孫乃樹

2001年成為A.O.史密斯的代理商至今，十二年間，公司規(guī)模由1000多萬元發(fā)展到現(xiàn)在近10億元，擁有六家獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，市場涵蓋河北、山東膠東區(qū)域、山西省及內(nèi)蒙古自治區(qū)?；仡?2年走過的路，我認(rèn)為南華公司最大的收獲不是金錢，而是我們培養(yǎng)了一批敬業(yè)愛崗、勤奮工作、會(huì)干事、能干事的員工，這批人是南華公司最寶貴的財(cái)富，也是南華公司最核心的競爭力。

做了12年的代理商，不能說自己成功，但有不少的體會(huì)，總結(jié)起來主要有以下幾點(diǎn)：

第一靠的是品牌。

南華公司在12年中的健康快速增長的背后有A.O.史密斯做堅(jiān)強(qiáng)的后盾，他們生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力，有優(yōu)秀的企業(yè)文化，與優(yōu)秀品牌的合作成就了今天的南華。

第二是南華公司的體系化建設(shè)。

南華公司發(fā)展至今，擁有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系、審計(jì)體系、內(nèi)務(wù)體系。南華公司獨(dú)立的自營業(yè)務(wù)部門有42個(gè)，如果沒有體系化建設(shè)，企業(yè)不可能高速成長。

第三是南華公司的制度和流程化建設(shè)。

國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)也要有企業(yè)的制度，12年來，南華在流程和制度的建設(shè)上不遺余力，每年都根據(jù)市場的變化修訂，使南華公司1000多名員工有章可循，有法可依。

第四是南華的財(cái)務(wù)分配方式。

代理商辦公司最核心的是要贏利，但贏利之后怎么分配是關(guān)鍵。至少在南華公司的管理層是這樣一種心態(tài)：財(cái)聚人散，人聚財(cái)散，廣廈千間獨(dú)眠七尺，腰纏萬貫唯取三餐。只要我們有這樣的心態(tài)，那么在財(cái)富的分配上我們就會(huì)有一個(gè)很好方案，而且我們的分配方案每年都在修訂。所以，南華公司的財(cái)務(wù)分配成就了南華今天健康高速增長。

第五是南華作為一個(gè)流通企業(yè)，我們對核心業(yè)務(wù)的掌控能力成就了自己的企業(yè)。

目前南華有600多家終端賣場，300多家自建專賣店，自建渠道占總業(yè)務(wù)份額的將近60%，所以對渠道的掌握成就了今天的我們。

第六是我們的創(chuàng)新精神。

我認(rèn)為創(chuàng)新并不是一個(gè)很高深的東西，我告訴我們的員工，創(chuàng)新等于模仿加改良。我們不怕自己不懂，自己不會(huì)，中國家電行業(yè)中有很多做的好的精英，我們每年都有游學(xué)計(jì)劃，我們?nèi)ナ袌鲋袑W(xué)習(xí)他們成功的經(jīng)驗(yàn)，他們成功的經(jīng)驗(yàn)我們拿來模仿，再根據(jù)我們的實(shí)際情況進(jìn)行改良，對我們南華就是創(chuàng)新。

第七是南華對品牌的高度忠誠和專注成就了我們。

在這個(gè)物欲橫流的社會(huì)，大凡能想到的行業(yè)，都有一群精英在做，南華做什么事情都要把事情做專做精，12年來一直專注A.O.史密斯一個(gè)品牌，與品牌形成高度融合，所以這種專注和忠誠成就了我們。

第八是企業(yè)的文化和核心價(jià)值觀建設(shè)。

我們的核心價(jià)值觀是股東滿意、工廠滿意、客戶滿意、員工滿意、社會(huì)滿意，我們制定一切東西都要用這五個(gè)滿意來評價(jià)我們的言行是否正確，做得事情是否正確，南華最核心的理念就是五個(gè)滿意，正是這個(gè)核心的價(jià)值觀和企業(yè)文化建設(shè)支撐了我們的健康高速發(fā)展。

第九是南華正確的營銷戰(zhàn)略。

不管是一個(gè)人或是企業(yè)，可以犯暫時(shí)的錯(cuò)誤，但不能犯戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，如果是犯了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，那么企業(yè)就會(huì)走上彎路。所以南華一直對營銷戰(zhàn)略堅(jiān)定不移的執(zhí)行，我們精耕細(xì)作市場，自建渠道，要最大最好的展示形象，我們要嚴(yán)格管理價(jià)格，要賣大升位高附加值的產(chǎn)品，一切都是公司堅(jiān)持不懈的戰(zhàn)略，成就了今天的南華。endprint