魯克

開會(huì)是任何一個(gè)企業(yè)不可避免的工作。但一個(gè)老板如果有25%以上的時(shí)間是用在會(huì)議上的，那么這是家不健康的企業(yè)。如何讓開會(huì)更有效率？可以從一流企業(yè)開會(huì)制度中找到答案。

喬布斯的集思會(huì)

喬布斯每年都要帶著他最有價(jià)值的員工進(jìn)行一次百杰外出集思會(huì)議，決定公司每年最重要的事情。首先，喬布斯要挑選他認(rèn)為最優(yōu)秀的100名員工。怎樣挑選這100名員工，那么就想象假如你只能帶上100人跳上求生船去創(chuàng)辦下一家公司，你會(huì)帶上誰？然后，當(dāng)關(guān)于當(dāng)前重要工作的討論結(jié)束后，喬布斯會(huì)站在白板前問：“我們下一步應(yīng)該做的10件事情是什么？”大伙會(huì)相互爭(zhēng)論，希望自己的建議能被采納。喬布斯會(huì)把這些建議寫下來，然后再刪掉那些他認(rèn)為不完美的。幾輪辯論之后，他們會(huì)最終確定前十大“最應(yīng)該做的事”。喬布斯會(huì)把最后7件全部畫掉，然后宣布：我們只做3件。

英特爾的一對(duì)一會(huì)議

常規(guī)的思維中，我們以為開會(huì)應(yīng)該是一群人一起討論某個(gè)事，或是上級(jí)要下達(dá)某個(gè)指示等，然而在英特爾，有一個(gè)特別的會(huì)議形式：一對(duì)一的會(huì)議。形式靈活，效果明顯。

在英特爾，一對(duì)一的會(huì)議通常由經(jīng)理人召集他的部屬召開，這是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對(duì)一會(huì)議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過對(duì)特定事項(xiàng)的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并同時(shí)建議他切入問題的方式；而下屬也能對(duì)工作中碰到的問題進(jìn)行匯報(bào)。

王永慶的午餐會(huì)議

臺(tái)灣的“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶為了追蹤和考察臺(tái)塑各個(gè)單位的情況，也為了了解公司制度的執(zhí)行狀況，為臺(tái)塑建立了一個(gè)“午餐匯報(bào)”的管理方式。他經(jīng)常利用中午吃飯的時(shí)候，用便餐來招待臺(tái)塑各個(gè)單位的管理者。在吃飯的間隙，王永慶先聽他們的報(bào)告，然后和這些管理者進(jìn)行交流、溝通，提出很多犀利而又細(xì)微的問題。

參加午餐匯報(bào)的人每次有三四十人，時(shí)間大約是兩小時(shí)。臺(tái)塑旗下的每個(gè)單位都會(huì)輪到。一旦輪到誰，總管理處會(huì)提前一個(gè)月通知他們做好準(zhǔn)備，然后擬定匯報(bào)的主題和議程。王永慶對(duì)運(yùn)作過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都了如指掌，在“午餐匯報(bào)”的過程中，他會(huì)以慣有的“追根究底”的方式不斷追問，如果準(zhǔn)備得不夠充分或者對(duì)問題的研究不太深入，就可能會(huì)被問倒。

“午餐匯報(bào)”有效的給管理人員施加了壓力，促使他們必須對(duì)自己管理部門的大事小事都了解得十分透徹，對(duì)管理中有可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的研究分析，才能順利通過王永慶的考察。