李珊珊

隨著國際國內(nèi)資本的不斷交融，市場化程度日益加深，風(fēng)險管理對于所有企業(yè)都成為重要的研究課題。國有資本投資公司，即國有資本出資設(shè)立的以投資為主要業(yè)務(wù)與其他類型的企業(yè)相比既具有共性，又具備顯著的流程性特征。結(jié)合風(fēng)險管理的起源、概念和內(nèi)涵，探討國有資本投資公司全面風(fēng)險管理體系的建立，是值得此類公司深入研究的課題。

一、我國全面風(fēng)險管理的起源

隨著市場化的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)時代信息的極速傳播，我國企業(yè)面臨的機(jī)會和風(fēng)險劇增。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場化的深入倒逼著我國風(fēng)險管理體系的發(fā)展，由政府牽頭敦促企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。美國《薩班斯—奧克斯法案》《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》的出臺，也極大地影響和促進(jìn)了我國風(fēng)險管理體系的發(fā)展，各項政策密集出臺。

2006年6月國資委發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的通知》；2006年7月，財政部選擇美國薩班斯法案對中國在美上市企業(yè)生效的日子，發(fā)起成立了“企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會”；中國注冊會計師協(xié)會也發(fā)起成立了“會計師事務(wù)所內(nèi)部治理指導(dǎo)委員會”；2008年6月，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合正式發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該規(guī)范自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行；2009年11月，國資委發(fā)布關(guān)于印發(fā)《2010年度中央企業(yè)全面風(fēng)險管理報告（模本）》的通知》。經(jīng)過6年的摸索和試點工作，國資委于2012年12月發(fā)布《關(guān)于2013年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項的通知》，所有中央企業(yè)正式全部開展全面風(fēng)險管理工作。

二、風(fēng)險管理的定義與基本內(nèi)容

（一）風(fēng)險管理的定義

2006年6月國資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中指出，“本指引所稱全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！?/p>

可見，企業(yè)風(fēng)險管理深入到企業(yè)經(jīng)營管理的各層面、各環(huán)節(jié)。其架構(gòu)層次范圍包括了董事會、管理層、業(yè)務(wù)部門、各級員工；其經(jīng)營環(huán)節(jié)包括了戰(zhàn)略制定、職能確認(rèn)、具體業(yè)務(wù)等。每一架構(gòu)層次都有風(fēng)險管理的目標(biāo)，每一經(jīng)營環(huán)節(jié)都有風(fēng)險管理的內(nèi)容。風(fēng)險管理基于內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，旨在識別一旦發(fā)生將會影響主體的潛在事項，并把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。

（二）風(fēng)險管理的內(nèi)容

綜合COSO的及其他文獻(xiàn)的定義，筆者認(rèn)為風(fēng)險管理的內(nèi)容涉及到以下幾個方面。

1、培養(yǎng)風(fēng)險意識

風(fēng)險意識培養(yǎng)的對象應(yīng)涵蓋股東、董事、管理層、普通員工各個層面。在企業(yè)正常經(jīng)營時，風(fēng)險防范意識往往不夠，很容易認(rèn)為防范風(fēng)險過于繁瑣，多此一舉。而出現(xiàn)問題時，卻又措手不及。把風(fēng)險意識融入到企業(yè)文化中，深入到每一個層面，才能為風(fēng)險防范政策的貫徹落實創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。

2、建立組織架構(gòu)

風(fēng)險管理意識的培養(yǎng)、措施的制定、監(jiān)督和執(zhí)行，都必須有專門的組織機(jī)構(gòu)才能保證落實到位。

首先，要真正落實依照《公司法》設(shè)立 “三會”， 即股東會、董事會、監(jiān)事會，并能夠嚴(yán)格按照“責(zé)、權(quán)、利”劃分并執(zhí)行工作。在規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)中，股東大會選舉董事會和監(jiān)事會，董事會選聘經(jīng)理層來管理企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)，經(jīng)理層對董事會負(fù)責(zé)，監(jiān)事會對董事、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，董事會和監(jiān)事會向股東大會負(fù)責(zé)。在投資型國有企業(yè)中，董事會與經(jīng)理層的投資項目權(quán)限有所劃分，屬于經(jīng)理層權(quán)限的投資項目，董事會表決往往成為象征性的程序，董事會對經(jīng)理層行為的監(jiān)督作用嚴(yán)重弱化，使得經(jīng)理層的權(quán)力失去了有效的制衡、監(jiān)督。授權(quán)與監(jiān)督應(yīng)分開執(zhí)行，即使屬于經(jīng)理層權(quán)限的投資，董事會也應(yīng)起到監(jiān)督作用。同時，雖然名義上董事會和監(jiān)事會都由股東大會選舉產(chǎn)生，兩者地位平等，但在實際運作過程中，監(jiān)事會對董事和經(jīng)理的監(jiān)督作用往往形同虛設(shè)，工作處于被動狀態(tài)，獨立性無法保證，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間的制衡機(jī)制還有待健全。

其次，需設(shè)立風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理部，并強(qiáng)化其職能。董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會以及風(fēng)險管理部是風(fēng)險管理的重要構(gòu)成部分。審計委員會及審計管理部雖可以作為風(fēng)險管理組織的組成部分，但并不能全面的引領(lǐng)和實施風(fēng)險管理工作。從董事會到管理層到各個部門也應(yīng)有各自的風(fēng)險管理任務(wù)。有必要設(shè)立風(fēng)險管理委員會作為統(tǒng)籌和風(fēng)險管理決策部門，設(shè)立風(fēng)險管理部作為日常風(fēng)險管理業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，制定風(fēng)險管理政策、監(jiān)督風(fēng)險管理執(zhí)行情況、進(jìn)行風(fēng)險提示和預(yù)警。

3、制定風(fēng)險管理流程

風(fēng)險管理流程應(yīng)包括風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)定、風(fēng)險的事項的識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控五個步驟。對盈利性公司來說，經(jīng)營目標(biāo)不盡相同，但企業(yè)價值最大化是通用目標(biāo)之一。因此，風(fēng)險管理以企業(yè)價值最大化為首要目標(biāo)，同時實現(xiàn)社會效益。風(fēng)險事項的識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控均圍繞風(fēng)險管理目標(biāo)而提出、評價和操作。

4、建章立制

基于風(fēng)險管理目標(biāo)，應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合企業(yè)實際制定企業(yè)戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、法律事務(wù)、人力資源、銷售、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項專業(yè)性規(guī)章制度。通過執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程，制定并執(zhí)行的規(guī)章制度、程序和措施。規(guī)章制度制定過程中應(yīng)注意權(quán)責(zé)明確、互相制衡。

5、監(jiān)控與改進(jìn)

事中監(jiān)控與事后整改監(jiān)控應(yīng)緊密結(jié)合。風(fēng)險管理部門應(yīng)追蹤及時了解各項風(fēng)險情況，并依據(jù)客觀情況調(diào)整評分及控制策略。同時，若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及時監(jiān)督調(diào)整后，應(yīng)落實整改情況，否則風(fēng)險管理將會流于形式。如某上市公司在檢查下屬公司勞動合同關(guān)系時，發(fā)現(xiàn)未與勞動者簽訂合同，提出下屬公司進(jìn)行整改。提出問題后，該企業(yè)未落實整改情況，直至下屬公司人員兩年后向上級反應(yīng)問題。才發(fā)現(xiàn)這一問題其在兩年前已要求整改。雖未涉及經(jīng)濟(jì)效益問題，但對上市公司信譽(yù)造成了不良影響。諸如此類的細(xì)節(jié)問題，若只監(jiān)督風(fēng)險不落實整改，將使監(jiān)督流于形式。endprint

三、對國有資本投資公司建立以流程為導(dǎo)向的全面風(fēng)險管理體系的探討

（一）國有資本投資公司的特點

國有資本投資公司具有以下特點：一是以投資為主要業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式單一，涉及面廣。業(yè)務(wù)模式單一是指投資活動是主要的業(yè)務(wù)活動，不涉及生產(chǎn)、銷售、運營等業(yè)務(wù)單元；涉及面廣指投資涉獵的范圍較大，只要在企業(yè)戰(zhàn)略范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)都有所涉及，但每項投資業(yè)務(wù)的行業(yè)和具體內(nèi)容又均不相同。因此，由于投資公司在業(yè)務(wù)模式的統(tǒng)一性，在設(shè)計國有投資公司的風(fēng)險管理體系時，在體系設(shè)計時將流程作為導(dǎo)向。二是國有資本投資公司應(yīng)以國家的戰(zhàn)略方向為指導(dǎo)，在保證社會效益的基礎(chǔ)上追求經(jīng)濟(jì)效益，而非以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)。

（二）國有資本投資公司的基本業(yè)務(wù)流程

基本業(yè)務(wù)流程為戰(zhàn)略制定、投資機(jī)會分析、初步可行性研究、可行性研究（同時進(jìn)行商務(wù)談判）、項目決策、外部審批、商務(wù)談判、項目運營、項目退出。

（三）建立以流程為導(dǎo)向的全面風(fēng)險管理體系

1、將風(fēng)險管理融入企業(yè)文化中，使風(fēng)險意識貫穿始終

國有企業(yè)的價值觀是以國家戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向為導(dǎo)向，兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，創(chuàng)造最大價值。在此基礎(chǔ)上，風(fēng)險管理必須以維護(hù)價值觀為基礎(chǔ)，即使有經(jīng)濟(jì)效益但可能產(chǎn)生不良社會反應(yīng)的，也應(yīng)視為風(fēng)險。人是執(zhí)行制度的主體，培養(yǎng)具有敏感的風(fēng)險意識的高素質(zhì)人才，是貫穿一切風(fēng)險管理制度的基礎(chǔ)。應(yīng)通過宣傳、培訓(xùn)等多種渠道得到企業(yè)員工的普遍認(rèn)同和重視。

2、確定組織架構(gòu)中各個主體的風(fēng)險管理責(zé)任

戰(zhàn)略制定階段：操作主體主要是高層管理人員及董事會成員。其應(yīng)站在國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)背景，國家政策、企業(yè)發(fā)展定位等角度，確定戰(zhàn)略投資方向，識別投資方向所面對的風(fēng)險及應(yīng)對措施。投資部門、財務(wù)部門、法律部門普通工作為這一階段的風(fēng)險識別及應(yīng)對相互配合提供基本素材。

投資機(jī)會分析、可行性研究階段：操作主體是投資部門工作人員，他們應(yīng)對高層管理人員確定的戰(zhàn)略投資方向有明確的認(rèn)知，在選擇項目時首先確保項目符合公司戰(zhàn)略，在分析經(jīng)濟(jì)社會效益時，負(fù)責(zé)確認(rèn)數(shù)據(jù)來源的真實性，注重實際調(diào)研，識別風(fēng)險事項，提出應(yīng)對措施。

初步審核階段：操作主體中層管理人員。中層管理人員是溝通高層管理人員戰(zhàn)略導(dǎo)向與基層工作人員實際工作內(nèi)容的橋梁，中層管理人員不僅應(yīng)充分了解公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更應(yīng)將戰(zhàn)略導(dǎo)向準(zhǔn)確傳達(dá)到普通員工并指導(dǎo)和組織實施。投資部進(jìn)行分析審核后，應(yīng)將項目提交風(fēng)險管理部審核，得到其確認(rèn)后才能通過初步審核。

項目決策階段：針對項目類別及投資額度，投資管理規(guī)定中應(yīng)明確高層管理人員和董事會各自的權(quán)力范圍內(nèi)的決策事項，注重戰(zhàn)略風(fēng)險的識別和應(yīng)對。項目決策階段應(yīng)附風(fēng)險管理部或風(fēng)險管理委員會的審核意見。

外部審批階段：操作主體為投資部門工作人員。應(yīng)充分了解政府有關(guān)部門的審批內(nèi)容、流程、權(quán)限、時間，并預(yù)估審批期間的政策和時間風(fēng)險，準(zhǔn)備好應(yīng)對措施。

商務(wù)談判階段：具備投資、財務(wù)、法律專業(yè)知識的人員應(yīng)全稱參與。根據(jù)專業(yè)背景知識及側(cè)重點，提出風(fēng)險事項、進(jìn)行評估分析并提出應(yīng)對措施。

項目運營及項目退出階段：由投資公司的企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)管投資企業(yè)運營狀況，識別風(fēng)險管理事項，及時根據(jù)宏觀形勢、公司戰(zhàn)略、市場動態(tài)對所投資企業(yè)的風(fēng)險狀況進(jìn)行評估，與風(fēng)險管理部共同提出風(fēng)險應(yīng)對方案，并對具有長期、較大、風(fēng)險不可控的投資項目提出處置建議。

3、健全日常風(fēng)險管理

國有資本投資公司除在投資項目業(yè)務(wù)流程中明確風(fēng)險管理責(zé)任外，還應(yīng)在日常管理當(dāng)中完善風(fēng)險管理政策、目標(biāo)和內(nèi)容。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)做好初始信息搜集、風(fēng)險事項識別、風(fēng)險評價、應(yīng)對措施等工作。

（1）初始信息搜集與風(fēng)險識別。各個業(yè)務(wù)單元應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容提出可能出現(xiàn)的風(fēng)險，國有資本投資公司面對的風(fēng)險主要有：戰(zhàn)略風(fēng)險方面，政策風(fēng)險、國際化風(fēng)險、并購重組風(fēng)險、企業(yè)管控風(fēng)險、公共關(guān)系風(fēng)險、企業(yè)改制風(fēng)險、宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、合作伙伴風(fēng)險；財務(wù)風(fēng)險方面，現(xiàn)金流風(fēng)險、財務(wù)成本風(fēng)險、匯率利率風(fēng)險；法律風(fēng)險方面，重大決策法律風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、法律糾紛風(fēng)險；運營風(fēng)險方面，市場風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、監(jiān)督投資企業(yè)風(fēng)險、審計監(jiān)察風(fēng)險。

（2）風(fēng)險評估。對識別出的風(fēng)險進(jìn)行評價，遵循長期短期、整體局部、定性定量結(jié)合的原則，既要固定時間評估如周、月、季度、年度評估，又要結(jié)合實際情況對突發(fā)事件緊急評估。既要評估風(fēng)險事件的可能性，又要評估可能的風(fēng)險收益或損失。企業(yè)在決策時，可選用多種方法綜合使用，增加決策的科學(xué)性。

（3）風(fēng)險應(yīng)對。識別的風(fēng)險后，分類采取應(yīng)對方法，使每類風(fēng)險都能夠得到有效控制，針對不同的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)、損失程度采取恰當(dāng)?shù)姆椒?，如承?dān)風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險等，并提前做好風(fēng)險應(yīng)對措施準(zhǔn)備工作。

（4）控制活動?？刂苹顒邮怯梢幌盗械闹贫葋硪?guī)定的。在實際操作中，一要避免制度形同虛設(shè)，二要使監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)分開。各個業(yè)務(wù)部門都是控制活動的主體，同時風(fēng)險管理部作為統(tǒng)籌部門，因其獨立性，在風(fēng)險預(yù)警中同時向總經(jīng)理和風(fēng)險管理委員會匯報，有效行使監(jiān)督權(quán)。審計部在階段性和專項設(shè)計過程中，也應(yīng)行使其監(jiān)督權(quán)，同時向總經(jīng)理和審計委員會匯報。

（作者單位：中國雙維投資公司）endprint