可以預計，在未來10年，我國醫(yī)院領域將發(fā)生大變局。那么，在這一趨勢之下，公立醫(yī)院應該怎樣進行戰(zhàn)略變革？回答這一問題，首要的是必須破解：所謂大變局，所變?yōu)楹?？唯有如此，方可能尋得正確的戰(zhàn)略方向與路徑，開啟公立醫(yī)院變革的新航程。

醫(yī)院大變局

十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干問題的決定》，作為新一屆中央領導的施政方針，對我國醫(yī)療體制改革趨勢具有重大的信號和導向價值。醫(yī)院作為社會矛盾焦點和群眾切身利益的載體，必將發(fā)生巨變。

變局之一：形成資源配置市場化下的多元化辦醫(yī)格局

長期以來，我國公立醫(yī)院一統(tǒng)天下，計劃管理痕跡明顯，形成了行業(yè)壟斷的進入壁壘。改革開放以來，盡管民營醫(yī)院有所崛起，但在多元化辦醫(yī)方面仍然存在一些障礙，例如民營醫(yī)院只能是營利性的、醫(yī)保只能支付公立醫(yī)院、公立醫(yī)院改制必須“全進全退”、不允許國有和民營資本交叉持股和相互混合。

十八屆三中全會的《決定》以市場在資源配置中起決定性作用為理論亮點：明確要求放開競爭性業(yè)務，推進公共資源配置市場化、鼓勵社會辦醫(yī)、優(yōu)先支持舉辦非營利性醫(yī)療機構、社會資本可直接投向資源稀缺及滿足多元需求服務領域、多種形式參與公立醫(yī)院改制重組?？梢灶A計，未來10年，公立、民辦、混合所有制等多元化、多層次醫(yī)療服務格局將出現(xiàn)。

變局之二：取消以藥補醫(yī)、回歸公益的補償機制

藥品成本加成曾經(jīng)被認為是醫(yī)院趨利、醫(yī)生以大處方、貴重藥獲取更多收益的根源。甚至有人比喻：如果餐館以原材料進價加成15%為菜價，餐館老板一定不會盡炒土豆絲和胡蘿卜絲，而大肆推薦海參絲和鮑魚絲，因為15%的利潤差異決定了餐館的推銷行為。

為了改變這種情況，我國醫(yī)藥分開嘗試了各種方法，比如“南京模式”“蕪湖模式”和“宣武模式”。然而，簡單的醫(yī)院與藥房剝離并不能真正切斷醫(yī)院與藥品銷售之間的千絲萬縷的利益聯(lián)系。藥品零加成后，政府按藥品費用的15%補貼，衍變成了以政府支付替代患者支付的以藥補醫(yī)的延續(xù)，大處方和藥品費用仍然居高不下。

其實，明顯低于成本、扭曲的勞務價格和醫(yī)保按項目支付的弊端，才是導致醫(yī)院以大處方、大檢查、過度醫(yī)療來達到補償目的的主要原因。

十八屆三中全會《決定》明確：取消藥品加成，理順價格，改革支付方式。這是針對我國目前政府財政兜底能力不足、醫(yī)保預付結余留存空間有限的國情，利用藥品零加成的契機，讓扭曲的勞務價格回歸理性。

變局之三：去行政化的管人管事管資產(chǎn)管導向的治理結構

長期以來，我國的公立醫(yī)院，以事業(yè)單位形式存在，逐漸呈現(xiàn)出級別森嚴、機構臃腫、效率低下和資源浪費等弊端。

一個數(shù)百人的公立醫(yī)院，按政府行政機關的條系，級別森嚴的職能科室數(shù)十個，一正幾副的科長、若干科員導致行政人員竟占醫(yī)院總人數(shù)的10%?20%，官僚主義、相互推諉、人員成本壓力形成了醫(yī)院改革的多重阻力。隨著醫(yī)療體制改革的深入，不少醫(yī)院事業(yè)編制已遠遠不能適應醫(yī)院發(fā)展實際用人的需求，全行業(yè)、屬地化管理沖擊著官本位、行政化的醫(yī)院管理體制。

十八屆三中全會《決定》把履行政府職能和加快事業(yè)單位分類改革作為管理體制改革的重點，明確逐步取消醫(yī)院行政級別，把政事分開、管辦分開放入醫(yī)改的議事日程。

辦醫(yī)主體以管人管事管資產(chǎn)管導向為主要內涵的統(tǒng)一管理，淡化編制和級別，決策權和管理權二權分離，嚴格的績效考核、激勵約束機制，醫(yī)院管理者聘任制、競崗制、年薪制成為醫(yī)院法人治理結構的基本管理模式。

政府衛(wèi)生行政部門，在醫(yī)院規(guī)劃、政策、規(guī)范、尤其價格核定等方面行使政府主導作用，并更多地應用引入競爭機制、政府購買服務等手段，打破行業(yè)壟斷，增加社會監(jiān)督透明度，使醫(yī)院受到更多的制約和挑戰(zhàn)。

那么，在這樣的辦醫(yī)格局、補償機制和管理體系發(fā)生巨大變化的前提下，醫(yī)院的發(fā)展模式、醫(yī)療行為、院長角色和管理手段將面臨怎樣的戰(zhàn)略選擇？

發(fā)展模式：規(guī)模擴張向資源整合轉變

幾十年的計劃經(jīng)濟和行政管理模式，使我國的醫(yī)療服務體系和醫(yī)療資源配置以多種財政、多頭行政為特色，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成公立醫(yī)療機構資源配置的不合理和無序競爭。

以上海為例，公立醫(yī)院的設置被喻為“八路大軍戰(zhàn)上?！保河匈Y產(chǎn)歸屬衛(wèi)生部、行政隸屬教育部的復旦大學附屬醫(yī)院；有資產(chǎn)歸屬上海市、行政隸屬教育部的交通大學醫(yī)學院附屬醫(yī)院；有資產(chǎn)歸屬上海市、行政隸屬中醫(yī)藥大學的中醫(yī)大附屬醫(yī)院；資產(chǎn)和行政都隸屬上海申康醫(yī)院發(fā)展中心的市屬醫(yī)院；隸屬解放軍總后勤部的第二軍醫(yī)大學附屬醫(yī)院；眾多企業(yè)舉辦的職工醫(yī)院和企業(yè)醫(yī)院；資產(chǎn)和行政隸屬各區(qū)縣政府的二級醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務中心。

全國眾多省會城市，省政府辦的省級醫(yī)院、市政府辦的市級醫(yī)院、醫(yī)學院的附屬醫(yī)院云集一區(qū)，而農(nóng)村，甚至近郊和遠郊地區(qū)卻連二、三級醫(yī)院都沒有，醫(yī)療配置極不均衡。

20年來的醫(yī)院發(fā)展歷程，表現(xiàn)出明顯的追求規(guī)模的發(fā)展特征。公立醫(yī)院床位和規(guī)模以數(shù)倍的速度劇增，幾千個床位的大型公立醫(yī)院并不罕見。一些城市的每千人口執(zhí)業(yè)醫(yī)師和每千人口床位都已達到或者超過英美發(fā)達國家和香港、新加坡等國際都市。一邊是醫(yī)療機構擁擠、資源浪費和公立醫(yī)院之間的惡性競爭；一邊是不少區(qū)縣沒有醫(yī)療服務中心，郊區(qū)和農(nóng)村醫(yī)療資源匱乏。

為了實現(xiàn)雙向轉診、分級醫(yī)療，醫(yī)院間以自愿為基礎組成了醫(yī)院集團。不過，這種組合并沒有徹底解決醫(yī)療資源配置不均衡的問題。

放眼世界，囿于有限的醫(yī)療資源與無限增長的醫(yī)療服務需求之間的矛盾交織，加之國家對醫(yī)院的公益性要求和價格核定，各國十分注重醫(yī)療資源整合和醫(yī)療資源的配置效率。

比如英國、北歐等福利型國家，以區(qū)域規(guī)劃為依據(jù)，將大醫(yī)院與社區(qū)醫(yī)療機構整合成醫(yī)療集團；以功能整合和資源共享為主要內容，將綜合性醫(yī)院與專科醫(yī)院建設成醫(yī)療中心。新加坡將全國的公立醫(yī)院重組，整合成“新?！焙汀敖”！眱蓚€醫(yī)療集團，統(tǒng)一規(guī)劃、公平競爭。香港將所有非營利醫(yī)院在醫(yī)院管理局的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一財務、統(tǒng)一薪酬、統(tǒng)一采購的基礎上，按區(qū)域實行網(wǎng)片管理，盡可能地避免網(wǎng)片內?？圃O置和大型設備重復配置。

即使在美國這樣多元辦醫(yī)傾向明顯的醫(yī)療機構內，也會為了共同的醫(yī)療保險償付利益，而將不同資產(chǎn)的醫(yī)院以及私人家庭醫(yī)生組成股份制醫(yī)療集團，從而達到縮減成本、提高醫(yī)療資源配置效率的目的。

這些不同體制下醫(yī)療資源整合的經(jīng)驗，對不同投資主體、不同隸屬關系的醫(yī)院的統(tǒng)一規(guī)劃、資源整合，都具有借鑒價值。

大變局下的醫(yī)療服務體系改革，強調“統(tǒng)籌”。針對多級財政和多頭行政形成的發(fā)展不平衡和醫(yī)療資源配置不均衡，提高統(tǒng)籌層次，建設“網(wǎng)絡化城鄉(xiāng)基本醫(yī)療服務體系”。

上海自2011年探索的“盧灣瑞金醫(yī)療聯(lián)合體”，以市級三甲醫(yī)院瑞金醫(yī)院為龍頭，整合盧灣區(qū)三家二級公立醫(yī)院和四個社區(qū)醫(yī)療服務中心，實行統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一行政管理。理事會是最高決策機構，區(qū)長擔任理事長，瑞金醫(yī)院院長任聯(lián)合體總裁、區(qū)衛(wèi)生局局長任副總裁。將原來的區(qū)級東南醫(yī)院轉型為養(yǎng)老護理院，原來的區(qū)屬中心醫(yī)院功能轉型為康復和常見病診治為主要任務的綜合醫(yī)院，社區(qū)醫(yī)療服務中心和瑞金醫(yī)院直接雙向轉診、信息共享、醫(yī)務人員柔性流動，促進了區(qū)域內醫(yī)療資源的統(tǒng)一配置和高效運作。

未來，以覆蓋城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療保障體系為基礎，以醫(yī)療機構資產(chǎn)屬地化統(tǒng)一管理為前提，在政府統(tǒng)一衛(wèi)生規(guī)劃下，以統(tǒng)一行政管理、統(tǒng)一資產(chǎn)配置、統(tǒng)一醫(yī)保核算為主要內容，進行以區(qū)域服務需求為依據(jù)的城市大醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務中心的網(wǎng)片整合和城鄉(xiāng)一體化的網(wǎng)絡整合；以功能為依據(jù)的綜合性醫(yī)院與專科醫(yī)院共享的醫(yī)療中心建設；以需求導向、有嚴格準入監(jiān)管的醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)制度建設，將會勾畫出一幅質量保證、資源優(yōu)化、就醫(yī)方便、管理有效的基本醫(yī)療服務體系的藍圖。

醫(yī)療行為：由趨利向公益轉變

醫(yī)院作為醫(yī)療保障的支付對象和醫(yī)療服務的提供主體，必然成為醫(yī)改的載體和焦點。醫(yī)院的補償機制和運行機制，也被普遍認為是醫(yī)療行為的方向儀與試金石。

在過去相當長的時期，西方市場補償理論成為我國衛(wèi)生經(jīng)濟的主流理論，它把醫(yī)院歸屬于非生產(chǎn)消費活動，認為政府只需要做好醫(yī)療保障，發(fā)揮市場的無形之手即可，甚至認為基本醫(yī)療不具備公共產(chǎn)品特征，完全可以由市場提供。

在此理論主導下，以美國為代表的西方市場化發(fā)達國家，盡管醫(yī)療勞務價格較高，醫(yī)務人員薪酬體系較為規(guī)范統(tǒng)一，醫(yī)療費用迅速上漲也成為社會詬病的焦點。

我國存在的特殊背景是：政府財政支付能力較弱、勞務價格相對低下、藥品加成成為醫(yī)院三大補償渠道的主流、醫(yī)患矛盾較為突出、醫(yī)保支付按項目結算為主……

在上述補償機制和運營機制下，醫(yī)院的收支結余成為醫(yī)院發(fā)展和員工薪酬的主要來源。醫(yī)院又將收支結余為核心的經(jīng)濟指標作為院科二級分配的主要內容。于是，大處方、大檢查、重復檢查、過度醫(yī)療、醫(yī)療費用迅速增長、看病難看病貴就很難避免了。近年來，盡管政府采用了總量控制、結構調整等多種手段調控，但由于收支結余作為補償?shù)臋C制沒有根本改變，供方誘導消費的醫(yī)療行為仍然屢禁不止。

在公立醫(yī)院補償機制和方法的選擇中，“新計劃經(jīng)濟”理論推崇的福利國家補償理論，即國家將公立醫(yī)院作為公共產(chǎn)品提供方，通過稅收或保險基金籌資，全額撥款。

我國政府和社會財力遠遠不能滿足國民的醫(yī)療需求，公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的辦醫(yī)格局使服務效率也不能盡如人意。

因此，初級階段醫(yī)院補償理論應作為我國醫(yī)改的主要理論。政府加強對公立醫(yī)院的財政補助，引導公立醫(yī)院的公益責任，激勵公立醫(yī)院在保證醫(yī)療質量的同時維持較高的服務效率。換句話說，在有限的政府財力、醫(yī)療資源與無限的醫(yī)院發(fā)展、服務需求的矛盾中，按照效用最大化理論指導醫(yī)院補償。

大變局下的公立醫(yī)院補償，政府首先要對醫(yī)院的基本建設、公共衛(wèi)生、設備購置和學科建設增加投入，強調服務滿意為主要內容的費用成本比，維持醫(yī)院合理補償?shù)氖杖氤杀颈?，強調控制費用，推行醫(yī)保預付、全面收支預算和工資總額核定。

政府和辦醫(yī)主體按崗位工作量和績效考核對醫(yī)院的工資總額核定，從機制上使醫(yī)院再無趨利補償?shù)膭訖C和必要，抑制誘導消費和過度醫(yī)療的道德危害，體現(xiàn)需方公平和供方公平的平衡。

醫(yī)院內部績效與分配機制也順勢改變，醫(yī)生的收入與醫(yī)院、科室的收入脫鉤，合理用藥、慎用抗生素，以最小的成本追求最佳療效，保證與患者較為充分的溝通時間，關注質量和健康管理……堅持公益，以社會滿意、安全可靠、經(jīng)濟高效、心理健康為醫(yī)療行為的準則。

醫(yī)院院長：由兼職經(jīng)營者向職業(yè)管理者轉變

論及我國公立醫(yī)院院長的角色，必然要談及我國公立醫(yī)院法人治理結構的現(xiàn)狀與問題，即所有權和管理權缺位、越位、不到位現(xiàn)象并存。我國絕大多數(shù)公立醫(yī)院缺乏明確的出資人代表，公立醫(yī)院的資產(chǎn)所有權在政府國資委、人事編制權在政府編辦、財政預算在政府財政、干部任命權在衛(wèi)生行政部門。

這導致政府和院長的權利界定不清晰，醫(yī)院院長擁有如投資決策、預算制定這樣的出資人權利，致使內部人控制現(xiàn)象嚴重；同時又面臨人事分配、干部任命等管理權利沒有充分落實。這種所有權和管理權界定不清、兩權缺位、越位、不到位影響了治理機制的有效建設。醫(yī)院院長也缺乏科學和常態(tài)的績效評價機制，往往以醫(yī)院收入、規(guī)模效應為目標，趨利現(xiàn)象嚴重，公益功能弱化也成必然。

長期以來，我國的醫(yī)院院長多由醫(yī)學教育背景的醫(yī)務工作者擔任，缺乏系統(tǒng)的管理學培訓。談及職業(yè)，許多院長都信誓旦旦地稱“醫(yī)生才是我的終身職業(yè)”。那么，醫(yī)院管理對我國公立醫(yī)院院長是一份什么樣的工作？

我國眾多院長的基本工資由其擔任醫(yī)務工作的職稱、工齡所決定，與其醫(yī)院管理的崗位、職責無關；其管理崗位津貼往往只占薪酬的小部分，而且與管理績效沒有關聯(lián)；專家門診、手術津貼、醫(yī)務勞務、科研論文津貼，才是其職業(yè)薪酬的主要構成部分。

在這樣的職業(yè)制度下，某些醫(yī)院院長被人描述為：上午門診，下午手術，下班前才想起還有一份兼職管理而召集開會，晚上回家又在撰寫他的學術論文。那么，院長在管理上的時間、精力、角色如何得到保證？

調整醫(yī)院所有者、管理者及利益相關者各自的職責、權利和利益，核心是醫(yī)院法人治理結構和職業(yè)化院長制度?？v觀國外公立醫(yī)院的法人治理結構，無論是委托管理、利益相關方管理或新公共管理模式，在院長經(jīng)營層之上，普遍有個類似理事會、委員會的決策和議事機構。此類決策或議事機構，雖多由政府委托任命，但往往由非政府官員擔任理事長或委員會主任，由社會賢達、醫(yī)生、社區(qū)代表等多元結構組成。

在這樣的法人治理結構下，政府應擴大公立醫(yī)院的管理自主權，醫(yī)院決策層除保留重大決策和監(jiān)督權外，應將權力逐級下放給醫(yī)院管理者。這使公立醫(yī)院的規(guī)模資產(chǎn)聚和、資產(chǎn)效率提高成為可能。同時，也完成了公立醫(yī)院管理上的政府、決策層、管理者的逐級監(jiān)督和激勵約束，使公立醫(yī)院管理的責、權、利真正到位，并發(fā)揮最大效益。

公立醫(yī)院法人治理結構管理的另一個重要命題，就是落實醫(yī)院管理自主權，明確公立醫(yī)院院長的權責。其中應當重點明確的是，醫(yī)院院長對醫(yī)院的日常管理、資產(chǎn)運作、醫(yī)療行為負有管理責任。諸多國內外公立醫(yī)院辦醫(yī)主體，通過如此簡政放權、擴大醫(yī)院自主權、落實醫(yī)院獨立法人地位，實現(xiàn)了落實公立醫(yī)院公益性、提高醫(yī)療質量、加強學科建設、提升服務效率和降低費用成本的目標。

上海申康醫(yī)院發(fā)展中心是全國第一個省市級的管辦分開改革試點。在2005年成立之初，上海市政府便將市級醫(yī)院的資產(chǎn)管理權、財政預算單位、人事編制關系分別由國資委、財政局、編辦授權給予了申康中心。同時，成立了擁有醫(yī)院院長任命權的黨委組織。

申康中心作為政府出資人代表和辦醫(yī)主體，行使院長聘任、資產(chǎn)監(jiān)管、績效考核的權力。申康中心以規(guī)劃為統(tǒng)領的戰(zhàn)略管理，要求醫(yī)院以增強公益性和核心競爭力為發(fā)展主線，編制有實施舉措和量化指標的規(guī)劃，對醫(yī)院床位數(shù)、醫(yī)護比、服務量、患者滿意度、費用控制、學科人才建設均有具體指標；進行包括收支、工資總額在內的全面預算；以規(guī)范、統(tǒng)一、公平的方法對下屬28家醫(yī)院的院長進行每年一次的績效考核，以堅持公益性、兼顧持續(xù)發(fā)展和服務效率、員工對管理者滿意度為導向，構建醫(yī)院院長的激勵和約束機制，并將醫(yī)院的人事聘任權、內部結構設置、中層干部聘任、薪酬分配、年度預算執(zhí)行等自主權真正下放給院長，改變了行政管理過多干涉、報批審核繁雜的弊病。

在醫(yī)院大變局的背景下，以職業(yè)化院長氛圍營造和專業(yè)化管理為核心的體制將形成。所謂職業(yè)化院長，應該將醫(yī)院管理作為自己獲得個人主要收入的工作，要以管理績效、管理精力、大多數(shù)時間用于管理來適應院長這個崗位的需求，而不應該是以專家門診、查房或手術、撰寫業(yè)務論文來維持其收入水平。

在此基礎上，職業(yè)院長應以醫(yī)院管理為事業(yè)，以事業(yè)成功的振奮和喜悅為人生追求，將醫(yī)院管理轉變?yōu)樽约旱慕K生事業(yè)。無論什么教育背景，過去是職業(yè)醫(yī)生、職業(yè)護士或藥師，還是職業(yè)管理者，一旦擔任院長，就意味著將以醫(yī)院管理者的身份從事工作。除了管理實踐和經(jīng)驗積累外，還應該受過較為系統(tǒng)的管理培訓，或者是一定程度的管理方面的在職或繼續(xù)教育。

而政府和辦醫(yī)主體則應該注意職業(yè)院長體制建設，即對職業(yè)院長進行系統(tǒng)管理培訓，建立有效激勵和約束的醫(yī)院法人治理結構，強調社會效益和高效運營統(tǒng)一的績效考核，對職業(yè)院長制定績效年薪，營造科學、公平、有效的職業(yè)院長選拔、聘任、獎懲機制，讓更多醫(yī)院管理者主動積極地成為以醫(yī)院管理為終身事業(yè)的職業(yè)化院長。

管理手段：由傳統(tǒng)經(jīng)驗向績效智能轉變

相當長的時期內，大多數(shù)醫(yī)學教育背景的醫(yī)務人員出身的醫(yī)院管理者，對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式和醫(yī)療服務流程熟視無睹。掛號、就診、檢查、付費、拿藥，每一個環(huán)節(jié)都在排隊和等待中考驗著患者的耐心。問診、體檢、實驗室報告、診斷、處方或手術，所有的醫(yī)療過程的質量保證依賴醫(yī)生的責任、知識、經(jīng)驗，期待于醫(yī)生的萬無一失。報告、報表、脈沖式的抽查、人為填寫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)成為醫(yī)院管理的基礎，導致虛報造假……

針對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)普遍存在的效率不高、資源浪費、就診流程不暢、重復檢查、重復用藥的醫(yī)療信息隔離，世界各國紛紛以衛(wèi)生信息化作為醫(yī)院管理的重要手段。

美國奧巴馬的醫(yī)改方案，斥資數(shù)百億美金，希望通過信息共享達到提高服務效率、資源共享、改善流程的目的。2007年筆者出訪北歐芬蘭，芬蘭政府在衛(wèi)生部和科技部的合力推動下，每年投入1.6億歐元，試圖實現(xiàn)以統(tǒng)一編碼、電子病歷為主要內容的區(qū)域共享。在2005年即達到全國電子病歷應用率96%、全國病人電子檔案覆蓋率99.4%的驚人成績，醫(yī)院管理真正進入智能化時代。

上海自2006年創(chuàng)建“醫(yī)聯(lián)工程”，36家三級醫(yī)院實行門診診斷、處方用藥、檢驗報告、醫(yī)學影像、出院病案首頁和出院小結的實時共享，2013年全市所有600家醫(yī)院的健康網(wǎng)信息共享。

病人可以通過醫(yī)聯(lián)網(wǎng)和健康網(wǎng)的門戶平臺進行全市專家門診網(wǎng)上預約和檢驗報告網(wǎng)上查詢；病人在醫(yī)院就診，一次掛號預付，在醫(yī)院內化驗、影像檢查無需付費，最后一次付費結算取藥，全程電子無紙化。

醫(yī)生看診時將病人醫(yī)保卡或健康卡放入讀卡機，即可獲得病人的健康檔案和在本市任何醫(yī)院就診的所有記錄，當醫(yī)生重復用藥或重復檢查時，電腦會自動智能提醒。醫(yī)生用藥中的配伍禁忌，對肝功能損害者的肝毒性藥物應用、對腎功能不全者的腎毒性藥物應用都會收到智能警示；最新治療方案、兒童用量核算等都可以直接從知識庫中獲取，臨床路徑的電子化成為可能。

醫(yī)生查房、護士的血壓、體溫、監(jiān)護都可在無線終端直接輸入；病床病人的任何監(jiān)測指標和檢驗報告有異常時，會自動在床位主管醫(yī)師的智能手機上顯示，醫(yī)生可以在智能手機上醫(yī)囑處理。

醫(yī)院績效考核管理的工作量統(tǒng)計、費用監(jiān)管、質量控制、藥品耗材的跟蹤、人財物的管理都在實時、可信的信息化平臺上實施；雙向轉診、慢病管理、社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生與三級醫(yī)院的信息共享、遠程會診、公共衛(wèi)生和傳染病監(jiān)控在衛(wèi)生信息化的基礎上更為科學有效。

醫(yī)院大變局下的衛(wèi)生信息化應用，將對提高醫(yī)療質量、改善服務流程、促進資源共享、加強醫(yī)院管理起到巨大的推進作用。

如果將醫(yī)改比作泰坦尼克號，那么，公立醫(yī)院改革就是一座無法繞開的冰山，其改革難度大、涉及面廣直接影響到醫(yī)改的成敗。

十八屆三中全會，以“問題倒逼改革”的研究模式，將醫(yī)療衛(wèi)生作為社會矛盾明顯、群眾切身利益的突出問題的重大改革領域?！蛾P于全面深化改革的若干重大問題的決定》，對公立醫(yī)院的改革之路，從資源配置、辦醫(yī)格局、服務體系、管理機制、補償機制、改革途徑進行了清晰、明確的導向。

公立醫(yī)院改革的大變局勢不可擋。面對大變局，醫(yī)院相應的戰(zhàn)略轉型成為必然。只有剖析現(xiàn)狀和問題，借鑒國內外先進經(jīng)驗和歷史教訓，按照衛(wèi)生發(fā)展規(guī)律，結合國情民情，應用現(xiàn)代化先進手段，才能達到理想的彼岸。

高解春：復旦大學醫(yī)院管理研究所所長