胡望來(lái)

(四川鹽源甲米河水電開(kāi)發(fā)有限公司，四川鹽源，615700)

1 概述

水電站項(xiàng)目一般具有工程建設(shè)周期長(zhǎng)、投資較大、工程專業(yè)復(fù)雜、管理環(huán)節(jié)較多等特點(diǎn)，中小型水電站裝機(jī)規(guī)模雖然不大，但投資額度不算小。隨著水電開(kāi)發(fā)不斷推進(jìn)，越來(lái)越多優(yōu)質(zhì)水電資源相繼開(kāi)發(fā)殆盡，并且環(huán)保和征地拆遷成本日漸高漲，“后水電時(shí)代”水電項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本越來(lái)越高，如何有效控制投資開(kāi)發(fā)成本成為水電開(kāi)發(fā)商首要考慮的問(wèn)題。因此，合理控制中小型水電站項(xiàng)目建設(shè)成本，對(duì)水電開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況改善起著至關(guān)重要的作用，也對(duì)水電開(kāi)發(fā)企業(yè)在電站投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益有著重要影響。

當(dāng)前，根據(jù)國(guó)家“十二五”發(fā)展規(guī)劃和節(jié)能減排目標(biāo)，水電項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的速度有著明顯提速，特別是隨著金沙江、雅礱江、大渡河等大江大河上多個(gè)大型水電站相繼得到核準(zhǔn)，國(guó)內(nèi)掀起新一輪水電開(kāi)發(fā)建設(shè)的高潮，越來(lái)越多的設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位參與到這輪建設(shè)大軍中來(lái)。設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理單位的市場(chǎng)份額也與日俱增，水電開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢(shì)資源配置迅速積聚到大型水電站項(xiàng)目上。與此相比，對(duì)于中小型水電站項(xiàng)目開(kāi)發(fā)參建單位重視程度不夠，資源配置也遠(yuǎn)不能滿足項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要。

2 中小型項(xiàng)目投資控制過(guò)程存在的主要問(wèn)題

從投資控制的主觀因素影響分析來(lái)看，中小型水電站項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面:

2.1 設(shè)計(jì)單位前期投入設(shè)計(jì)精力不夠，設(shè)計(jì)深度和精度不能滿足要求。地質(zhì)條件不明，導(dǎo)致招標(biāo)階段出現(xiàn)漏項(xiàng)，施工圖階段設(shè)計(jì)變更頻繁，投資控制難度大;設(shè)計(jì)方案精度不夠，還存在較大優(yōu)化空間。

2.2 監(jiān)理單位資源配置不能滿足合同要求。人員變動(dòng)頻繁，人員素質(zhì)和數(shù)量很難達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)管控的要求，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量有待進(jìn)一步提高，對(duì)投資成本控制現(xiàn)場(chǎng)把關(guān)的作用需進(jìn)一步加強(qiáng)。

2.3 施工單位對(duì)中小型項(xiàng)目大多實(shí)行管理型承包，采用切塊分包模式，總包單位投入的設(shè)備和人力資源也相對(duì)較少，對(duì)分包單位的管控能力較差，對(duì)工程履約造成了不良影響。

3 投資控制主要措施和方法

作為業(yè)主單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位和施工單位，都是水電站開(kāi)發(fā)的重要參與者和建設(shè)者，在工程建設(shè)投資控制過(guò)程中扮演著重要角色，是影響投資控制關(guān)鍵性因素。如何充分調(diào)動(dòng)電站參建各方的積極性，充分發(fā)揮建設(shè)者的主觀能動(dòng)性?從投資控制的主觀影響因素和重要環(huán)節(jié)入手，通過(guò)管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，強(qiáng)化投資控制手段，結(jié)合中小型水電站投資控制管理實(shí)例，重點(diǎn)分析中小型水電站投資控制的措施和方法。

3.1 強(qiáng)化設(shè)計(jì)龍頭作用，提高設(shè)計(jì)深度和精度，從設(shè)計(jì)源頭上控制工程建設(shè)投資

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)，設(shè)計(jì)階段成果對(duì)項(xiàng)目建設(shè)投資影響程度占75%，因此在招標(biāo)設(shè)計(jì)階段進(jìn)一步提高設(shè)計(jì)深度和精度是控制投資的關(guān)鍵因素。強(qiáng)化全周期設(shè)計(jì)優(yōu)化，在預(yù)可研、可研階段進(jìn)行設(shè)計(jì)方案優(yōu)化，通過(guò)多方案比選和論證，尋求技術(shù)經(jīng)濟(jì)最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案;在施工圖設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工圖優(yōu)化和施工措施優(yōu)化，在滿足同等功能的前提下，減少工程量，降低施工難度，充分、合理地開(kāi)展設(shè)計(jì)優(yōu)化工作。

在資源配置方面，加大對(duì)設(shè)計(jì)階段時(shí)間和資金投入，增加設(shè)計(jì)力量，提高設(shè)計(jì)服務(wù)質(zhì)量;在制度建設(shè)方面，制定相關(guān)設(shè)計(jì)管理制度，規(guī)范設(shè)計(jì)成果的深度和精度要求，提高設(shè)計(jì)成果質(zhì)量;在激勵(lì)機(jī)制方面，設(shè)立有效的獎(jiǎng)懲制度，建立設(shè)計(jì)服務(wù)考評(píng)機(jī)制，引入監(jiān)督機(jī)制，激勵(lì)與約束并行，以激發(fā)設(shè)計(jì)人員的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性。業(yè)主要進(jìn)一步強(qiáng)化主導(dǎo)作用，發(fā)揮其總協(xié)調(diào)的職能和作用，提高設(shè)計(jì)成果的深度和精度，加強(qiáng)對(duì)新增變更方案措施的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)審查，從經(jīng)濟(jì)效益角度進(jìn)行比較分析，真正做到從設(shè)計(jì)源頭上控制工程投資。

某水電站在如何提高設(shè)計(jì)成果、激發(fā)設(shè)計(jì)人員積極性和主觀能動(dòng)性方面，采取主要做法是:在合同訂立過(guò)程中，建立健全設(shè)計(jì)合同履約考評(píng)辦法，設(shè)立節(jié)點(diǎn)考核基金和投資優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)。每月由業(yè)主組成考評(píng)組定期對(duì)設(shè)計(jì)履約情況進(jìn)行全面考評(píng)，通過(guò)考評(píng)強(qiáng)化對(duì)設(shè)計(jì)合同全要素的管理，促進(jìn)設(shè)計(jì)人員發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，提高設(shè)計(jì)成果質(zhì)量和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量，主動(dòng)開(kāi)展設(shè)計(jì)優(yōu)化工作。實(shí)踐證明，強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理取得效果良好，電站實(shí)現(xiàn)了提前投產(chǎn)發(fā)電，控制節(jié)約效果明顯。

3.2 強(qiáng)化監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)管控作用，提高現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督服務(wù)水平和質(zhì)量，從加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管力度提高投資管控水平

監(jiān)理人員作為業(yè)主聘請(qǐng)的現(xiàn)場(chǎng)管理代表，在合同約定范圍內(nèi)對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資等關(guān)鍵性因素進(jìn)行控制性管理。監(jiān)理投入的人員數(shù)量、質(zhì)量、管理水平和服務(wù)理念等，成為制約工程投資控制的因素。在工程建設(shè)過(guò)程中，監(jiān)理人員數(shù)量和質(zhì)量方面遠(yuǎn)不能滿足合同要求的情況，表現(xiàn)為監(jiān)理人員數(shù)量投入嚴(yán)重不足，專業(yè)素質(zhì)和水平參差不齊，人員更換頻繁，不利于監(jiān)理工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工管理和商務(wù)管理方面的問(wèn)題得不到及時(shí)有效解決，給工程建設(shè)造成不良影響，對(duì)投資缺乏有效管控。

在如何發(fā)揮監(jiān)理工程師在投資控制方面的作用上，結(jié)合某水電站采取的主要做法，建立健全業(yè)主對(duì)監(jiān)理合同履約考評(píng)辦法。每月定期由業(yè)主組成考評(píng)組對(duì)監(jiān)理合同履約情況進(jìn)行考評(píng)，通過(guò)考評(píng)強(qiáng)化對(duì)監(jiān)理合同的全要素管理，完善監(jiān)理考評(píng)制度和激勵(lì)機(jī)制，適度提高現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員收入，引導(dǎo)監(jiān)理公司把優(yōu)勢(shì)資源配置到核心崗位上，提高監(jiān)理人員整體素質(zhì)，提升現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量;與監(jiān)理公司總部建立合同履約情況定期通報(bào)制度，定期向監(jiān)理公司總部通報(bào)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理履約情況，加強(qiáng)與總部溝通和聯(lián)系，爭(zhēng)取監(jiān)理公司總部的技術(shù)和管理支持，促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量和水平的提升，最大限度發(fā)揮監(jiān)理工程師在投資控制方面的管控作用，真正做到把好投資控制的第一關(guān)。

3.3 強(qiáng)化承包商合同履約意識(shí)，提高承包商對(duì)分包商管控能力，通過(guò)合同管理創(chuàng)新增強(qiáng)投資控制效益

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，建筑市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，大額投資項(xiàng)目也越來(lái)越多，導(dǎo)致總承包商對(duì)中小型項(xiàng)目施工合同履約重視程度不夠。對(duì)中小型項(xiàng)目人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)和管理支持力度不大，特別是中小型項(xiàng)目大多采用切塊分包的模式，總承包商對(duì)分包商管控力度不足，缺乏行之有效的管控手段，存在“以包代管”的現(xiàn)象，給合同履約帶來(lái)不可控風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合某水電站的做法，可采取的措施有以下幾個(gè)方面:

(1)建立與承包商總部合同履約情況定期通報(bào)制度，強(qiáng)化承包商合同履約責(zé)任主體。定期將現(xiàn)場(chǎng)合同履約情況向承包商總部進(jìn)行通報(bào)，借助承包商總部管理平臺(tái)，爭(zhēng)取承包商總部對(duì)項(xiàng)目部更多的人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)和管理支持，強(qiáng)化合同資源配置和現(xiàn)場(chǎng)管理，促進(jìn)項(xiàng)目合同順利履約。

(2)督促總承包商加強(qiáng)對(duì)分包商管控力度，嚴(yán)防“以包代管”。中小型水電站因投資額相對(duì)較小，承包商多采用管理型承包，對(duì)非主體工程進(jìn)行切塊分包，應(yīng)督促總承包商從分包合同管理模式、資金支付、生產(chǎn)要素控制等方面加強(qiáng)管控力度，確保項(xiàng)目順利履約。

(3)強(qiáng)化合同管理制度創(chuàng)新，破解合同資源配置難題。結(jié)合項(xiàng)目合同特點(diǎn)和工程實(shí)際情況，分析項(xiàng)目合同履約風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)確把握合同執(zhí)行重點(diǎn)和難點(diǎn)，應(yīng)勢(shì)而變，順勢(shì)勇為，擇機(jī)適度采用合同費(fèi)用資源化的模式，破解總承包商和分包商不愿意主動(dòng)投入資源的難題，強(qiáng)化合同資源配置，確保合同順利履約。

3.4 強(qiáng)化合同管理執(zhí)行，轉(zhuǎn)變管理思路，實(shí)現(xiàn)施工管理到合同管理轉(zhuǎn)變，通過(guò)加強(qiáng)合同執(zhí)行力增強(qiáng)投資效益

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，中小型項(xiàng)目管理模式多以管理型項(xiàng)目為主，實(shí)行切塊分包，承包商對(duì)分包商的管控力度相對(duì)較弱，誰(shuí)掌握了資源誰(shuí)就擁有話語(yǔ)權(quán)。加強(qiáng)對(duì)承包合同的生產(chǎn)要素和全過(guò)程管理，轉(zhuǎn)變觀念，解放思想，改變傳統(tǒng)施工管理模式，實(shí)現(xiàn)從施工管理到合同管理的轉(zhuǎn)變，全員參與合同管理，以合同條款作為管理的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化合同執(zhí)行力，一切都按合同約定辦理。

在合同執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)嚴(yán)格審查工程變更方案和措施，防止增加不必要的投資成本。通過(guò)合同管理制度和合同條款學(xué)習(xí)，對(duì)項(xiàng)目主要管理人員和監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行合同管理制度培訓(xùn)宣貫，讓合同管理者熟悉合同管理制度和業(yè)務(wù)流程，理解合同條款實(shí)質(zhì)性要求，用合同語(yǔ)言說(shuō)話，用合同條款辦事，真正做到依靠合同來(lái)管理工程、建設(shè)工程。

3.5 加強(qiáng)甲供材料采購(gòu)、供應(yīng)、核銷管理，避免不必要的材料浪費(fèi)和過(guò)度消耗，強(qiáng)化甲供材料統(tǒng)籌管理控制投資成本

一般工程建設(shè)成本中甲供材料所占比重相當(dāng)大，用動(dòng)態(tài)的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采購(gòu)、供應(yīng)、核銷、庫(kù)存”統(tǒng)籌管理，對(duì)投資成本控制起到了至關(guān)重要的作用。

(1)成立甲供材料管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和配合，從組織上保障甲供材料的管理流程順暢，搞好甲供材料統(tǒng)籌管理。

(2)建立和完善甲供材料定價(jià)機(jī)制，采用招標(biāo)階段同期市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)入合同清單組價(jià)，讓甲供材料供應(yīng)價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)統(tǒng)一，消除甲供材料市場(chǎng)價(jià)與供應(yīng)價(jià)格差異的“二元制”結(jié)構(gòu)，從源頭上避免倒賣材料獲取價(jià)差的行為。

(3)加強(qiáng)甲供材料供應(yīng)計(jì)劃的審核工作，用動(dòng)態(tài)的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采購(gòu)、供應(yīng)、核銷、庫(kù)存”統(tǒng)籌管理。在編制工程進(jìn)度月計(jì)劃的同時(shí)要編制材料需求計(jì)劃，根據(jù)需求計(jì)劃結(jié)合庫(kù)存量及適量?jī)?chǔ)備量編制材料采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃作為甲供材料核銷的重要參考依據(jù)，也是平衡甲供材料庫(kù)存的重要手段和方法，加強(qiáng)對(duì)甲供材料需求計(jì)劃的審核，確保甲供材料需求計(jì)劃的嚴(yán)肅性和合理性。

(4)建立甲供材料核銷報(bào)表制度。每季度定期對(duì)甲供材料核銷一次，核銷時(shí)間與工程進(jìn)度結(jié)算報(bào)表結(jié)算時(shí)間一致。根據(jù)實(shí)際消耗量與理論消耗量對(duì)比及時(shí)進(jìn)行材料核銷，并對(duì)每季度材料核銷結(jié)果進(jìn)行簡(jiǎn)要分析總結(jié)，重點(diǎn)分析是否存在材料消耗不合理的現(xiàn)象。

3.6 加強(qiáng)工程計(jì)量和結(jié)算管理，嚴(yán)格控制工程變更與索賠，增強(qiáng)投資管控能力

嚴(yán)格按照工程價(jià)款結(jié)算辦法開(kāi)展計(jì)量和結(jié)算工作，做到工程計(jì)量和結(jié)算事前、事中、事后的全過(guò)程控制。提高計(jì)量的準(zhǔn)確性，加強(qiáng)計(jì)量的及時(shí)性，遵循計(jì)量的合規(guī)性，重視計(jì)量的嚴(yán)謹(jǐn)性，特別是針對(duì)隱蔽工程項(xiàng)目的計(jì)量和結(jié)算，對(duì)計(jì)量人員的資格、計(jì)量校核、計(jì)量支撐性材料等關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出明確的要求，避免計(jì)量簽證隨意性和把關(guān)不嚴(yán)。主要做法有:

(1)提高計(jì)量的準(zhǔn)確性，建議業(yè)主方配置專業(yè)的測(cè)量工程師或計(jì)量工程師，通過(guò)增加專業(yè)資源配置，加強(qiáng)計(jì)量管理，特別是對(duì)隱蔽工程的計(jì)量管理，最大限度減少因計(jì)量原因造成投資不必要增加;

(2)提高計(jì)量的合規(guī)性，熟悉工程量清單規(guī)范、合同文件和定額編制說(shuō)明，規(guī)范和完善計(jì)量支撐材料，避免不合理的計(jì)量和不規(guī)范的計(jì)量;

(3)高度重視計(jì)量的管理工作，適度依托監(jiān)理工程師，加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理計(jì)量工作管理，提高監(jiān)管力度，發(fā)揮監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)管控作用，讓監(jiān)理工程師把好投資控制的第一關(guān);

(4)嚴(yán)格控制工程變更和索賠，合同雙方各盡其職，各司其責(zé)，嚴(yán)格按合同要求履行合同義務(wù)和責(zé)任，避免隨意改變和突破邊界條件，減少不必要的變更和索賠。

4 結(jié)語(yǔ)

中小型水電站項(xiàng)目建設(shè)投資控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，涉及到水電開(kāi)發(fā)的各環(huán)節(jié)和方面，需要水電建設(shè)參與各方共同努力。重點(diǎn)加強(qiáng)合同關(guān)鍵性要素管控，通過(guò)合同管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，有針對(duì)性制訂增強(qiáng)投資控制的措施和方法，并不斷把投資控制措施和方法貫穿于合同管理的主線中，運(yùn)用合同管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)投資有效管控。