張巨榮

摘要：企業(yè)集團(tuán)主要是以一個(gè)或者幾個(gè)企業(yè)組成的，用聯(lián)合、協(xié)作、兼并等方式創(chuàng)建的團(tuán)體，并成立一個(gè)企業(yè)核心。主要通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等不同方式的利益關(guān)鍵組成的一個(gè)以共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為主要戰(zhàn)略的聯(lián)合形式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是主要是針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)成員之間的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行管理分配的措施，主要目的是為了能夠更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)富最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)組成；產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)；財(cái)務(wù)管理

一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式分類

（一）集權(quán)性財(cái)務(wù)管理模式

所謂集權(quán)就是將財(cái)務(wù)管理的掌管全集中于核心企業(yè)上面，屬于一種垂直型的管理方式。企業(yè)集團(tuán)中的子公司只能享受很少一部分的決策權(quán)。這種財(cái)務(wù)管理方法具有以下優(yōu)勢(shì)：一是能夠使財(cái)務(wù)政策得到統(tǒng)一安排和方便集團(tuán)指揮，能夠降低在行政管理上的支出成本；二是這種管理模式還能夠有效發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，對(duì)下屬的子公司起到控制作用，保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，使企業(yè)集團(tuán)的利益增大；三是把母公司的財(cái)務(wù)達(dá)到財(cái)務(wù)專家的作業(yè)，這樣能夠有效的降低下屬公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；四是此管理模式能夠使集團(tuán)可以憑借著總資產(chǎn)和信譽(yù)的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取到更多的融資渠道，可以有效的調(diào)節(jié)集團(tuán)的資金，使其來源渠道更加通順，由此來降低融資帶來的資金成本。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限主要是掌握在母公司，這樣的管理方式很容易使子公司經(jīng)營(yíng)者失去積極性，這將導(dǎo)致使子公司的靈活性與創(chuàng)造性首創(chuàng)，影響發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的所有財(cái)務(wù)決策都需要企業(yè)成員的基礎(chǔ)信息，因?yàn)樗械臎Q策壓力都決定在了母公司上面，如果戰(zhàn)略決策一旦失誤，將會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生嚴(yán)重的損失。

（二）分權(quán)形式的管理

分權(quán)管理模式主要是指母公司不干預(yù)下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)活動(dòng)等，只對(duì)子公司的比較重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)或者審批權(quán)進(jìn)行管理，建立起來一種獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立管理、獨(dú)立決策、獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)管理體系。這種管理模式能夠達(dá)到子公司對(duì)市場(chǎng)行為的反應(yīng)比較靈敏，可以更及時(shí)的抓住賺錢的機(jī)會(huì)，減少因盲目的、官僚化的財(cái)務(wù)職權(quán)運(yùn)用，更加有效的提高準(zhǔn)確性和財(cái)務(wù)效率，降低母公司在融資方面的風(fēng)險(xiǎn)。但是此種管理模式也是母公司對(duì)子公司的財(cái)權(quán)使用情況不能夠及時(shí)的有效的進(jìn)行監(jiān)管，這不利于母公司資源的整合和利用。

（三）集權(quán)型和分權(quán)型相融的管理模式

這種模式是在集團(tuán)總部的統(tǒng)一指導(dǎo)下實(shí)行的一種模式，該模式相對(duì)分散，它采用的會(huì)計(jì)制度是母子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理的制度，將財(cái)務(wù)的權(quán)限進(jìn)行明細(xì)化，收益分配上也更加清晰，把財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)分成兩級(jí)進(jìn)行針對(duì)管理，并在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)進(jìn)行重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。母公司的側(cè)重點(diǎn)是在方向性的集權(quán)上，在對(duì)子公司的管理上只在重大問題上進(jìn)行控制，而不對(duì)每一個(gè)過程進(jìn)行控制。這樣的財(cái)務(wù)管理方式不僅能夠充分發(fā)揮子公司自身的創(chuàng)造性和積極性，而且能夠?qū)⒛腹镜呢?cái)務(wù)調(diào)控功能充分體現(xiàn)出來，這樣有利于規(guī)避由于過于分權(quán)或者集權(quán)產(chǎn)生的麻煩。

二、目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的不足

（一）集團(tuán)資金管理松散，資金利用率不高

從我國(guó)目前的集團(tuán)管理模式來看，至今還未形成有效的資金管理體系，子公司在發(fā)展過程中由自身負(fù)責(zé)資金問題將產(chǎn)生一系列問題：首先，集團(tuán)公司不能有效對(duì)子公司的資金去向和分配方式進(jìn)行了解，不能夠?qū)ψ庸镜呢?cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效的核對(duì)和監(jiān)督；其次，有的集團(tuán)內(nèi)部在資金上存在不合理配置，造成一些子公司資金閑置，一部分子公司在資金緊缺；第三，集團(tuán)不能進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范化的資金管理，不能發(fā)揮資金應(yīng)有的效應(yīng)和作用，相應(yīng)融資成本高昂；最后，集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不能夠進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)有效的管理。

（二）集團(tuán)預(yù)算管理困難

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要采用事后控制的方式來進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，沒有一套有效的事前、事中的控制方法，還不能夠建立起一套相對(duì)完善的預(yù)算體系。事前缺乏預(yù)算的同時(shí)，事中往往也只是追求年度規(guī)劃，沒有把任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)分配和具體，沒有進(jìn)行月份的編制，只是以年度和季度的規(guī)劃方式進(jìn)行管理分配，這使得事中的控制停留在了形式上。

（三）集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)

當(dāng)前，在我國(guó)存在許多企業(yè)集團(tuán)沒有有效解決財(cái)務(wù)問題，這也導(dǎo)致了內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理方式出現(xiàn)了兩種極端：一種是過度的分權(quán)模式，這種模式下子公司具有完全的財(cái)務(wù)分配和決策權(quán)，母公司不對(duì)子公司進(jìn)行直接管理；另一種是高度的集權(quán)模式，就是在財(cái)務(wù)的分配和決策權(quán)都集中于集團(tuán)母公司，子公司只享有些許財(cái)務(wù)權(quán)，無論是人力、財(cái)力、物力還是供給、產(chǎn)量、銷售都統(tǒng)一由母公司進(jìn)行管理和規(guī)劃。以上兩種財(cái)務(wù)管理模式同時(shí)都存在著極大的缺陷和風(fēng)險(xiǎn)，前者的模式不利于母公司進(jìn)行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，造成所屬子公司彼此之間缺乏聯(lián)系與溝通、造成各自為政，導(dǎo)致其過分追求個(gè)體利益導(dǎo)致集團(tuán)整體利益的損壞；后者則會(huì)導(dǎo)致子公司在各項(xiàng)決策上都嚴(yán)重依賴母公司，不能發(fā)揮出子公司的優(yōu)勢(shì)、不利于充分調(diào)動(dòng)子公司的主動(dòng)性和積極性，給母公司帶來更多決策上和分配上的壓力。

三、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建議

（一）統(tǒng)一資金管理 ，提高資金利用率

為了解決企業(yè)集團(tuán)存在的資金管理散亂、資金的利用率不高所帶來的種種問題，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金能夠?qū)嵭屑泄芾砜刂?，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該成立資金統(tǒng)一管理中心，強(qiáng)化對(duì)資金的監(jiān)控，節(jié)約成本，減少資金的占用，提高融資能力。

1.成立企業(yè)資金管理部門，把資金集中管理

成立企業(yè)集團(tuán)的資金管理部門是集團(tuán)資金有效管理的四種模式之一，適合于擁有較多分支機(jī)構(gòu)，并且存在于較多內(nèi)部交易的企業(yè)集團(tuán)，獨(dú)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，它的性質(zhì)為結(jié)算中心，它不僅實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心的全部職能，同時(shí)還需承擔(dān)一些類似內(nèi)部銀行的功能。公司的所有成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的全部賬戶都需要納入公司在公司資金管理中心的管理范圍之內(nèi)，采用收支兩條線的管理模式，

2.健全資金管理制度

由資金管理中心依據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，從而制定出一套適合集團(tuán)各種業(yè)務(wù)類型、并且切實(shí)可行的有效的資金管理制度。統(tǒng)一規(guī)范資金管理制度的內(nèi)容。

3.完善資金預(yù)算管理

資金預(yù)算應(yīng)該貫穿于資金管理的全部過程，能夠有效作用于公司完成全方位的資金管理，從而提高公司資金的使用效率和效益，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。

4.資金實(shí)行信息化管理

實(shí)行資金信息化管理可以實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)管理，能夠使集團(tuán)的資金管理中心在健全的資金管理制度規(guī)范下高效運(yùn)行，實(shí)時(shí)控制。集團(tuán)總部可以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和資金管理軟件，建立起資金信息化管理系統(tǒng)，對(duì)公司的資金管理采取統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一結(jié)算的管理方法，對(duì)從資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益產(chǎn)生的所有過程進(jìn)行控制，以提高公司資金的使用效益和調(diào)控能力。搭建資金管理信息系統(tǒng)采取“一點(diǎn)建設(shè)、全公司使用”的模式，就是資金管理信息系統(tǒng)的一切建設(shè)工作全部都是在公司總部的指定地點(diǎn)內(nèi)完成，包括公司所以的領(lǐng)導(dǎo)和下屬在內(nèi)都能夠直接登錄此系統(tǒng)進(jìn)行一些相關(guān)的操作，從而提高公司資金的整體使用效益，進(jìn)一步使資金得到最高回報(bào)以創(chuàng)造最大價(jià)值，有益于公司的快速發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)的的資金管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的重中之重。首先，企業(yè)集團(tuán)必須合理的籌集到資金，要使資金的使用成本降至最低。企業(yè)集團(tuán)的資金用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的只有很少的一部分是用于子公司的經(jīng)營(yíng)上面，剩下部分的資金都由企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一的安排處理。企業(yè)集團(tuán)在分配資金的時(shí)候應(yīng)該首先了解到其各個(gè)下屬公司的當(dāng)前資金狀況，并且清楚其中每一個(gè)子公司的資金余缺，以使用企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部閑置資金對(duì)子公司進(jìn)行預(yù)算編制籌資計(jì)劃。

此外，還需保持關(guān)注到銀行貸款利率的浮動(dòng)，及時(shí)處理各種短期借款和長(zhǎng)期借款，保證資金的占用以及成本控制在最低。其次，企業(yè)集團(tuán)還需合理的安排資金的各項(xiàng)使用情況，對(duì)資金的使用過程進(jìn)行監(jiān)控，以此來減少資金的使用。

5.實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理控制和財(cái)務(wù)考核

企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)利益的最大化，就必須要對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行全面的預(yù)算管理。從市場(chǎng)上面入手掌握科學(xué)的預(yù)測(cè)，以提高利潤(rùn)為前提，編制出全面的采購(gòu)、銷售、費(fèi)用等各項(xiàng)預(yù)算支出，使企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能夠順著預(yù)期的管理方向正確的運(yùn)行。企業(yè)集團(tuán)的年度預(yù)算進(jìn)行編制后，還要將預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，結(jié)算出各個(gè)子公司的預(yù)算，形成一個(gè)健全的集團(tuán)預(yù)算體系。另外，企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司進(jìn)行年度預(yù)算編制以后，還要根據(jù)實(shí)際情況將預(yù)算編制到每個(gè)月度，對(duì)月度的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析，尋找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較薄弱的地方，然后出臺(tái)相應(yīng)的對(duì)策以解決問題。每個(gè)月末，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該基于本月的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成率作出對(duì)下個(gè)月以及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行預(yù)算，讓企業(yè)集團(tuán)母公司的全年利潤(rùn)目標(biāo)明確。一個(gè)年度結(jié)束以后，母公司還要對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的全年預(yù)算進(jìn)行一次全面的分析，把影響預(yù)算完成的原因找出并找到辦法解決，以此來提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的整體管理水平。

6.集權(quán)籌資與平衡投資

一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的的資金結(jié)構(gòu)情況直接受到資金籌集與規(guī)模大小的影響，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)加大。以此，企業(yè)集團(tuán)為了能夠減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將集團(tuán)的籌資財(cái)務(wù)決策權(quán)全部集中在母公司，通過母公司來對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，把握企業(yè)集團(tuán)的最佳融資機(jī)會(huì)以及籌資方式的選擇，用此來規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。母公司在籌資過程中會(huì)加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，但在投資上面可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，這也只僅僅占集團(tuán)投資的一小部分而已。一旦有超過規(guī)定的投資項(xiàng)目則需要先向母公司先提出申請(qǐng)，母公司則根據(jù)子公司的具體情況予以批準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)的母公司應(yīng)該完善對(duì)子公司的對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、監(jiān)督等制度，同時(shí)應(yīng)該重視投資項(xiàng)目的跟蹤管理，這樣才能有效防止子公司容易出現(xiàn)的只投資不管理的現(xiàn)象，有效規(guī)范投資行為，使其提高投資效率。與此同時(shí)，還要把正確看待分權(quán)和集權(quán)之間的關(guān)系，這樣不僅可以更好發(fā)揮母公司宏觀調(diào)控的作用，還能有效激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。

（四）完善經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度。

建立一套科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，需要可以真實(shí)反映被考核人員的財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營(yíng)效果。此考核制度應(yīng)該具有統(tǒng)計(jì)、橫向可比性，不同級(jí)別的管理者應(yīng)該制定出不同級(jí)別的考核指標(biāo)，采用不同的激勵(lì)方式進(jìn)行有效的結(jié)合。

結(jié)論：企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都離不開資金流和物流，對(duì)此，我們要一手抓資金流一手抓物流，兩手抓兩手都要硬。（作者單位：福德環(huán)球投資控股有限公司）

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