劉文瑞

領袖：有江湖氣

中國古代的團隊，其領袖往往不是以技術能力和專長贏得擁戴，而是以其“雄才大略”贏得追隨者。

所謂雄才大略，不同于雄心壯志。劉邦和項羽看到秦始皇，感嘆“大丈夫生當如此”“彼可取而代之”，兩人志向類同，而謀略卻差別極大。一個局部戰(zhàn)場處處失利卻能把握大勢，一個所向披靡卻走向窮途末路。所以，雄才大略不僅是志向的宏偉，也不僅是道德的高尚，而是在宏大目標下凝聚人心去實現(xiàn)戰(zhàn)略指向的能力。李宗吾在《厚黑學》中曾經(jīng)把中國歷史上“成大事者”的特質(zhì)概括為3條：愛才如命、殺人如麻、揮金如土。暫且撇開“厚黑”的道德批判不談，僅僅從行為取向來看，這3條正是多數(shù)領袖人物凝聚人心的基本手段，即能用人、有威嚴、可讓部下賣命。這種行為取向決定了中國式團隊的領袖或多或少都帶有“江湖氣”。

缺乏“江湖氣”的人難以成為中國式團隊的核心，即便被潮流簇擁到領袖位置，其結局也往往是悲劇?！傲Π紊劫鈿馍w世”的項羽與劉邦較量，吃虧就在這里。不僅出身底層的劉邦、朱元璋具有濃厚的江湖氣，被后世贊頌的李世民、趙匡胤，他們的行為也不得不沾上江湖色彩。朱元璋屠戮功臣固然不足稱道，趙匡胤“杯酒釋兵權”，究其內(nèi)涵，依然是江湖底色。細究史料，即便是正人君子，凡是成為一時雄杰的，無不具有某種江湖傾向。

認同：難以祛魅

團隊領袖在創(chuàng)業(yè)之初必定要采取兩種手段：一是樹立團隊信念的正當性，以此來尋求團隊的道義支撐；二是盡量擴大團隊信念的外延，使團隊盡可能獲得社會支持。劉邦起事不久，就以“斬白蛇”、“左股有七十二黑子”、母親劉媼“夢與神遇”懷孕等等裝神弄鬼的手段，把自己打扮成“真命天子”；項羽則以楚國貴族的身份和復六國之后為號召，增強自己的正當性。

當然，這種正當性需要隨著團隊進展和時間推移會不斷調(diào)整，但有兩點共性：一是從歷史角度看，非理性的正當性往往比理性的正當性更能吸引民眾。劉邦的“神性”與項羽的貴族氣相比，就更能唬住部下。二是從人員的角度看，意志的力量大于知識的力量。這兩點決定了古代的團隊很難“祛魅”，其威權的本質(zhì)屬于超人權威。所以，古代的團隊，當領袖人物的超人魅力減退或者消失時，往往不是乘勢進行組織轉(zhuǎn)型，而是以權力乃至暴力維護領袖魅力，起碼要造成魅力不減的表象。

追隨：跟人而非跟事業(yè)

劉邦團隊具有建立新王朝的信念，但這種信念是由劉邦個人承載的，劉邦的手下決不能染指。其他人追隨劉邦，是謀求在劉邦的事業(yè)中“分紅”。當劉邦退居漢中暫時失去得天下的跡象后，他的部下（包括韓信）就大量逃亡，對團隊前景造成了直接威脅。這種逃亡并非對新王朝的建立失去信心，只是對劉邦這個人能否建立新王朝失去信心。所以，逃亡者可以尋求新的可寄托這一信念的領袖，而不是改造原團隊，實現(xiàn)信念。

跟人而不是跟事，這是中國團隊的鮮明特色。古人所說的“良禽擇木而棲”，“木”是領袖，而非事業(yè)，事業(yè)寄托在領袖身上。所謂有眼光，是對人的判斷，而不是對事的判斷，由此決定了團隊的行為準則。中國傳統(tǒng)的團隊往往強調(diào)站隊，為了壯大自己的力量，招降納叛是尋常之舉，而不在乎在事業(yè)追求上是否一致。尤其是那些并不認同團隊的事業(yè)，卻能夠從團隊領袖采取的措施中獲益者，在團隊中會占到相當大的比例。所以，中國傳統(tǒng)的團隊往往隨著階段目標的實現(xiàn)而進行人員的洗牌。

治理：人人為己，相互牽制

劉邦集團的成功之處恰恰就在于賦予主要人物以基本信任的同時，又在他們之間形成一定程度的互相牽制，因而保持了平衡。劉邦的手段是在張良、蕭何、韓信、陳平、樊噲等骨干親信之間允許甚至縱容他們形成適度的對立，從而彰顯出只有他才能“罩得住”的部屬黏性。更有意思的是，這種部下的小沖突通過劉邦的上層平衡，不是相互疏離，而是互相需要和凝聚，少了誰都不行。在這種微妙的平衡中，不但下屬增加了對上層的依附，而且還增加了上司對部下的倚重。

為了維護團隊，領袖最直接的方法是增加團隊的退出成本?！皻⑷巳缏椤辈粌H僅是減少外部的競爭對手，更重要的也是威懾內(nèi)部的潛在叛逆行為。在中國傳統(tǒng)中，對內(nèi)奸的仇恨程度向來遠遠超出外敵。從古到今，中國人一直認為“心腹之患”要比“疥癬之疾”嚴重得多。即便輕易不起殺機、號稱開明的宋代諸君，在內(nèi)心深處對“內(nèi)憂“的提防也遠遠超過對“外患”的擔心。這一特色往往使歷史上的團隊在內(nèi)部分化過程中產(chǎn)生嚴重的危機。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）endprint