王 飛，卓 赟

(中國水電顧問集團成都勘測設計研究院，四川 成都 610072)

1 項目管理在我國的發(fā)展及存在的問題

1.1 我國項目管理的發(fā)展歷程

我國的項目管理可追溯到20世紀60年代，著名數(shù)學家華羅庚推出了“統(tǒng)籌法”，其指導思想為“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”，為我國項目管理學科的雛形。隨后在20世紀80年代，統(tǒng)籌法被應用到國家特大型項目，如1980年中國科協(xié)聯(lián)合5個部委、7個學會啟動的“兩淮煤礦開發(fā)”項目(投資約60億元)；1983年啟動的“準噶爾露天煤礦煤、電、運同步建設”項目(投資約120億元)。以統(tǒng)籌法為基礎的項目管理水平被提高到一個新的高度，最重要的是通過應用統(tǒng)籌法模擬完整的作業(yè)流程、測算資金流、在特定目標下優(yōu)化資源配置等方面的實踐，提供了對大型項目進行有效管理的經(jīng)驗和方法。1982年，日本公司運用項目管理方法對我國的魯布革水電站工程進行了有效的管理，取得了很好的效果，為此，國家計委、建設部等有關部門聯(lián)合發(fā)出通知要求在一批試點企業(yè)和建設單位采用項目管理方法。與此同時，國家有關部委和其它學術團體相繼開展了一系列卓有成效的工作，例如：

1986年，國家經(jīng)貿(mào)委在全國各企業(yè)大力推廣包括統(tǒng)籌法(網(wǎng)絡技術)在內(nèi)的18種現(xiàn)代化管理方法。

國家技術監(jiān)督局1992年正式頒布了網(wǎng)絡計劃技術標準GB13400，這是我國第一個項目管理的國家標準。

國家建設部為推行項目管理做了許多工作，推行了項目經(jīng)理認證、項目監(jiān)理等，已取得了明顯的效益。

國家水利部門從魯布格工程后引入市場競爭機制，工程采用網(wǎng)絡計劃圖進行國際招投標。

20世紀90年代后，國際型工程公司、項目法人制度、監(jiān)理制度、招投標制度也在我國逐步推廣。

經(jīng)過諸多單位和學者的不斷努力，為我國項目管理的發(fā)展打下了堅實的基礎。

1.2 我國在項目管理中存在的問題

1.2.1 企業(yè)普遍對項目管理缺乏認識，缺乏高素質人才

一些政府或國有投資的項目業(yè)主還沒有充分意識到項目管理所發(fā)揮出來的積極作用和顯著效果?；蛘咭恍┢髽I(yè)領導思想還沒有從傳統(tǒng)的經(jīng)營思維中轉變過來，錯誤的認為項目管理會削減自己對項目的權力，因此不愿接受項目管理這種方式。

在我國項目管理企業(yè)中，普遍缺乏具有組織大型工程項目管理能力和經(jīng)驗、能進行全過程管理的高素質復合型高級項目管理人才。一個優(yōu)秀的的項目經(jīng)理除了具備相關的技術知識和技能，還必須擁有出色的人際關系、相當?shù)奶栒倭凸芾盹L險的能力，能在項目成員和外部干系人之間起到良好的協(xié)調作用。一個項目沒有一名好的項目經(jīng)理，可能會隨著項目的發(fā)展而失去控制，最終達不到理想的效果。

1.2.2 企業(yè)缺乏標準的項目管理流程和管理體系

項目管理中缺少合理的流程會增加項目的風險，加大項目失敗的可能，導致無法在計劃的時間和預算內(nèi)完成項目。我國大多數(shù)企業(yè)還沒有完善組織結構和項目管理體系，崗位職責、程序性文件、作業(yè)直到文件和工作手冊等方面也不夠健全，項目管理的方式方法比較落后，不能滿足項目管理的要求，導致項目管理效率低或效果不顯著。

1.2.3 項目管理流程繁雜

許多剛實行項目管理制度的企業(yè)往往誤認為越多的管理文件，越復雜的管理流程才是好的項目管理的標志。實際上，過多的流程會讓項目失去靈活性，影響參與者的積極性。同時，越多的職能部門參與到項目管理，越多的高層主管可能會干涉項目，很多時候將大大影響項目運行的效率，不必要的浪費項目工期。

1.2.4 不重視項目的動態(tài)跟蹤

對項目的動態(tài)追蹤最重要的一項是對項目變更的追蹤，在項目運行過程中，由于各種原因不可避免的發(fā)生變更，而又缺乏正式的變更申請流程，因此造成預算超支、進度拖延或兩者同時出現(xiàn)，無法查找具體原因并及時協(xié)調資源對變更做出應變，導致項目的不成功。

1.2.5 忽略企業(yè)內(nèi)部多項目之間的關聯(lián)

對于資源有限但同時進行多個項目的大型企業(yè)，忽略項目之間的關聯(lián)是普遍存在的問題。配給A項目的人員同時也是B、C…等其他項目所需，造成資源分配失調，導致其中某些項目進度受影響。

1.2.6 對客戶不合理的項目工期要求不作反駁

作為如工程設計類的服務型企業(yè)，往往為了在服務效率上取悅客戶，答應客戶的一些不合理的工期要求，使項目陷入無法如期完成的窘境，或者被迫犧牲項目質量來滿足工期要求。

2 項目管理在波音公司的成功與啟示

美國著名項目管理專家詹姆斯·劉易斯將波音公司的777飛機研制項目稱之為“全球最成功的項目管理實戰(zhàn)案例”，777飛機項目從啟動、計劃到執(zhí)行控制、最后順利交付客戶的全過程，歷經(jīng)5年、遍布44個國家、涉及人員成千上萬。777項目的成功不僅僅是工程技術上的成功，也使得整個波音公司在項目管理水平上取得了長足的進步。

在777項目啟動之初，項目團隊就與設計人員、市場銷售人員、采購、法律顧問、客服人員及工程人員一起合作，了解什么樣的飛機更適合需求、更加友好，如何便于制造，如何方便維修等等，然后將收集到的信息進行分析、過濾。在對所有的信息進行前期處理之后進行權重的排序，把最大干系人的要求和項目目標緊密結合起來。

項目戰(zhàn)略的成功意指“做正確的事”，即做適合市場的產(chǎn)品。在制定項目戰(zhàn)略的過程中，“攜手合作”是波音公司一條人人自覺遵循的行為準則，也是保證制定正確項目戰(zhàn)略的要求之一。

詹姆斯·劉易斯從波音公司777飛機研制項目成功總結出其成功項目管理的黃金法則，分別是：“攜手合作、夢想藍圖、明確目標、人人參與、從數(shù)據(jù)求解放、透明管理、適度抱怨是可以接受的、提出計劃-尋求辦法、彼此傾聽-相互幫助、保持心情愉快、享受工作樂趣”。實踐證明，項目管理能促進企業(yè)的高速發(fā)展，站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各類任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式。

3 如何提高企業(yè)整體項目管理水平

不少企業(yè)實施項目管理后出現(xiàn)的狀況是企業(yè)管理層的項目管理能力有了很大提升，但企業(yè)整體的項目管理能力不盡人意。要從根本上解決此問題，就要從企業(yè)的硬件─組織結構入手，調整企業(yè)的權力分配，改善資源壟斷性配置。企業(yè)整體項目管理能力提升解決方略就在于引入新的理念：項目導向型企業(yè)(Project Oriented Commpany，POC)，即將“基于項目的管理”提升到戰(zhàn)略層次、將項目管理方法應用到所有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的企業(yè)。

3.1 成立項目組合委員會

項目組合委員會可以架起企業(yè)戰(zhàn)略通往項目的橋梁。在運行多個項目時，企業(yè)的管理工作主要分兩個層次：戰(zhàn)略層和執(zhí)行層。戰(zhàn)略管理層的主要職責是根據(jù)企業(yè)愿景，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；執(zhí)行管理層的主要職責則是按照戰(zhàn)略的要求執(zhí)行各種項目；而戰(zhàn)略組合管理委員會的職責是確保企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的有效銜接。它根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，選擇與戰(zhàn)略一致的項目或項目群組成項目組合，并根據(jù)各種評判標準確定項目組合中各項目的優(yōu)先級，以確保企業(yè)資源在項目組合中得到有效配置。此外，項目組合管理委員會的作用還體現(xiàn)在對單個項目的管理上，它可以把不同的項目管理過程(如人力資源管理、績效管理等)聯(lián)系起來。

3.2 成立項目管理綜合辦公室

項目管理綜合辦公室是項目導向型企業(yè)組織結構中的永久性組織，不會因某個項目的結束而消失。之所以成立項目管理綜合辦公室，主要是出于知識積累和項目間統(tǒng)籌安排的考慮。它可以是企業(yè)某個利潤中心的某個部門，也可以是協(xié)調不同利潤中心的一個服務中心。概括來講，它的主要任務有以下幾個方面：第一，為項目 / 項目群管理提供專業(yè)化支持，如開發(fā)和維持項目管理程序、標準化項目管理計劃等；第二，為項目組合管理委員會提供支持，如項目組合數(shù)據(jù)維護、編制項目組合報告等；第三，項目管理人員培訓，包括項目團隊成員的項目管理知識培訓、項目管理人員的培育以及幫助項目團隊成員制定個人發(fā)展計劃等；第四，項目營銷，如項目管理思想的傳播及項目管理概念的培育等?？傊椖抗芾磙k公室的功能是服務性的，而不是控制性的。

3.3 完善項目管理體系建設

項目管理體系建設就是在企業(yè)建立一套項目管理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。它是企業(yè)有組織地放棄、有組織地持續(xù)改進(包括產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)流程等方面),有計劃地挖掘成功經(jīng)驗和系統(tǒng)化管理創(chuàng)新的重要手段；它用系統(tǒng)化的思維方式，綜合企業(yè)項目管理中涉及到的多項目管理、項目群管理和單項目管理的不同課題，融入企業(yè)項目管理策略和方法，規(guī)范項目的工作流程、操作規(guī)則及操作方法，為項目考核評價奠定基礎。

建立項目管理體系，就是要建立支持項目管理的組織體系和企業(yè)環(huán)境。因此項目管理體系不僅要為企業(yè)帶來體系化的項目管理理念，而且要為企業(yè)帶來可視化的項目管理工具、動態(tài)化的過程控制方法以及程序化的項目作業(yè)流程。它不僅能夠解決企業(yè)多項目如何決策控制、多項目如何考核評價等等問題，而且可以指導項目經(jīng)理制定高效的項目計劃(Why？Who? Where？When？What? )、有效地進行項目監(jiān)控，以最終確保項目目標的有效實現(xiàn)。同時，明晰的過程規(guī)范可以作為項目成員的工作指導依據(jù)、明晰的操作模板可以作為項目成員的工作實施準則、明晰的責任權利可以作為項目成員工作考核基礎。這所有的一切,都為項目的成功實施奠定了基礎。

3.4 建立項目管理信息系統(tǒng)

項目管理信息系統(tǒng)(Project Management Information System，PMIS)就是通過計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，收集和處理項目過程數(shù)據(jù)，實現(xiàn)項目信息的記錄、信息的有效傳遞以及項目數(shù)據(jù)的綜合處理等功能，為項目利益相關者提供決策基礎和依據(jù)，為企業(yè)項目管理提供有力的支持。

借助項目管理信息系統(tǒng)，不僅可以固化項目過程控制程序，簡化管理過程提高工作效率，而且通過企業(yè)級項目過程數(shù)據(jù)庫和項目資源數(shù)據(jù)庫的建立，使項目估算更準確、使資源調配更容易、使項目決策更科學。借助計算機網(wǎng)絡的強大功能，不僅可以預知項目實施過程中存在的風險，及時調整和糾偏，以達到最佳控制效果，而且可以方便實現(xiàn)異地、無紙化辦公，使團隊成員的溝通更方便、信息交流更流暢，項目過程追溯更容易，為項目的合理評價、團隊成員的業(yè)績考核提供幫助。

項目管理信息系統(tǒng)，可以及時綜合項目信息，能夠提供實時的、精確的項目數(shù)據(jù)，為項目的管理工作提供一致性、共同的語言和共同的過程，并且能夠對進度計劃、工作完成情況和預測做出更新，因此它在給項目經(jīng)理帶來工作方便之時，也在無形中提高了組織的項目管理能力。

4 結 語

據(jù)美國項目管理學會(PMI)統(tǒng)計：目前全球的項目投資額高達10萬億美元，其中美國為2.5萬億美元(約占其本國GDP的25%)。從國內(nèi)情況看，近幾年來，我國的項目投資額高達上萬億人民幣，包括2008年北京奧運會，西部大開發(fā)，上海世界博覽會以及加入WTO之后的國際化競爭等。

我們已經(jīng)進入了項目社會，人類的活動有50%是通過項目的形式來開展的。項目管理作為一次性創(chuàng)造活動的管理模式，已成為適應知識經(jīng)濟時代最具生命力的管理工具之一，項目管理的能力和水平將構成知識經(jīng)濟時代個人和組織的核心競爭力?？梢哉f：項目興，企業(yè)興；項目衰，企業(yè)衰，企業(yè)的成功秘訣之一在于有效地推行項目管理。項目管理已經(jīng)應用在越來越多的行業(yè)，我們期待著更多的企業(yè)能夠重視自身的項目管理能力建設，以保證企業(yè)的健康快速成長，促進我國經(jīng)濟的騰飛。

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