張曉靜

在經(jīng)濟全球化競爭浪潮中，企業(yè)并購重組已經(jīng)成為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、實現(xiàn)做強做優(yōu)做大的重要戰(zhàn)略選擇。從2006年至今，華能集團在國內(nèi)先后重組了北方聯(lián)合電力公司、扎賚諾爾煤業(yè)公司、華亭煤業(yè)公司、魯能電力等資產(chǎn)，基本上實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展，公司整體實力進一步增強。面對實現(xiàn)多元文化深度融合的新要求和新任務(wù)，華能集團公司進行了有益的探索和實踐，取得了較好的成效，成為中央企業(yè)深化企業(yè)文化融合的典范。

文化融合實踐

華能集團公司將文化融合與資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合同步推進、同步實施，積極采取有效方式，逐步調(diào)整、消除思想和文化的差異與碰撞，不斷推進企業(yè)文化的有效溝通與有機融合，確保企業(yè)重組戰(zhàn)略取得預(yù)期成效。

深入宣貫“三色文化”核心價值理念。著名管理大師德魯克指出：要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。“三色公司”企業(yè)使命是華能集團公司的核心價值理念，是公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、企業(yè)文化、隊伍建設(shè)的根本遵循，也是14萬名華能員工信奉踐行的精神指南。新加盟企業(yè)是華能大家庭的重要成員，首要工作就是宣貫集團公司創(chuàng)建具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略部署，宣貫“三色文化”核心價值理念體系，引導(dǎo)華能員工把思想統(tǒng)一到“三色文化”上來，使廣大員工深刻領(lǐng)會、牢牢把握其基本內(nèi)涵和精髓，形成公司上下共同的思想認識和一致的價值取向。同時，對并購重組企業(yè)開展企業(yè)文化評價和診斷工作，全面統(tǒng)一企業(yè)使命、核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)，切實維護集團文化核心價值理念的統(tǒng)一性和權(quán)威性，以強有力的文化管控支撐集團公司的戰(zhàn)略管控。

扎實推進企業(yè)制度行為文化建設(shè)。根據(jù)并購重組后管理整合、資源配置的新要求，推動新加盟企業(yè)轉(zhuǎn)換角色定位，梳理完善企業(yè)管理制度，切實把“三色文化”價值理念固化到規(guī)章制度、績效考核、獎懲措施中，全面實施對標(biāo)管理、內(nèi)控管理、預(yù)算管理、績效管理等經(jīng)營管理辦法，用行之有效的制度把“華能的價值理念”和企業(yè)經(jīng)營管理、員工切身利益結(jié)合起來，建立起與集團公司根本利益相一致的剛性激勵約束機制，確保集團公司上下標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、一貫到底，遇事有章可循、有制可依。集團公司不斷加強行為文化建設(shè)，制定企業(yè)員工行為準(zhǔn)則，用“華能的價值理念”影響員工思維和行為方式，引導(dǎo)廣大員工做華能人、說華能話、做華能事，切實把“三色文化”價值理念落實在崗位，體現(xiàn)在行動，轉(zhuǎn)化為廣大員工良好的作風(fēng)習(xí)慣和職業(yè)素養(yǎng)，不斷增強企業(yè)文化的執(zhí)行力和約束力。

規(guī)范統(tǒng)一公司品牌形象。集團公司再版修訂《視覺識別系統(tǒng)手冊》，統(tǒng)一規(guī)范華能標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色等視覺識別系統(tǒng)要素，全面推廣應(yīng)用企業(yè)標(biāo)志視覺識別系統(tǒng)，努力打造統(tǒng)一規(guī)范的“中國華能”企業(yè)品牌形象，使之成為團結(jié)和凝聚華能員工的旗幟和方向。集團公司積極推動新加盟企業(yè)單位導(dǎo)入和使用企業(yè)形象視覺識別系統(tǒng)，開展辦公、會議、廠區(qū)和施工等場所的企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)，嚴格執(zhí)行統(tǒng)一的設(shè)計、制作和安裝標(biāo)準(zhǔn)，組織開展檢查驗收，促進企業(yè)規(guī)范化管理，傳達給員工和社會公眾規(guī)范一致的視覺形象，逐步贏得了利益相關(guān)各方對華能品牌形象的認同和信賴。

不斷創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵。集團公司尊重和理解新加盟企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)個性、文化差異，深入開展文化溝通，挖掘優(yōu)秀文化基因，逐步調(diào)整因文化傳統(tǒng)、文化思維、文化實踐不同引發(fā)的文化碰撞和沖突。新加盟企業(yè)在集團文化體系引導(dǎo)下，兼容并蓄、求同存異，不斷創(chuàng)新經(jīng)營、管理、發(fā)展理念內(nèi)涵，涌現(xiàn)出一批特色鮮明、內(nèi)涵豐富的個性子文化。北方公司提出“三個負責(zé)”和“三個效益”的文化理念，即“向社會負責(zé)、向股東負責(zé)、向員工負責(zé)”“實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益”，以倡導(dǎo)責(zé)任意識、培育責(zé)任文化為主導(dǎo)，不斷拓展“三色文化”的實踐內(nèi)涵。扎賚諾爾煤業(yè)公司認真總結(jié)煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)管理的做法和經(jīng)驗，積極打造本質(zhì)安全型企業(yè)，頒布《安全文化建設(shè)實施方案》和《安全文化手冊》，形成具有特色的“四六”安全文化建設(shè)體系，具有非常廣泛的借鑒參考價值，成為華能集團公司煤炭企業(yè)安全管理和安全文化建設(shè)的標(biāo)桿企業(yè)。

融合中的問題

通過這些年的積極實踐，華能集團公司企業(yè)文化融合取得了初步成效，企業(yè)職工隊伍保持穩(wěn)定，重組企業(yè)實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。新加盟企業(yè)員工對“三色文化”的認知認同度越來越高，整體凝聚力和向心力進一步增強，企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好。同時，我們也清醒地看到，做好并購重組企業(yè)尤其是跨行業(yè)文化融合是一個需要長期探索、不斷實踐的重要課題，實際工作中文化融合開展得還不平衡，存在一些不容忽視的問題：

在認識層面上，有的新重組煤炭企業(yè)是百年老礦，具有較為深厚的文化積淀和管理基礎(chǔ)。加入華能集團后，文化融合往往更多是從精神理念層面進行宣貫，一時難以改變員工原有的根深蒂固的理念和價值觀，加上組織結(jié)構(gòu)并沒有相應(yīng)調(diào)整改變，公司的經(jīng)營模式和管理流程沒有發(fā)生根本性的變化，深層次的文化融合難度較大。

在制度層面上，集團公司更多強調(diào)集團管控的權(quán)威性和整體利益，在制度整合、流程再造過程中存在“一刀切”現(xiàn)象。隨著集團公司并購煤炭企業(yè)逐漸增多，由于行業(yè)屬性、所處地域、人員結(jié)構(gòu)及利益相關(guān)者等與集團核心電力產(chǎn)業(yè)具有很大不同，在建章立制、運營管理、勞資薪酬、考核評價等工作中應(yīng)充分尊重不同行業(yè)的管理規(guī)律、管理經(jīng)驗，應(yīng)采取科學(xué)有效的措施予以推進。

在行為層面上，由于企業(yè)文化價值理念過于宏大，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部不能率先垂范、身體力行，缺乏足夠的示范動力，導(dǎo)致有的企業(yè)員工對理念認知差異，無法用理念來規(guī)范自己的行為，使得雖有很好的價值理念卻不能被很好地執(zhí)行，企業(yè)文化可操作性差、實踐性不強，存在“理念層面”難以向“行為層面”轉(zhuǎn)化的問題。

推進文化融合思考

做好企業(yè)文化融合的“頂層設(shè)計”。企業(yè)應(yīng)在并購重組同時對雙方的企業(yè)文化進行考察、調(diào)研、評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，確保實現(xiàn)雙方企業(yè)文化的深層次融合。要積極探索符合自身需要的文化融合模式，借鑒吸收對方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的內(nèi)涵和外延，確保重組并購工作順利實施。

加強管理團隊和員工隊伍建設(shè)。企業(yè)文化融合的過程是全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有計劃地安排重組企業(yè)員工到集團優(yōu)秀企業(yè)調(diào)研、到對口部門掛職鍛煉、交流學(xué)習(xí)，在管理過程中自覺運用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達成共識。

以示范單位引領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)。集團公司總結(jié)和推廣系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的好經(jīng)驗、好做法，評選表彰了一批有代表性的基層企業(yè)作為企業(yè)文化建設(shè)示范單位，用鮮活的案例啟發(fā)、引導(dǎo)新加盟企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)和經(jīng)營管理的需要，構(gòu)建富于自身特色的企業(yè)文化，進一步完善各項規(guī)章制度和員工行為準(zhǔn)則。同時，在示范單位創(chuàng)建工作基礎(chǔ)上，通過舉辦培訓(xùn)班、座談會、專家講座、外出學(xué)習(xí)等形式，加強集團公司所屬企業(yè)之間文化的交流和融合，開展經(jīng)驗交流，互相學(xué)習(xí)借鑒，促進全系統(tǒng)把企業(yè)文化建設(shè)進一步引向深入。

建立文化溝通和交流機制。堅持以人為本，充分理解和尊重新加盟企業(yè)員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，努力幫助重組企業(yè)破解發(fā)展難題，解決職工關(guān)心的切身利益問題，增強企業(yè)的凝聚力和親和力。進一步完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工個人價值目標(biāo)與企業(yè)愿景目標(biāo)的融合與統(tǒng)一，推動員工和企業(yè)共同發(fā)展。積極營造快樂工作、幸福生活的良好氛圍。廣泛開展員工喜聞樂見的文化主題活動，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工接受、認同并落實到行動，不斷增強企業(yè)凝聚力和向心力。

（責(zé)任編輯：李萬全）