◎師 建

現(xiàn)狀

作為服務(wù)性企業(yè)，廣電網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)維體系必須順應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷調(diào)整、提升，以滿足用戶服務(wù)及企業(yè)發(fā)展的需求。

1.外部環(huán)境變化

廣電網(wǎng)絡(luò)公司的外部環(huán)境變化大體可以分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段以各地廣電網(wǎng)絡(luò)公司正式成立至2005年三網(wǎng)融合政策正式進(jìn)入實(shí)施階段為標(biāo)志，該階段廣電網(wǎng)絡(luò)公司在服務(wù)區(qū)域內(nèi)面向公眾的視頻服務(wù)市場(chǎng)處于絕對(duì)壟斷地位，地區(qū)企業(yè)臺(tái)網(wǎng)規(guī)模小且運(yùn)營(yíng)水平低，在全區(qū)域范圍內(nèi)沒有實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二個(gè)階段以2005年中國電信分公司正式開始推廣含有IPTV業(yè)務(wù)的套餐至2011年OTT TV概念興起為標(biāo)志，廣電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的市場(chǎng)壟斷地位開始被打破，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)用戶已經(jīng)呈現(xiàn)不同程度流失的趨勢(shì)；第三階段以2011年中國電信分公司開始全面推進(jìn)光纖到戶至今，主要標(biāo)志為互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開始以前所未有的廣度和深度進(jìn)入并且改變?nèi)说纳?，廣電網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)壟斷地位已經(jīng)呈現(xiàn)徹底瓦解的趨勢(shì)，在廣電系統(tǒng)內(nèi)也形成了以直播衛(wèi)星、地面移動(dòng)電視及與中國移動(dòng)合作的移動(dòng)終端電視立體服務(wù)體系。伴隨電信光纖到戶的寬帶提速，OTT TV已經(jīng)開始威脅到廣電網(wǎng)絡(luò)生存，與IPTV共同成為廣電網(wǎng)絡(luò)最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

隨著習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)生活方式的人群逐漸成為社會(huì)主流人群，傳統(tǒng)的有線電視運(yùn)營(yíng)模式開始面臨空前的壓力，在廣電網(wǎng)絡(luò)外部環(huán)境變化如此巨大的情況下，廣電行業(yè)如不系統(tǒng)、客觀地分析生存和發(fā)展環(huán)境并及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，積極儲(chǔ)備實(shí)力應(yīng)變，那么被邊緣化的結(jié)果將不可避免。

2.內(nèi)部環(huán)境變化

廣電網(wǎng)絡(luò)公司的發(fā)展大體可以分為三個(gè)階段：第一階段以1998年的網(wǎng)臺(tái)分離，廣電網(wǎng)絡(luò)公司主體成立至2002年全面啟動(dòng)全區(qū)域網(wǎng)絡(luò)整合，開始企業(yè)化運(yùn)營(yíng)為標(biāo)志；第二階段以2004年省網(wǎng)整合、數(shù)字電視整體平移啟動(dòng)至2010年全網(wǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、雙向化為標(biāo)志，期間，覆蓋有線企業(yè)全區(qū)域范圍的雙向網(wǎng)絡(luò)升級(jí)改造總體完成，一省一網(wǎng)的雙向數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)模式正式開啟；第三階段以2011年開始至今的互動(dòng)電視為標(biāo)志，廣電網(wǎng)絡(luò)開始正式實(shí)施面向三網(wǎng)融合的轉(zhuǎn)型，有線網(wǎng)絡(luò)以互動(dòng)計(jì)劃為核心重新梳理了從產(chǎn)品研發(fā)到市場(chǎng)推廣的整條流程，開始呈現(xiàn)出向網(wǎng)絡(luò)時(shí)代信息資訊公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢(shì)。

但對(duì)于廣電網(wǎng)絡(luò)公司這樣有著濃厚體制歷史背景的特殊運(yùn)營(yíng)商來說，頂層設(shè)計(jì)重構(gòu)的壓力和阻力必然是巨大的。目前各省網(wǎng)的運(yùn)維中心運(yùn)行體系在很大程度依然具有濃厚的有線電視臺(tái)壟斷時(shí)期的風(fēng)格，其能否承擔(dān)起新時(shí)代廣電網(wǎng)絡(luò)全面互聯(lián)網(wǎng)化的基礎(chǔ)技術(shù)支撐工作存在很大的問題。筆者認(rèn)為，廣電運(yùn)維中心的改造和重生并不是一個(gè)部門的解構(gòu)和重構(gòu)，而是關(guān)系到廣電網(wǎng)絡(luò)整體發(fā)展能否順利前行的重要環(huán)節(jié)。

3.運(yùn)維中心現(xiàn)狀

有線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維中心的發(fā)展大體只能分成兩個(gè)階段：大運(yùn)維成立前和大運(yùn)維成立后。在大運(yùn)維成立前IP系統(tǒng)和有線電視的射頻系統(tǒng)運(yùn)行的維護(hù)以及監(jiān)控職能隸屬不同部門彼此獨(dú)立，相互之間的協(xié)調(diào)性很差。目前的大運(yùn)維體系則將用戶維護(hù)、系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、直播監(jiān)控組合到了一個(gè)部門，基本形成了基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)端到端的閉環(huán)維護(hù)體系。

如果說產(chǎn)品研發(fā)、用戶數(shù)據(jù)收集和分析、市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷是企業(yè)智慧的“大腦”，呼叫中心是企業(yè)溫暖的“耳朵”和“喉舌”，市場(chǎng)部門是企業(yè)明亮的“眼睛”和勤勞的“手腳”，那么將負(fù)責(zé)端到端維護(hù)的運(yùn)維中心比作公司默默付出的“脊梁”顯然毫不為過。

2013年，OTT業(yè)務(wù)雖然呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，但是其服務(wù)體驗(yàn)也廣受詬病，顯然能提供完善服務(wù)體系的運(yùn)營(yíng)商才能笑到最后，而這一切離開強(qiáng)大的運(yùn)維體系是難以想象的。但現(xiàn)在這個(gè)“脊梁”不但開始不堪重負(fù)，而且存在的問題已經(jīng)開始威脅到公司的良性發(fā)展。以公司流失率很高的小區(qū)寬帶業(yè)務(wù)為例，到底有多少用戶的最終流失是因?yàn)檫\(yùn)維服務(wù)的質(zhì)量低下造成的，雖然沒有詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)的收集和分析一直是很多廣電網(wǎng)絡(luò)公司的空白），但因網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定而退網(wǎng)的用戶不在少數(shù)是不爭(zhēng)的事實(shí)。

運(yùn)維中心的建設(shè)水平不僅會(huì)影響網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，也將對(duì)企業(yè)新業(yè)務(wù)的推廣及整體轉(zhuǎn)型造成巨大的影響。

問題

筆者認(rèn)為，目前有線網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)維中心建設(shè)主要存在以下幾方面的問題：

1）職能組合后的大運(yùn)維整體運(yùn)行思路依然停留在老運(yùn)維的階段。根據(jù)流程，大運(yùn)維部門成立之初的職能劃分，系統(tǒng)的監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集主要由運(yùn)維部實(shí)施，問題的解決方案則由上游部門負(fù)責(zé)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)行的情況，可以看出這一流程暴露出很多問題。

2）部門設(shè)置及考核方式不合理。對(duì)于大面積迫切需要解決的問題，運(yùn)維部需要上報(bào)到上游部門提供方案和預(yù)算，待具體方案和設(shè)備到位后才能實(shí)施。由于上游部門并不直接承擔(dān)運(yùn)維的考核壓力，因此很難及時(shí)滿足運(yùn)維部門的需求，這種情況不但造成運(yùn)維內(nèi)部工作的延時(shí)，更對(duì)用戶端的體驗(yàn)造成了非常不良的影響。

3）權(quán)限及職責(zé)分工不合理。運(yùn)維部對(duì)日常維護(hù)缺乏足夠的權(quán)限和資源，沒有主動(dòng)收集系統(tǒng)數(shù)據(jù)和分析的統(tǒng)一平臺(tái)，缺乏與上游部門的銜接機(jī)制，這種狀況造成很多系統(tǒng)級(jí)的故障維修無法形成閉環(huán)。反映到用戶層面就是某種類型的問題反復(fù)、長(zhǎng)時(shí)間的出現(xiàn)，嚴(yán)重影響到互動(dòng)系列產(chǎn)品的形象，造成的后果難以估量。

4）大運(yùn)維內(nèi)部由于上述的原因無法主動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和完善，給用戶維護(hù)層面的工作造成了巨大的壓力，嚴(yán)重影響到基層員工的積極性，更多的負(fù)面影響則是因此造成的用戶體驗(yàn)極差，問題久拖不決，這在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代是難以想象的。

5）由于雙向網(wǎng)改時(shí)期的高速建設(shè)遺留下很多歷史問題，如某些同軸系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、工程質(zhì)量差、二級(jí)站設(shè)備老化、線路雜亂等，已經(jīng)嚴(yán)重制約了雙向業(yè)務(wù)的順利開展，但因?yàn)檫\(yùn)維中心既缺乏主動(dòng)優(yōu)化的權(quán)限，又沒有對(duì)應(yīng)的資金預(yù)算，而上游部門則不直接承擔(dān)因此造成的維護(hù)壓力，責(zé)任權(quán)利的不明確，造成的很多問題不但不能及時(shí)、徹底地解決，而且還在持續(xù)惡化。

6）運(yùn)維中心內(nèi)部人員素質(zhì)參差不齊，能力差別巨大，分工界面不清晰。目前，運(yùn)維中心的考核體系主要是根據(jù)用戶滿意度、及時(shí)率等信息來定量分析具體員工的服務(wù)質(zhì)量，但這種模式既不能讓用戶真正滿意，更難以滿足員工的考核訴求。以很多最終生成投訴的工單為例，其實(shí)用戶并不是對(duì)網(wǎng)絡(luò)公司員工提供的上門服務(wù)不滿意，但用戶的問題卻始終解決不了。根據(jù)目前的考核方式，經(jīng)手此類工單的員工即便做到了分內(nèi)的所有工作，最終的考核成績(jī)依然會(huì)受到嚴(yán)重影響。簡(jiǎn)言之，對(duì)于員工來說，干的越少、工作技術(shù)含量越低、規(guī)定工單時(shí)限越長(zhǎng)，其考核成績(jī)就越好，而反之則有很大被扣分的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于員工來說，在現(xiàn)有制度下，不出事萬事大吉，出了事功績(jī)就一筆抹殺，干的越多越不安全。不合理的制度及體系必然會(huì)導(dǎo)致運(yùn)維質(zhì)量的整體下降，雖然員工技術(shù)晉升通道部分緩解了這些問題，但是很明顯解決不了大多數(shù)員工的問題。很多員工迫于制度的壓力而非自覺自愿的工作，直接影響到了對(duì)用戶的服務(wù)質(zhì)量。

7）自大運(yùn)維成立以來，運(yùn)維中心的整體技術(shù)水平不升反降，不僅核心網(wǎng)絡(luò)的支撐能力越來越差，且終端接入網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)質(zhì)量也沒有明顯提高。由于大運(yùn)維的整體定位模糊，公司大量的資源被用來應(yīng)付一些日常性的維護(hù)工作，而最關(guān)鍵、最核心的優(yōu)化工作則被忽視。隨著廣電網(wǎng)絡(luò)頻點(diǎn)資源耗盡的危機(jī)逐步臨近，全網(wǎng)直播IP化（組播化）已經(jīng)迫在眉睫。但如果連到二級(jí)站的信號(hào)均是IP方式，目前的運(yùn)維體系無論是系統(tǒng)部還是用戶部根本無力承擔(dān)這種全新網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行維護(hù)工作。

8）運(yùn)維中心的工作時(shí)間時(shí)間長(zhǎng)，強(qiáng)度大，壓力大，部分崗位的員工因?yàn)槟挲g增長(zhǎng)，體力開始無法適應(yīng)現(xiàn)崗位的工作。隨著時(shí)間推移，這個(gè)問題會(huì)越來越明顯。

9）從2005年開始至今，運(yùn)維中心新員工的流失率高居公司員工流失率前列，除了工作性質(zhì)、薪酬以及單一的考核體系之外，筆者認(rèn)為出現(xiàn)這種狀況，最重要的原因是由于新員工完全看不到自身的上升空間。此外，無論新老員工，普遍缺乏存在感，公司與運(yùn)維中心員工之間則缺乏雙向認(rèn)同感。

筆者認(rèn)為，運(yùn)維中心之所以出現(xiàn)上述問題，主要基于以下一些因素：

首先，在經(jīng)歷了高速發(fā)展期后，對(duì)于有線運(yùn)營(yíng)商來說，基于網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模的擴(kuò)建及更新不再是常態(tài)，系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入急需全面優(yōu)化的階段，但大運(yùn)維的職能仍舊基于老運(yùn)維頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的定位，缺乏足夠的權(quán)限和資源。其中，大運(yùn)維與上游部門的責(zé)任、權(quán)利嚴(yán)重不協(xié)調(diào)是所有問題的焦點(diǎn)。

其次，獨(dú)立的運(yùn)維中心建制無法與公司的發(fā)展及業(yè)務(wù)拓展高度同步，無論是在公司內(nèi)部還是在大運(yùn)維內(nèi)部，朝什么方向發(fā)展，為什么內(nèi)容工作，所有工作的重點(diǎn)始終模糊不清。

第三，運(yùn)維中心工作強(qiáng)度過大，且缺乏完整的培訓(xùn)體系，人才梯隊(duì)建設(shè)滯后，造成核心員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。

第四，面向運(yùn)維中心單一的考核體系和企業(yè)文化短板共同造成運(yùn)維中心員工的工作積極性普遍不高。

解決思路

筆者認(rèn)為，有線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維中心的建設(shè)及改造應(yīng)基于以下幾大思路：

思路一：應(yīng)從頂層重新設(shè)計(jì)運(yùn)維職能。

1）組建以網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控（含呼叫中心在線支持、用戶故障信息的收集和整理）、前端維護(hù)、系統(tǒng)維護(hù)部門為核心的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心，全面負(fù)責(zé)面向全省網(wǎng)絡(luò)端到端的優(yōu)化和維護(hù)。其中，上游部門只需根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂總體優(yōu)化項(xiàng)目，但不再負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目?jī)?nèi)容的制訂。所有端到端的具體優(yōu)化工作由網(wǎng)優(yōu)中心全權(quán)負(fù)責(zé)，具體的管理權(quán)限和資源以及預(yù)算也移交至網(wǎng)優(yōu)中心。網(wǎng)優(yōu)中心必須擁有所有端到端數(shù)據(jù)的收集及分析權(quán)限以及面向網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和維護(hù)工作的獨(dú)立人員和預(yù)算。任何在網(wǎng)優(yōu)中心職責(zé)范圍內(nèi)的工作出現(xiàn)問題，可以由業(yè)務(wù)部門、分局（用戶維護(hù)部門）對(duì)網(wǎng)優(yōu)中心進(jìn)行考核（具體的問題定位判斷可以由上游部門負(fù)責(zé)），由此實(shí)現(xiàn)責(zé)任權(quán)利的統(tǒng)一。通過成立網(wǎng)優(yōu)中心，資深的核心員工因?yàn)槟芰?qiáng)且經(jīng)驗(yàn)豐富，可以不必承擔(dān)過多日常維護(hù)轉(zhuǎn)而專心負(fù)責(zé)核心優(yōu)化工作，在提高工作效率的同時(shí)，通過現(xiàn)有考核體系不同層級(jí)的薪酬回報(bào)，提升自我價(jià)值及對(duì)公司的認(rèn)同感，此外，這種方式不僅解決了部分資深員工因?yàn)槟挲g老化不再適應(yīng)高強(qiáng)度維護(hù)工作的問題，也解決了新晉員工的上升空間問題。

2）面向用戶的服務(wù)部門則主要轉(zhuǎn)向全面服務(wù)工作，且必須直接與公司的業(yè)績(jī)緊密結(jié)合?？梢杂脩魯?shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，在市區(qū)內(nèi)組建若干個(gè)面向公眾業(yè)務(wù)的分局（專網(wǎng)業(yè)務(wù)由原來的部門負(fù)責(zé)），每個(gè)分局以拓展和維護(hù)現(xiàn)有網(wǎng)內(nèi)所有業(yè)務(wù)為主要工作。公司面向公眾的業(yè)務(wù)指標(biāo)可以分解到各個(gè)分局，以減少公司的經(jīng)營(yíng)管理壓力。在一個(gè)分局內(nèi)，以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主要考核指標(biāo)，轄區(qū)內(nèi)所有二級(jí)站接入層（含接入層交換機(jī)、CMTS、OLT、IPQAM、光傳輸平臺(tái)）至終端的運(yùn)維工作都以業(yè)績(jī)?yōu)橹苯幽繕?biāo)。由于分局的主要考核指標(biāo)是公司下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，所有分局的工作均以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵倪M(jìn)行，因此可徹底解決原來運(yùn)維中心工作的量化績(jī)效考核和員工工作積極性的難題，同時(shí)因?yàn)榉志志S護(hù)工作有了直接和明確的目標(biāo)，接入網(wǎng)的運(yùn)維質(zhì)量必然會(huì)有質(zhì)的提升。在網(wǎng)優(yōu)中心職能到位的前提下，不僅可將系統(tǒng)級(jí)的故障降到最低，還可將用戶服務(wù)工作的強(qiáng)度及壓力降到最低。此外，優(yōu)秀的用戶服務(wù)員工，可通過培訓(xùn)和定期考試及日?？己顺煽?jī)擇優(yōu)錄取至網(wǎng)優(yōu)中心，既解決了人員老化和人才梯隊(duì)建設(shè)問題，也為基層一線員工提供了上升空間。

3）在職能設(shè)置上，除了通過業(yè)績(jī)壓力迫使分局必須提升運(yùn)維質(zhì)量外，網(wǎng)優(yōu)中心則需在技術(shù)方面監(jiān)督分局的運(yùn)維質(zhì)量，包括機(jī)房的環(huán)境、接入設(shè)備的健康程度，以及網(wǎng)優(yōu)中心下達(dá)的需要分局操作的具體工作的進(jìn)展程度等。分局則在業(yè)績(jī)的支撐指標(biāo)上對(duì)網(wǎng)優(yōu)中心進(jìn)行考核，網(wǎng)優(yōu)中心與分局之間的運(yùn)維工作不僅要分工明確，且均需接受呼叫中心的質(zhì)量監(jiān)督，即同時(shí)受到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制約。這種一切都以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡倪\(yùn)維方式將最大限度避免大面積故障的產(chǎn)生，同時(shí)也能更高效率地解決問題。

4）無論網(wǎng)優(yōu)中心還是分局都應(yīng)具備收集數(shù)據(jù)的能力。其中，網(wǎng)優(yōu)中心應(yīng)定期收集來自CDN及接入層設(shè)備（含專網(wǎng)）所有設(shè)備（可能的話包括終端）的狀態(tài)數(shù)據(jù)，并應(yīng)基于數(shù)據(jù)做出分析報(bào)告提交給公司管理層作為經(jīng)營(yíng)任務(wù)制訂和未來發(fā)展方向的參考依據(jù)。分局則需要提供更為詳細(xì)的接入層（含接入層交換機(jī)、CMTS、OLT、IPQAM）及用戶終端數(shù)據(jù)，結(jié)合網(wǎng)優(yōu)中心核心網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行數(shù)據(jù)以及上游部分基于大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集，相互參考、糾錯(cuò)，共同為企業(yè)的發(fā)展提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

5）目前有線網(wǎng)絡(luò)公司的服務(wù)除了對(duì)上門維護(hù)時(shí)間有明確指標(biāo)外，并沒有打造差異化的服務(wù)體系，即無論是每年貢獻(xiàn)300元還是連續(xù)幾年貢獻(xiàn)上千元的用戶享受到的都是同樣低水平的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)于用戶和公司來說，這種狀況顯然不合理，筆者認(rèn)為應(yīng)基于數(shù)據(jù)收集和分析將公司客戶進(jìn)行不同層級(jí)的歸納，通過現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的差異化以提升公司的服務(wù)質(zhì)量。在保證優(yōu)質(zhì)用戶能夠第一時(shí)間接通呼叫中心熱線的前提下，提供不同時(shí)效、不同層面、不同體驗(yàn)的分層服務(wù)。在用戶分層的前提下，有線網(wǎng)絡(luò)可建立不同層級(jí)的服務(wù)隊(duì)伍，對(duì)于服務(wù)態(tài)度好，高技能、高水平的維護(hù)人員可以在給予更高考核壓力的同時(shí)，給予更好的薪酬以及培訓(xùn)、福利、上升空間等附加的公司回報(bào)。

思路二：建立完善的數(shù)據(jù)平臺(tái)、培訓(xùn)體系、人才梯隊(duì)。

1）完善的數(shù)據(jù)平臺(tái)應(yīng)包括端到端的軟硬件狀態(tài)監(jiān)控及備份系統(tǒng)、用戶數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)信息數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)知識(shí)、故障分析及解決信息數(shù)據(jù)庫，基于數(shù)據(jù)平臺(tái)，網(wǎng)優(yōu)中心需要作出及時(shí)高效的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，并在最短時(shí)間內(nèi)解決突發(fā)故障，向上游和業(yè)務(wù)部門乃至公司管理決策層定期提交基于數(shù)據(jù)分析的現(xiàn)網(wǎng)技術(shù)支持報(bào)告。

2）建立完善的培訓(xùn)體系。應(yīng)包括技術(shù)水平、企業(yè)文化、職業(yè)道德、職業(yè)規(guī)劃、服務(wù)禮儀、規(guī)章制度等不同分層、分面、可持續(xù)的全方位培訓(xùn)，這種完善的培訓(xùn)體系不僅要求每個(gè)新晉員工均能夠在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到公司要求的技術(shù)水平，還必須保證經(jīng)過每一級(jí)培訓(xùn)并通過考核的員工都能夠?qū)居凶銐虻闹艺\度、有足夠能力完成公司交付的任務(wù)。經(jīng)過培訓(xùn)仍無法勝任工作或個(gè)人職業(yè)素質(zhì)仍然無法達(dá)到公司要求的，可以視為不合格員工予以淘汰。

3）人才梯隊(duì)的建設(shè)可以分成3個(gè)大方向：面向網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的高技術(shù)人才、有全網(wǎng)維護(hù)能力和經(jīng)驗(yàn)的維護(hù)型人才、能夠快速判別故障界面、服務(wù)理念優(yōu)秀的服務(wù)型人才。

面向網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的人才不需要在能力方面面面俱到，但必須達(dá)到能夠勝任所負(fù)責(zé)的核心工作，能夠閱讀和分析自身負(fù)責(zé)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)信息。因?yàn)樵诟髯灶I(lǐng)域均有行業(yè)權(quán)威的認(rèn)證體系，不同級(jí)別的認(rèn)證獲得者，可給予同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬水平并進(jìn)行相應(yīng)考核要。

面向全網(wǎng)維護(hù)的人才必須有足夠的基礎(chǔ)維護(hù)經(jīng)驗(yàn)，能夠閱讀和分析用戶層面的數(shù)據(jù)，快速定位和解決日常突發(fā)故障，在自身能力無法解決問題時(shí)，可配合網(wǎng)優(yōu)專家開展進(jìn)一步的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和故障處理工作。由于行業(yè)的特殊性，此類人才沒有明確的能力認(rèn)證體系，可以依照公司技術(shù)人員晉升通道體系給予薪酬并進(jìn)行相關(guān)考核。

面向用戶服務(wù)的人才必須具備足夠的基礎(chǔ)知識(shí)和快速故障判斷能力，并且熟練掌握網(wǎng)絡(luò)信息數(shù)據(jù)庫的使用，可迅速解決從CMTS端口信噪比、ONU及EoC層面到用戶終端的各種故障問題。由于此類人才主要面向用戶提供服務(wù)，因此需要面向不同層級(jí)的用戶需求建立不同層級(jí)的維護(hù)隊(duì)伍。其中，高級(jí)別的維護(hù)人員負(fù)責(zé)高ARPU值用戶的VIP級(jí)別用戶服務(wù)，在給予不低于全網(wǎng)維護(hù)級(jí)別人才的薪酬及考核要求的同時(shí)，應(yīng)配以車輛、設(shè)備、資源管理權(quán)限等所有維護(hù)資源的最高優(yōu)先權(quán)，同時(shí)以這一級(jí)別的員工為核心，組建完整的人才梯隊(duì)；中級(jí)別的維護(hù)人員負(fù)責(zé)新入網(wǎng)增值業(yè)務(wù)及訂購增值業(yè)務(wù)但ARPU值較低用戶的維護(hù)工作，且在需要的時(shí)候，為高級(jí)別維護(hù)人員提供人力支持，其可通過培訓(xùn)、考核合格后晉升為高級(jí)別維護(hù)人員，薪酬和考核要求低于高級(jí)別維護(hù)人員但明顯高于入門級(jí)維護(hù)人員；入門級(jí)維護(hù)人員面向普通用戶提供服務(wù)，相對(duì)工作強(qiáng)度和服務(wù)壓力較小，可以承擔(dān)部分終端營(yíng)銷和安裝任務(wù)，薪酬和考核要求都處于入門級(jí)別（甚至可以將這一部分工作徹底外包），通過培訓(xùn)、考核合格后可以晉升中級(jí)維護(hù)人員。

通過不同級(jí)別服務(wù)人員的劃分，不僅可實(shí)現(xiàn)有限人力資源的優(yōu)化配置，也可在一定程度解決維護(hù)服務(wù)崗位人員老化的問題。

此外，筆者建議，運(yùn)維人員應(yīng)統(tǒng)一穿戴有明顯公司VI的工作制服，并通過不同顏色、款式、LOGO體現(xiàn)運(yùn)維人員的服務(wù)級(jí)別，以有效提升核心員工對(duì)公司的認(rèn)同感，新晉員工的發(fā)展空間明確后，也為運(yùn)維技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)提供了有效保障。

經(jīng)過改造和重生的運(yùn)維中心，雖然不再是成建制的獨(dú)立部門，但融合進(jìn)公司業(yè)務(wù)體系后，會(huì)成為公司全新的脊梁，有了健康的“脊梁”，企業(yè)前進(jìn)的腳步才會(huì)更加平穩(wěn)、快速。