同時可以獲得除代理收入之外的其他機(jī)會，也面臨著風(fēng)險交叉?zhèn)魅镜膲毫?。在這種模式下，銀行負(fù)責(zé)市場、銷售、承保和對部分基金進(jìn)行管理；保險公司負(fù)責(zé)市場支援、精算、風(fēng)險管理、理賠、電腦軟件以及對部分基金進(jìn)行管理；產(chǎn)品設(shè)計、培訓(xùn)和電腦設(shè)備由銀保雙方共同負(fù)責(zé)。銀行不僅獲得手續(xù)費(fèi)，而且收取管理費(fèi)并按出資比例分享利潤。中國目前的銀行系保險公司即為此種模式。

（三）銀行保險全面整合模式

從20世紀(jì)80年代開始，銀行全面介入保險行業(yè)，開始與保險公司展開競爭，開發(fā)并出售與銀行業(yè)務(wù)完全無關(guān)的保險產(chǎn)品，銀行保險逐漸進(jìn)入深層次發(fā)展階段。其具體標(biāo)志，一是銀行與保險公司合資成立新的金融機(jī)構(gòu)，融合各自優(yōu)勢，銷售保險產(chǎn)品；二是銀行收購保險公司或保險公司收購銀行；三是銀行獲得當(dāng)?shù)乇O(jiān)管批準(zhǔn)后，由本單位開發(fā)設(shè)計具有保險功能的產(chǎn)品，直接向銀行客戶銷售。

三、破解國內(nèi)銀保業(yè)務(wù)發(fā)展難題的探索與嘗試

當(dāng)前銀保業(yè)務(wù)的發(fā)展處于改革創(chuàng)新的深水區(qū)和攻堅區(qū)，既要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展過程中規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)，也要走出以往“高投入、低產(chǎn)出、大波動”的盈利模式怪圈，應(yīng)以產(chǎn)品和隊伍建設(shè)為抓手，推動合作模式、盈利模式和經(jīng)營模式的根本轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)發(fā)展速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一。

（一）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由規(guī)模速度型向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變

調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)既是主動適應(yīng)監(jiān)管要求的積極響應(yīng)，也是適應(yīng)客戶多樣化需求的銷售回歸，更是公司維持永續(xù)經(jīng)營、增強(qiáng)銀保渠道業(yè)務(wù)內(nèi)涵價值的必由之路。

從監(jiān)管層面看，“3號文”明確規(guī)定：“保險公司、商業(yè)銀行應(yīng)加大力度發(fā)展風(fēng)險保障型和長期儲蓄型保險產(chǎn)品。各商業(yè)銀行代理銷售意外傷害保險、健康保險、定期壽險、終身壽險、保險期間不短于10年的年金保險、保險期間不短于10年的兩全保險、財產(chǎn)保險（不包括財產(chǎn)保險公司投資型保險）、保證保險、信用保險的保費(fèi)收入之和不得低于代理保險業(yè)務(wù)總保費(fèi)收入的20%?！边@是對險種結(jié)構(gòu)的剛性要求，壽險公司唯有主動適應(yīng)管理需要，與全行業(yè)發(fā)展趨勢相適應(yīng)，才能立于銀保發(fā)展的浪尖潮頭。

從客戶需求看，如前所述，客戶的需求是隨著客戶的年齡、收入、家庭結(jié)構(gòu)、身體狀況等變化而不斷調(diào)整的，但在銀行銷售的產(chǎn)品往往僅有投資理財功能，其他類似于風(fēng)險保障、健康醫(yī)療、子女教育、養(yǎng)老規(guī)劃、財富傳承與避稅等反映保險意義與功用的核心產(chǎn)品目前鮮有涉及。

從公司經(jīng)營來看，存量和增量是公司獲得持續(xù)經(jīng)營的重要保障。以往躉繳型業(yè)務(wù)往往是“一錘子”買賣，沒有續(xù)期保費(fèi)，業(yè)務(wù)持續(xù)性差，保費(fèi)收入波動大。價值型產(chǎn)品以期繳為主，既培養(yǎng)客戶的理財習(xí)慣和保險意識，也對公司內(nèi)涵價值提升具有顯著作用。

要使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由規(guī)模速度型向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變，需要我們改變銀保渠道只做規(guī)模的傳統(tǒng)思維，調(diào)整內(nèi)部考核指標(biāo)，加大內(nèi)涵價值型產(chǎn)品的考評比例，增加續(xù)收率考核指標(biāo)。

（二）盈利模式由資源投入型向成本控制型轉(zhuǎn)變

當(dāng)前渠道合作和利益分配機(jī)制不健全，經(jīng)營成本居高不下，對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和保險公司盈利提出了挑戰(zhàn)。銀保業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中一方面要考慮費(fèi)用支付的持續(xù)性，防止費(fèi)用支付大起大落，另一方面也要突出成本意識，以收定支，不做虧本買賣，避免“銷售越多虧得越多”、叫好不叫座的狀況。

要使盈利模式由資源投入型向成本控制型轉(zhuǎn)變，一方面需要類似于保險行業(yè)協(xié)會等行業(yè)自律組織發(fā)揮積極的協(xié)調(diào)作用，引導(dǎo)保險公司加強(qiáng)自律，建立違約懲罰機(jī)制，加大檢查力度，堅決防止形成“檸檬市場”，凈化從業(yè)環(huán)境，使全體保險公司受益；另一方面，保險公司要堅決摒棄高成本的資源內(nèi)耗型產(chǎn)品，對接市場需求，避免產(chǎn)品雷同，提升客戶體驗(yàn)，開發(fā)具有個性和公司特色優(yōu)勢的產(chǎn)品。

（三）合作模式由利益分散型向利益聚合型轉(zhuǎn)變

在現(xiàn)有銀保雙方代理機(jī)制的合作模式下，利益分配就是雙方長期博弈的結(jié)果。從目前銀保合作的范圍看，主要包括代理銷售、協(xié)議存款、發(fā)行次級債和資產(chǎn)托管。在這四類合作領(lǐng)域中，由于資產(chǎn)托管帶有一定的專業(yè)性與強(qiáng)制性，保險公司的選擇余地并不大且不宜多次使用；商業(yè)銀行原先為提高資本充足率要發(fā)行次級債，現(xiàn)在隨著商業(yè)銀行資本充足率管理辦法的變更，次級債的合作機(jī)會逐漸消失；就保險公司的協(xié)議存款來講，由于保險公司也面臨巨大的投資壓力，存款占比不可能太高，且存款在一家銀行中也面臨嚴(yán)格的比例限制，保險存款成本相對其他存款又屬于比較高的，商業(yè)銀行多數(shù)情況下對此也不是太熱衷。因此從總體上看，保險公司可以組合議價的工具并不多。

要謀求合作模式由利益分散型向利益聚合型轉(zhuǎn)變，可在以下三個方面進(jìn)行深度挖掘：

一是以大數(shù)據(jù)思維整合客戶和產(chǎn)品。保險公司可依據(jù)銀行客戶資源進(jìn)行保險產(chǎn)品的設(shè)計，設(shè)計出對銀行客戶更具吸引力的銀行保險產(chǎn)品，比如發(fā)行銀行保險聯(lián)名卡、保單質(zhì)押貸款、信用違約保險等，充分利用大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，最終實(shí)現(xiàn)保險公司、被保險人、銀行客戶的多方共贏。同時，保險公司也擁有獨(dú)特的客戶人群，積累了大量中高端客戶，這些客戶也是銀行爭相爭奪的重要資源，可以向這些客戶銷售銀行的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)交叉銷售。

二是渠道整合。目前銀保合作對銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的利用率相對充分，高、低柜人員已經(jīng)具備一定的銷售意識與銷售技能。事實(shí)上，相對保險公司，銀行的網(wǎng)上銀行、私人銀行、信用卡、電話銀行等電子渠道已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，這些都為銀保合作雙方開辟了合作空間。同時，對于保險公司來說，營銷員數(shù)量大、層次廣，對傳統(tǒng)銀行渠道是一個有益的補(bǔ)充。如果允許保險公司銷售銀行產(chǎn)品，既可以加大銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，也可以增加營銷員的收入，提高營銷隊伍的留存率。

三是投資整合。對銀行來說，互聯(lián)網(wǎng)金融再次將利率市場化逼前一步，負(fù)債成本上升壓力進(jìn)一步增大。一般來說，保險公司投資策略不求最高，但求穩(wěn)健，以中長期投資為主，可以與商業(yè)銀行投資策略形成一個有效補(bǔ)充，調(diào)整產(chǎn)品組合的久期結(jié)構(gòu)。從目前存在的金融集團(tuán)來看，商業(yè)銀行已經(jīng)具備了幾乎所有領(lǐng)域投資牌照，只要具備充足的風(fēng)險駕馭能力，不但可間接進(jìn)入實(shí)業(yè)投資、股票、基金等領(lǐng)域，還可以通過產(chǎn)業(yè)投資基金等市場化運(yùn)作與專業(yè)化服務(wù)，有效規(guī)避銀行直接投資帶來的風(fēng)險。

（四）經(jīng)營模式由項目推動型向常態(tài)運(yùn)作型轉(zhuǎn)變

目前銀保業(yè)務(wù)，特別是期繳業(yè)務(wù)的銷售以項目制推動為主，具有比較濃重的階段性推動特征，集中推動后往往是持續(xù)的市場低迷期。這種方式容易造成銀行和保險公司雙方銷售人員業(yè)務(wù)拓展能力不斷退化。

要促使經(jīng)營模式由項目推動型向常態(tài)運(yùn)作型轉(zhuǎn)變，需要建立常態(tài)化的輔導(dǎo)機(jī)制。對內(nèi)，保險公司要加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊伍的甄選、招募與育成，進(jìn)行以知識、態(tài)度、習(xí)慣、心態(tài)為主的專業(yè)輔導(dǎo)。對外，要以客戶經(jīng)理為橋梁，提高銀行銷售人員的行銷技能，加強(qiáng)包括客戶識別接觸、需求激發(fā)、產(chǎn)品說明、拒絕處理和銷售促成在內(nèi)的五大板塊業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)，培養(yǎng)其獨(dú)立銷售能力。

（五）銷售隊伍由傳統(tǒng)銷售型向價值成長型轉(zhuǎn)變

不可否認(rèn)的一個事實(shí)是，目前銀保銷售網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理水平不高，銷售隊伍流失率偏高，客戶開發(fā)程度不高。以國內(nèi)一家大型壽險公司為例，全國9萬多個合作網(wǎng)點(diǎn)僅有2萬余名客戶經(jīng)理，人力網(wǎng)點(diǎn)配比還不到1∶4，這種情況無法實(shí)現(xiàn)對網(wǎng)點(diǎn)的精細(xì)化運(yùn)營。同樣是該公司，相對2012年，2013年銀保渠道客戶經(jīng)理隊伍人才流失近8000人，流失率持續(xù)偏高。另外，未經(jīng)保險公司二次開發(fā)的銀?？蛻舨⒎钦嬲饬x上的保險公司客戶，而且從前面的分析知道，這部分客戶具有較大的挖掘空間。

因此，要尋求銷售隊伍由傳統(tǒng)銷售型向價值成長型轉(zhuǎn)變，可從以下幾方面著手：

一是完善銷售隊伍的培養(yǎng)及保障機(jī)制。建立底薪、考核、社保、獎勵相匹配的銷售基本法管理體系，完善公開、公平、公正、合理的晉升環(huán)境及用人體系，給營銷員以歸屬感和榮譽(yù)感，切實(shí)解決好招募、甄選、育成、留存等一系列問題?？己藱C(jī)制上，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)考核需要，按標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)折算考核。每位客戶經(jīng)理對接一到兩個銀行網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)劣進(jìn)行考評系數(shù)調(diào)整，適時建立客戶經(jīng)理隊伍的血緣團(tuán)隊。

二是建立客戶二次開發(fā)隊伍（如理財經(jīng)理）。銀行銷售人員、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理是一架三輪自行車。處于前輪的銀行銷售人員負(fù)責(zé)客戶的初次開發(fā)，與處在中輪的客戶經(jīng)理形成合力，配合完成初次銷售。在后輪的理財經(jīng)理作為銀保業(yè)務(wù)的后續(xù)跟進(jìn)者，以滿期給付、分紅派發(fā)、續(xù)期繳費(fèi)提醒、生存金給付、保全理賠等為切入點(diǎn)，在做好服務(wù)的基礎(chǔ)上，以客戶需求為導(dǎo)向，推薦符合客戶需求的價值型產(chǎn)品，進(jìn)一步完善家庭保障，做好客戶的深度挖掘，既做寬客戶自身市場，也做深客戶背后龐大的轉(zhuǎn)介紹市場。

當(dāng)前，銀保業(yè)務(wù)正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的十字路口，特別需要謹(jǐn)慎對待。相信在監(jiān)管部門的引導(dǎo)下，參照國際銀保業(yè)務(wù)實(shí)踐，密切結(jié)合國內(nèi)實(shí)際，銀保業(yè)務(wù)一定會走出困境，形成一條既符合監(jiān)管要求、富有市場競爭活動，又能滿足客戶多種需求、令營銷員喜聞樂見，并且適應(yīng)公司持續(xù)經(jīng)營規(guī)劃的發(fā)展路徑。