趙玉亞

在市場經濟條件下，企業(yè)的競爭力如何，關乎著一個企業(yè)的命運。企業(yè)競爭力的強弱，除了受企業(yè)自身的科技水平、外部環(huán)境、行業(yè)背景等方面的條件制約外，最重要的是與其管理水平息息相關。管理得好壞很大程度上決定著企業(yè)的命運。而管理又很復雜，它分為很多方面，本文主要從人性化管理方面加以分析。

近些年來，雖然“以人為本”“人本管理”經?？陕効梢?，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內涵。在實際管理中，很多企業(yè)也并沒有將人性化管理作為一條主線貫穿始終。似乎人性化管理、人本管理就是激發(fā)職工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運用人力資本。如果人性化管理只如此理解的話，那么它不過是社會組織實現自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，那么人性化管理的實質是什么？這是擺在我們面前的一個重要問題。

一、人性化管理的概念和內涵

（一）人性化管理的實質

綜合當代心理學的動機研究和系統(tǒng)科學的有關研究成果，一些學者從系統(tǒng)動力論和人的生活價值與意義的角度提出了一種新的人性假設，即“目標人”假設。其基本觀點是：人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標；目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態(tài)或其他心理圖式的可能運動，它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的理想、愿望或愿景，并規(guī)定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發(fā)動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態(tài)和行為的內在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發(fā)展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上存在廣泛的差異。據此，可以進一步認為，人有著一種固有的全面實現自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發(fā)展。據此，筆者認為，人性化管理在本質上是以促進人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發(fā)展的核心內容是個體心理目標結構的發(fā)展與個性的完善。

（二）能本管理

所謂能本管理，就是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為核心的價值觀。能本管理體現在管理過程中，就要求以能力價值觀來支撐和統(tǒng)攝其他價值觀（如利益、效率、個性、主體性、自由、平等、民主、創(chuàng)新等），堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量，其管理措施則是建立一種“能級制”。有了以上的理解，我們在實踐中就可以有針對性地進行人性化管理，而激勵機制首當其選。

二、如何運用好人性化管理中的激勵機制

（一）了解影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現和體現差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候，才會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發(fā)揮作用。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。如今許多單位的激勵機制，只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純的為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。

（二）實現有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析。需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有實施激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發(fā)和誘導而產生的，是“需求—動機—激勵—行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，只有這樣，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前，應先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵機制。一是只有建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發(fā)展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。二是選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發(fā)揮激勵的協同優(yōu)勢，增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段，如薪酬激勵、股權激勵、智力激勵、目標激勵、情感激勵等。

4.把握好有效激勵的原則。一是綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響，又要考慮它是否適應了員工的發(fā)展需要。二是設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位、各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。三是建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。四是注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取投入最小的成本換取最大的收益。

（作者單位：河南平棉紡織集團）endprint