南方周末記者 王小喬 發(fā)自深圳

2014年，結(jié)束了在英國劍橋?yàn)槠谌齻€月的訪問學(xué)者之行后，萬科董事長王石開始頻繁出現(xiàn)在公開場合，談改革歷程、談企業(yè)家身份認(rèn)同、談管理之道。此時，王石在海外游學(xué)已長達(dá)三年。

萬科成立于1984年，今年是它的“大日子”——三十周年。王石的日程排得滿滿的——3月28日下午出席完股東大會后，第二天都在萬科公開論壇之“致敬1984”系列演講的深圳站活動上；當(dāng)晚馬不停蹄趕往北京，參加3月30日在北京大學(xué)舉辦的“企業(yè)家精神與中國未來”論壇，由國家發(fā)展研究院周其仁教授對話王石和馮侖；3月31日又在清華大學(xué)安排了一場，這次對話的是柳傳志，還有經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱、錢穎一。

南方周末記者自3月29日起跟蹤采訪，其間數(shù)次對話王石。

“為什么一定要保住老大呢？”

南方周末：作為房地產(chǎn)行業(yè)的老大，永遠(yuǎn)要面臨被別人超過的壓力。前兩年是保利，現(xiàn)在是綠地或中海。你擔(dān)心嗎？

王石：要挑戰(zhàn)萬科龍頭老大的地位非常容易，比如說中海是屬于中建系統(tǒng)的，中建系統(tǒng)合起來一定是超過萬科的。

要我說，為什么一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關(guān)鍵是要核心競爭力。我寧可當(dāng)“瑞士”，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。

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◤為什么一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關(guān)鍵是要核心競爭力。我寧可當(dāng)“瑞士”，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。

◤我今年63歲。70歲之前，我想建個大學(xué)。萬科現(xiàn)在已經(jīng)有一些雛形，比如有博士后站。70歲之后，我可能考慮去沙漠里建設(shè)一片綠洲農(nóng)田。

◤1988年股改對萬科的意義非常重大，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)終于清晰了。應(yīng)該說，在萬科最初的歷史里，是改革造就了萬科，而不是房地產(chǎn)。

◤華潤的增持是表明了一種姿態(tài)，讓其他的投機(jī)者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什么的。

最近5年萬科致力于解決的問題是，量的優(yōu)勢能不能轉(zhuǎn)成一種可望不可求的質(zhì)的優(yōu)勢？2014年萬科銷售額過2000億沒有問題，但這不是萬科最重要的目標(biāo)。我可以這樣說，萬科要解決的問題很多公司都沒有意識到，或者沒有開始做。

南方周末：比如住宅產(chǎn)業(yè)化？

王石：對，明年計(jì)劃全部新建住宅都使用到住宅產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)品，比重或多或少。住宅產(chǎn)業(yè)化也是為了標(biāo)準(zhǔn)化，這是推動產(chǎn)業(yè)的質(zhì)的變化。今年深圳公司要做六千多套房子，只有三種戶型，擱以往至少20個戶型。

南方周末：十年前，萬科就開始著手住宅產(chǎn)業(yè)化了，但多年來受制于產(chǎn)業(yè)鏈上下游跟不上，無法大規(guī)模擴(kuò)張。為什么現(xiàn)在就可以推進(jìn)了？

王石：能力強(qiáng)到一定程度，推進(jìn)的步伐就會比較快。我舉一個萬科內(nèi)部的例子，佛山公司。原來各地方公司都是靠總部壓指標(biāo)來完成產(chǎn)業(yè)化，結(jié)果今年佛山說，明年的目標(biāo)今年就能完成。為什么？因?yàn)闃I(yè)績比較好，有余力去做這件事，去儲備相關(guān)的資源和人才。

過去，上游工廠怕萬科一家做產(chǎn)業(yè)化成不了氣候，或者會半途而廢，這么多年過去了，他們應(yīng)該能看到我們的決心。更重要的是，形勢比人強(qiáng)，當(dāng)下建筑公司都缺勞工，尤其是木模工，一個月1萬元都雇不到，而住宅產(chǎn)業(yè)化恰好不需要木模工，現(xiàn)在大家都嘗到這個甜頭了。

“從改變自己、改變自己的企業(yè)開始”

南方周末：海外擴(kuò)張的目的是什么？萬科為什么首選美國香港這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)？

王石：海外投資的第一個目的是平衡國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)最小的就是發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，所以選了美國。所以現(xiàn)在先不動新興國家，三年后在發(fā)達(dá)國家站穩(wěn)腳跟，再考慮和發(fā)達(dá)國家的公司合作，一起開發(fā)新興國家。

另一個重要的目的就是向美國市場學(xué)習(xí)，美國市場的邏輯給我們增加了很多維度。比如我們學(xué)習(xí)國際經(jīng)驗(yàn)，投資美國房地產(chǎn)的方式也跟國內(nèi)不太一樣，先找到成熟的、有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)，然后充分授權(quán)給他們，投資但不介入開發(fā)。美國公司現(xiàn)在招聘的也都是當(dāng)?shù)厝?，做成之后反過來影響萬科國內(nèi)。

南方周末：為什么不從總部外派？招聘當(dāng)?shù)厝耍瑴贤ㄉ蠜]有問題嗎？

王石：目前看來招聘當(dāng)?shù)厝说男Ч浅：?，其?shí)最初并沒有打算一定要找當(dāng)?shù)厝?，沒辦法，一些在國外留學(xué)或工作過的萬科員工，很難派出去。但是選用當(dāng)?shù)厝说慕Y(jié)果出人意料地好，舊金山的項(xiàng)目2013年年初開工，現(xiàn)在已經(jīng)在談第四第五個項(xiàng)目了。

我有一個很深的感受，這兩年跟美國企業(yè)合作，出奇地順暢。為什么？可能是因?yàn)槿f科一直在按照現(xiàn)代企業(yè)制度成長。

南方周末：美國游學(xué)三年，回過頭來看中國的企業(yè)和企業(yè)家，你最大的反思是什么？

王石：2011年我去美國之后，可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看中國，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看萬科，發(fā)現(xiàn)中國更深層次的問題在于文化。到哈佛之后，我去了解西方文化，卻突然發(fā)現(xiàn)連自己的傳統(tǒng)文化都不太了解，所以第三個學(xué)期就選修了中國傳統(tǒng)哲學(xué)課，這是2013年哈佛第二大課。

從五四運(yùn)動到“文化大革命”，中國的傳統(tǒng)文化被重新布局了，所以現(xiàn)在需要重新思考，哪些好的東西要留下來，哪些壞的東西要剝離出去，這樣才能進(jìn)步。想清楚這些，面對當(dāng)下，你會少一點(diǎn)焦慮，會先從改變自己、改變自己的企業(yè)開始。

我今年63歲。70歲之前，我想建個大學(xué)。萬科現(xiàn)在已經(jīng)有一些雛形，比如有博士后站。70歲之后，我可能考慮去沙漠里建設(shè)一片綠洲農(nóng)田。中國還有好多土地都是沙漠戈壁，這些都有可能利用起來，不一定能成功，但我想嘗試一下。

南方周末：前不久第一大股東華潤增持了股份，總裁郁亮也提及“門口的野蠻人”在敲門，會再次發(fā)生類似當(dāng)年“君萬之爭”的有關(guān)公司控制權(quán)爭奪事件嗎？

王石：現(xiàn)在的股市在某種程度上并不反映某些上市公司的實(shí)際情況，包括萬科在內(nèi)。也就是說，跟經(jīng)營狀況相反，股價的表現(xiàn)非常不好，可能會導(dǎo)致一些公司通過資本市場來動這些優(yōu)秀公司的腦筋。

華潤的增持是表明了一種姿態(tài)，讓其他的投機(jī)者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什么的。

“曾經(jīng)離政治很近”

南方周末：為什么以前在微博上談的大多是環(huán)保等公益話題，半年前卻忽然為湖南企業(yè)家曾成杰被判死刑一事發(fā)聲？

王石：為什么要在這件事情上發(fā)聲，因?yàn)檫@就是企業(yè)家現(xiàn)在的生存狀態(tài)。我們都是做企業(yè)的，是同類人，難免會物傷其類，當(dāng)然我不否認(rèn)某些企業(yè)家有犯罪事實(shí)。

南方周末：但你又在很多場合強(qiáng)調(diào)“在商言商”。

王石：“在商言商”這句話我說了很多年，重點(diǎn)在于專業(yè)化。政治是一個很專業(yè)的事情，“文革”之后我們有一個很不好的習(xí)慣，就是誰都在談?wù)危尾皇钦l都能談的。

南方周末：盡管處在一個深受政策變化影響的行業(yè)，你還是刻意跟政治保持一定的距離，為什么？

王石：有一段時間我也曾經(jīng)跟政治走得很近。1997年金融危機(jī)時，時任國務(wù)院副總理朱镕基來深圳，找了幾家出口企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)座談，主要目的是找支柱產(chǎn)業(yè)。輪到我發(fā)言時，我說房地產(chǎn)怎么能成支柱呢，然后從金融、稅收、規(guī)模、體制一一作了闡述。沒想到我的反對意見讓高層較上勁了，說一定要在兩年之內(nèi)把房地產(chǎn)弄成支柱產(chǎn)業(yè)。座談結(jié)束時還說，你是房地產(chǎn)專家啊，我聘請你來做房地產(chǎn)顧問。

一開始沒當(dāng)回事，以為他隨口一說，沒想到后來在國務(wù)院常務(wù)會議上兩次提到我，結(jié)果北京的各部委就開始找我，我也開始非常積極去北京參加各種會議。

活躍了差不多兩個月后，感覺北京是個政治中心、利益團(tuán)體的平衡中心，我一旦陷進(jìn)漩渦，說不定得罪了誰還渾然不知；另外我對住宅產(chǎn)業(yè)的觀點(diǎn)并不新鮮，只是一些專家沒有機(jī)會或者勇氣在高層面前陳述。后來北京再通知我開會，就開始找各種理由推脫，慢慢淡出了那個圈子。

南方周末：2000年時，你帶領(lǐng)萬科管理層重新選了一次大股東，最后依然選了一家國企。這也是你的生存策略或者說政治智慧嗎？

王石：當(dāng)時有兩個選擇，一個是香港的新鴻基，一個是華潤。最后選了華潤，又是一家國營公司，到現(xiàn)在很多人也想不通，王石怎么出了虎口又進(jìn)了狼窩，你不就是因?yàn)閲鵂I公司的體制和行政命令弄得很難受才想更換大股東的么？

第一，雖然是央企，但華潤是個特例，新中國成立以前就在香港成立，多年來浸潤的是香港的市場經(jīng)濟(jì)文化；第二，如果十年后萬科在中國房地產(chǎn)市場上的影響力足夠大，大股東卻是香港一家家族企業(yè)的話，外界會怎么想？對于萬科的未來，當(dāng)時我是有野心的。

南方周末：那萬科究竟算是一家什么性質(zhì)的公司？

王石：很多人問我這個問題。在不同的時期、不同的環(huán)境、面對不同的人，我可能會有不同的回答。

對政府官員可以說國有控股，因?yàn)樽畲蟮墓蓶|是國有的，華潤占了接近15%；對其他人比如私營老板，我會強(qiáng)調(diào)是公眾公司，畢竟還有80%就是股票市場上的小股東，也沒錯。按照現(xiàn)在最時髦的講法，我們從一開始到現(xiàn)在都是最典型的混合所有制公司。你可以說是機(jī)會主義也可以說是智慧。

“國企股份制改造， 我們是領(lǐng)跑者”

南方周末：萬科今年30歲了，回顧歷史，1988年是一個重要年份。當(dāng)年萬科進(jìn)行了股改，從一家國企變成你所說的“混合所有制”企業(yè)；也是在那一年萬科進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。哪一個變化的意義更大？

王石：1988年股改對萬科的意義非常重大，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)終于清晰了。應(yīng)該說，在萬科最初的歷史里，是改革造就了萬科，而不是房地產(chǎn)。

產(chǎn)權(quán)清晰為什么重要？1986年時，上級公司讓我調(diào)一部分外匯，我不同意。結(jié)果呢？一個禮拜之后就發(fā)了個通知書，讓我到深圳市黨校處級干部培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。后來種種原因，最終還是沒把我調(diào)走，但這件事情對我的刺激特別大。我不怕被查，但如果想做一番事業(yè)，當(dāng)時那種體制和不清晰的產(chǎn)權(quán)下，肯定不行。

就在當(dāng)年，深圳下了一個紅頭文件，要試點(diǎn)國營公司股份制改造。萬科所在的集團(tuán)公司里，上面有三層公司，根本輪不到我們，但是集團(tuán)公司沒有一家想動的，紅頭文件還必須得執(zhí)行，我就說萬科想改。市政府體改辦很高興，結(jié)果集團(tuán)公司不同意，萬般無奈下我硬著頭皮找到當(dāng)時的深圳市委書記李灝，幾經(jīng)波折最后股改成功。不客氣地說，國企的股份制改造，我們是領(lǐng)跑者。

南方周末：在那個歷史階段，全國范圍內(nèi)，不止萬科一家國企作了股改，但是有的沒有改成，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人后來出了問題。萬科為什么能成為先驅(qū)而不是先烈？

王石：股改過程中最敏感也最關(guān)鍵的部分，就是1300萬的凈資產(chǎn)，國家和企業(yè)職工按照什么比例分。

當(dāng)時去跟主管體制改革的副市長朱悅寧談，我說公司是國營牌照，但國家一分錢沒有投過，都是員工們赤手空拳打拼下來的，說全是國家的也不合適，既然如此，五五如何？朱副市長說怎么能和國家談五五？六比四吧。我知道他的意思是國家拿六我們拿四，還裝糊涂問了下，是不是我六你四？

其實(shí)那時我內(nèi)心是狂喜的，為什么呢？因?yàn)榧幢阏f“九一”我也沒辦法，也會認(rèn)，因?yàn)閷θf科來說，最重要的就是界定產(chǎn)權(quán)邊界，哪怕只有一成，產(chǎn)權(quán)也清楚了，事業(yè)也好發(fā)展了。將來企業(yè)做大后就可以增資擴(kuò)股，國有股份如果沒有能力跟投，就只會一步步稀釋下去。確實(shí)，等到我們再換大股東的時候，只占不到15%了。

南方周末：萬科一直是管理人控制而非大股東，為什么能跟大股東華潤形成這樣的一種關(guān)系？多年來華潤是否謀求過萬科的控制權(quán)？

王石：當(dāng)時華潤入主萬科是有一個計(jì)劃的。第一步是成為大股東，第二步是能跟旗下的華潤置地合并報(bào)表，并表后達(dá)到49%最好。之后因?yàn)榉N種原因，只實(shí)現(xiàn)了第一步。當(dāng)然，萬科的主觀愿望也不想并，因?yàn)槿A潤的模式跟萬科不太一樣，并到一塊不能1+1>2。

對于那個結(jié)果，起初他們內(nèi)部也有一些不同看法，但是后來兩邊做得都非常優(yōu)秀，就完全把戰(zhàn)略意圖變成單純的投資了。從投資角度來講，當(dāng)時買回來嚴(yán)格來講也就3個億，現(xiàn)在至少價值150億，這筆投資他們是非常滿意的。

現(xiàn)在雙方已經(jīng)完全互相信任，開董事會他們從來不來人，完全委托萬科管理層代投，只參加監(jiān)事會。至于如何處理跟大股東的關(guān)系，首先是我們選擇了華潤做大股東，最后事實(shí)證明合作相當(dāng)完美。