田濤

前不久，歐洲一家通信制造商的高管在一個非正式場合這樣講道：過去二十多年全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起，華為以價格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓全世界絕大多數(shù)人都能享受到低價優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。

華為是一家創(chuàng)新型的企業(yè)嗎？上述評論已經(jīng)回答了這個問題。然而令人納悶的是，“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中卻不多見。遍閱華為高管的講話、文章和華為的內(nèi)部文件，“創(chuàng)新”是被提到最少的詞匯。近兩年所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道，風(fēng)靡整個中國產(chǎn)業(yè)界，華為卻提出“以烏龜精神追趕龍飛船”，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿著華為既定的道路，堅定信心朝前走，不被路旁的鮮花所干擾……這到底反映著什么樣的企業(yè)哲學(xué)觀？

追隨、連續(xù)、顛覆

什么叫追隨型創(chuàng)新呢？就是模仿。中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司、科技企業(yè)的所謂創(chuàng)新，都應(yīng)該屬于追隨型創(chuàng)新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產(chǎn)品都屬于追隨型創(chuàng)新。

這跟我們的文化有很大關(guān)系。中國教育與美國教育的不同是：美國孩子從小就展開大視野，培養(yǎng)領(lǐng)袖精神的成長；而中國孩子重在培養(yǎng)循規(guī)蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思維。

由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方人在模仿式創(chuàng)新方面非常有智慧，日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創(chuàng)新方面，與西方國家尤其是美國相比，東方人還有很大的差距。這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學(xué)者在一篇相對客觀的報告中評價說，中國人的創(chuàng)新本質(zhì)不在常規(guī)的突破層面上，而在于對現(xiàn)有突破的商業(yè)化運籌方面。換言之，美國人認為創(chuàng)新應(yīng)是一次大飛躍，而中國式創(chuàng)新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思：第一，它是中國式的追隨型創(chuàng)新，更多是建立在商業(yè)層面；第二，它是一種增量式突破，而非爆炸式突破。這篇文章的題目叫作《建立連接——中國電信巨人的崛起》，文章對中國電信企業(yè)尤其華為的創(chuàng)新實踐是充分肯定的。

一部人類文明史是由一個個“鬼神”構(gòu)成的：耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們是神，當(dāng)然也是鬼。他們從政治、學(xué)術(shù)、科技等不同領(lǐng)域，對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞或者進步。歷史充滿了斷裂，但是一個個的斷裂，使得大事件成為文明的連接點，連續(xù)性才是文明的常態(tài)。也就是說，那些偉人們——偉大的政客、哲學(xué)家、科學(xué)家——在某一階段的某一方面帶來了爆炸式創(chuàng)新，或者說顛覆。但是，一個技術(shù)、一種觀念，要真正形成對人類歷史進程影響的時候，需要很多準(zhǔn)偉人，或者叫“亞卓越”的普通人——普通的政治家、普通的科學(xué)家、普通的商人們——把爆炸性的東西進一步細化、邏輯化。顛覆性創(chuàng)新在它出現(xiàn)的早期一般都是粗糙的、小眾的、離市場化比較遠的，當(dāng)顛覆性創(chuàng)新期待達成對歷史進步、對商業(yè)生態(tài)的巨大改變時，就需要很多很多人，對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業(yè)化。

所以，科技進步的邏輯是什么呢？爆炸性發(fā)明與建立在填補空白基礎(chǔ)上的研究，以及不斷擴大化的市場應(yīng)用，這兩者互為補充和完善，才能構(gòu)成對人類發(fā)展的廣泛改變和深刻影響。也就是說，我們需要顛覆性創(chuàng)新，但更常態(tài)的則是對顛覆性創(chuàng)新的應(yīng)用化、市場化，包括進一步完善化。

客觀地說，華為的二十多年發(fā)展史，更多的是追隨式創(chuàng)新加連續(xù)型創(chuàng)新。到2012年，華為累計獲得授權(quán)的中國專利是21000多件，累計獲得授權(quán)的外國專利是8000多件，2013年似乎更多了些。但是在核心芯片、操作系統(tǒng)、核心元器件方面，華為還必須依賴于美國。

顛覆性創(chuàng)新包括顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。在過去30年，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底有哪些技術(shù)可以稱作顛覆性技術(shù)呢？多數(shù)看法認為，高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統(tǒng)、蘋果的iOS操作系統(tǒng)都可歸于此類，因為它們都在很大程度上改變了行業(yè)生態(tài)，確立了新的標(biāo)準(zhǔn)。

什么樣的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)時代才能被稱作“能夠廣泛影響人類生活的創(chuàng)新”？大約更多是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

喬布斯去世之后，美國《時代》周刊發(fā)表了一篇文章《當(dāng)今時代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰(zhàn)略資源的整合者，而不是技術(shù)創(chuàng)新者。他們是狂野的理想主義者，關(guān)注并挑戰(zhàn)潛在的市場?！稌r代》是這么說的：他們有想法，善于包裝并完善他人的想法，善于利用并優(yōu)化他人的發(fā)明，直到這些想法和發(fā)明，成為令人難以抗拒的新產(chǎn)品，從而改變整個商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)。他們是混音的藝術(shù)家，是指揮家，是戰(zhàn)略家?！鞍l(fā)明家曾經(jīng)很酷。他們曾經(jīng)是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本杰明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才?！薄绹税Ｂ　ゑR斯克的電動汽車起名叫特斯拉，就是用以紀念特斯拉這位“流氓天才”——“但現(xiàn)在一切都變了。究竟發(fā)生了什么？發(fā)明家為什么失掉了他們頭上神圣的光環(huán)呢？科學(xué)發(fā)明何時不再性感……”《時代》指出：“我很不情愿地把責(zé)任歸咎于剛剛離世的、偉大的史蒂夫·喬布斯身上。誰是發(fā)明電子音樂的可憐混蛋？誰發(fā)明了平板電腦？誰發(fā)明了智能手機？我不知道，你也不知道，他們從來沒有登上過《時代》周刊的封面?！?/p>

一百年前，可以被稱作發(fā)明家的時代，但今天，是技術(shù)過剩和技術(shù)廉價的時代。大多數(shù)發(fā)明創(chuàng)造在互聯(lián)網(wǎng)時代，都可以在極短的時間內(nèi)變?yōu)樯虡I(yè)化產(chǎn)品，進入大眾生活，甚至加速度完成從“鉆石價格向白菜價格”的跌落。

所以，戰(zhàn)略資源的整合、建立在商業(yè)模式基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，可以說是創(chuàng)新之根本。我們今天看到的很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新興巨頭，快速成為巨無霸，其實大多是靠資源整合——技術(shù)資源、人力資源、資本資源，以及各種資源快速而有效的商業(yè)整合，而不僅是靠某一項技術(shù)帶來的顛覆。

技術(shù)創(chuàng)新與生態(tài)平衡

華為到2012年底擁有7萬多人的研發(fā)隊伍，占員工人數(shù)的48%，是全球研發(fā)人員數(shù)量最多的公司。從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)。什么事情都可以打折扣，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這話是華為主管研發(fā)的負責(zé)人說的。2013年華為研發(fā)投入12.8%，達到53億美元；過去10年的研發(fā)投入，累計超過200億美元。華為在全球有16個研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究為主的2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數(shù)學(xué)在華為研發(fā)上有重大貢獻。

十多年前，任正非就有明確認知：中國人擅長數(shù)理邏輯，數(shù)學(xué)思維能力很強，這跟中國人的哲學(xué)有關(guān)系——中國哲學(xué)是模糊哲學(xué)：儒、道基礎(chǔ)上的模糊哲學(xué)。基于這一點，華為在材料學(xué)研究和物理學(xué)領(lǐng)域投入不多，但在數(shù)學(xué)研究方面的投入是巨大的。

華為的俄羅斯研究所和法國研究所主要從事數(shù)學(xué)研究。俄羅斯人的數(shù)學(xué)運算能力也是超強的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。

華為在歐洲等發(fā)達國家市場的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新：一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”——這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計原理，是指在一個機柜內(nèi)實現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本，也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質(zhì)性突破，因為這種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運算，并非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大收益。一位國企董事長見任正非時說了一句話：“老任，你們靠低價戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出：“你錯了，我們不是靠低價，是靠高價?！痹跉W洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價低于愛立信5%，但高于阿爾卡特-朗訊、諾基亞-西門子5%～8%。

所以，2012～2013連續(xù)兩年，當(dāng)歐盟貿(mào)易專員發(fā)起對華為的所謂反傾銷、反補貼調(diào)查時，華為的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為沒有低價傾銷。即便如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價格與愛立信一樣，或略高一些。

什么叫投降派、舉白旗呢？華為要想進一步做強做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當(dāng)華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡——這是任正非的觀點。

制度創(chuàng)新：工者有其股

如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學(xué)研究的薄弱環(huán)節(jié)。華為在這方面的做法應(yīng)該是最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補空白性質(zhì)的重大貢獻。

從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權(quán)，但創(chuàng)新一定是反常理的。26年前華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產(chǎn)進行定價，讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板。到今天為止，華為有將近8萬名股東。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量地成為公司股東，從而實現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”。華為將是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，這種制度創(chuàng)新既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的利益訴求，從而達成內(nèi)外部平衡。過往無經(jīng)驗可循，未來的挑戰(zhàn)依然很多，從這個層面上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨特的標(biāo)本性質(zhì)。

產(chǎn)品微創(chuàng)新：從老鼠尿說起

早期，不管西方公司還是華為，給運營商賣設(shè)備都是代理商模式，是華為改變了當(dāng)年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差，不斷出問題，廠商就得貼近客戶去服務(wù)。華為的老員工經(jīng)常說一個詞“守局”，這里的“局”指的是郵電局，就是今天的運營商。當(dāng)年的設(shè)備隨時會出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，經(jīng)常在一臺設(shè)備安裝之后，十幾個人守在偏遠縣、鄉(xiāng)的郵電局（所）一兩個月。白天設(shè)備在運行，晚上他們就跑到機房去檢測和維護。設(shè)備不出問題是僥幸，出故障是大概率事件。

這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。舉個例子，華為的交換機曾經(jīng)賣到湖南，一到冬天許多設(shè)備就短路，什么原因呢？華為的技術(shù)人員把一臺出故障的設(shè)備拉回深圳，一幫人整天琢磨到底出了什么問題。最后發(fā)現(xiàn)機器外殼上有不知道是貓還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結(jié)在這兒。好，試一試，他們在設(shè)備上撒一泡尿，電一插發(fā)現(xiàn)沒問題，又苦思冥想。第二天有人突然說不對，昨天那個誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找個老一點的同事，幾個小時別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，這次撒完尿，電源一插，斷了。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內(nèi)到處竄，交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿。老鼠撒尿?qū)е聰嚯?，華為的工程師們就針對這一具體問題進行產(chǎn)品改造，很快問題就解決了。

華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認，二十多年不間斷、大量的、貼近客戶的微創(chuàng)新，是一個重要因素。有位華為老員工估計，二十多年里華為面向客戶需求的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個。正是由于華為跟客戶頻繁溝通，以及西方公司店大欺客——那時候買設(shè)備要先交錢，半年以后能給你設(shè)備算不錯了——構(gòu)成了華為和競爭對手的重大區(qū)別與二十多年彼消此長的分野。

市場與研發(fā)的組織創(chuàng)新

“一點兩面三三制”是林彪八十多年前的發(fā)明。什么叫一點兩面呢？尖刀隊先在“華爾街的城墻”（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開。然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點兩面三三制”是一個很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?！叭啤碑?dāng)然指的是組織形態(tài)。早年，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費敏，以及當(dāng)時還在基層的常務(wù)董事李杰，對“一點兩面三三制”體會最深。他們的文章在《華為人報》發(fā)表后，任正非大加贊揚，就提拔他們上來。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰(zhàn)方式和一線組織建設(shè)原則，在全公司廣泛推行。應(yīng)該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設(shè)上的一種模仿式創(chuàng)新，對華為二十多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經(jīng)典。

“鐵三角”向誰學(xué)的呢？向美國軍隊學(xué)的。蜂群戰(zhàn)術(shù)，還有重裝旅等等，美國軍隊的這些作戰(zhàn)體制變革，也都成為華為進行管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)標(biāo)本。

什么叫“重裝旅”？一線營銷人員發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機后，傳導(dǎo)給后方指揮部。山頭在哪兒，目標(biāo)在哪兒，總部專家們要做評估。當(dāng)專家團認為可以派重裝旅過去，這些由商務(wù)專家、技術(shù)專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團隊聯(lián)合確定作戰(zhàn)方案，甚至共同參與客戶的技術(shù)交流、商務(wù)談判等。

華為的研發(fā)體制創(chuàng)新，可以舉個例子說明：固定網(wǎng)絡(luò)部門用工業(yè)流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎(chǔ)上成立不同的模塊組織，每個組織由四五個精干的專家組成，分頭進行技術(shù)攻關(guān)，各自實現(xiàn)突破后再進行模塊集成。這種做法一方面大大提高了研發(fā)速度，另一方面每個模塊的人員都由精英構(gòu)成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進行的，領(lǐng)先思科公司12個月以上，該產(chǎn)品已在全球多個國家布局并進入成熟應(yīng)用階段。

華為的無線研發(fā)部門則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)，強調(diào)修萬里長城，板凳要坐十年冷。他們直接面向客戶的應(yīng)用平臺研發(fā)，推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發(fā)團隊的整體作戰(zhàn)能力和快速應(yīng)變力的有效結(jié)合。這即是任正非說的“修長城”：堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。

決策體制創(chuàng)新：借鑒美英政治

美國的Mercy咨詢公司，在2004年對華為進行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，他就提了一個模式，叫輪值COO。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結(jié)果是什么呢？

首先是任正非遠離經(jīng)營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。真正的大企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)進入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發(fā)達，聚焦于思想和文化，以及企業(yè)觀念層面的建設(shè)；“四肢要萎縮”，意思是如果四肢不萎縮，就會時常指手畫腳，下面的人就會無所適從。

十年前，任正非是大半個思想家和小半個事務(wù)主義者。十年以后的任正非完全脫離開事務(wù)層面，成為真正意義上的華為思想領(lǐng)袖。輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行了輪值CEO制度。管理團隊由7個常務(wù)董事組成，負責(zé)公司日常的經(jīng)營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進，那么整個公司戰(zhàn)車隆隆，但半年以后會有偏穩(wěn)健的人上來掌舵，把前任風(fēng)格調(diào)節(jié)一下。而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。

在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執(zhí)政時期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有干勁了，社會充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨上臺干的第一件事常常是減稅，強調(diào)發(fā)展，強調(diào)效率。走著走著，社會公平又出問題了，老百姓又投票，干掉財富黨換上公平黨。美國兩百年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執(zhí)政的過程。當(dāng)然今天美國的政治生態(tài)，比我們這個結(jié)論要復(fù)雜多了，因為互聯(lián)網(wǎng)與全球化，對傳統(tǒng)的美國政治、歷史、文化也帶來了很大沖擊，比如社會大眾心態(tài)的離散化趨勢、政黨文化的極化現(xiàn)象等。但美國傳統(tǒng)的政治制度設(shè)計和運作方式，給華為的高層決策體制創(chuàng)新也帶來了很多重要的啟示。

那么，英國的“虛君共和制”對華為的組織創(chuàng)新又有什么借鑒意義呢？

答案是避免了山頭問題。任正非認為，華為實行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優(yōu)越性要大得多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個人做CEO，他的哥們兒全跟著雞犬升天。這個人干得不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。華為已經(jīng)從早年的高度集權(quán)，演變到今天的適度民主加適度集權(quán)這么一個組織決策體制。

輪值CEO制度，相對于傳統(tǒng)的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創(chuàng)新，在人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。有中國學(xué)者質(zhì)疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8年加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結(jié)論：創(chuàng)新就意味著風(fēng)險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創(chuàng)新都是基于變化而做出的主動或被動的適應(yīng)，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。

客戶需求導(dǎo)向

二十多年來，一個倒買倒賣設(shè)備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆？是依靠技術(shù)的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。

華為的成功，首先是哲學(xué)與文化的成功，同時也是創(chuàng)新的成功。但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭為什么走向了衰落？技術(shù)崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創(chuàng)新精神的公司之一，摩托羅拉的創(chuàng)始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業(yè)愿景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實現(xiàn)顧客夢想代表著摩托羅拉的企業(yè)使命。

然而，在上世紀末、本世紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美元搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，結(jié)果失敗，災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。

華為，也曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司。華為早期十年可以稱作星光燦爛的十年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終于有了進入通信技術(shù)行業(yè)的“入場券”和在中國市場上參與競爭的殺手锏。但技術(shù)導(dǎo)向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢。這不是由于他們個人的錯誤，而是當(dāng)時華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。

任正非對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費了公司幾百億元。徐直軍笑著回應(yīng)，我承認浪費了，但又貢獻了幾千億元呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了一千億元，積累了很多的人才、經(jīng)驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億元人民幣，以十五年左右時間打造了一個以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶、末端也是客戶的“端到端”的流程，這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。

華為投入了極大力量進行創(chuàng)新，同時反對盲目創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新。華為推動的是有價值的創(chuàng)新。

二十年前，任正非就講“你們要做工程師商人”。IBM在流程方面所建立的一套體系，驗證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3000人的研發(fā)隊伍，我們都覺得要失控了，現(xiàn)在7萬多人我們管得好好的。你再給我7萬人，我們照樣可以管得很好，什么原因？基于“端到端”這樣一個研發(fā)流程，使得整個研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

開放式合作

這里面包括幾點：第一，是以土地換和平的技術(shù)路線，包括專利互換、支付專利費等。華為光支付給美國高通公司的知識產(chǎn)權(quán)費用，累計已經(jīng)超過7億美元。任正非有一個比喻：千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了。怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應(yīng)用到國際市場。華為的創(chuàng)新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。

第二，是與競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。

華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，是與全球諸多大客戶，包括沃達豐等運營商建立了28個聯(lián)合創(chuàng)新中心。華為的競爭對手們曾經(jīng)仿效這一創(chuàng)舉，卻由于成本等因素而鮮有模仿成功。正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無數(shù)先機和眾多突破。

第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現(xiàn)這個宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。到2012年底為止，華為與全球200多所大學(xué)、研究機構(gòu)在開展研發(fā)合作。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業(yè)主義時代培育了強大的技術(shù)實力，但是過去幾十年，英國的金融太強大了，制造業(yè)就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美元，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華為的全球平臺上進行應(yīng)用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。

學(xué)習(xí)型創(chuàng)新理念

華為對外的學(xué)習(xí)能力很強。包括向西方學(xué)習(xí)，前面講的“端到端”的研發(fā)流程變革，就是由IBM主導(dǎo)的。還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財務(wù)體系變革、市場體系變革等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司。先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

尊重知識產(chǎn)權(quán)

美國社會為什么會有那么強烈的創(chuàng)新沖動？答案是：對人的智力所創(chuàng)造的成果進行市場定價，體現(xiàn)著對知識權(quán)益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。

華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則，或者說就是美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付2億美元左右的專利費，每年拿出1億多美元參與一些研發(fā)基金，并且參與和主導(dǎo)了多個全球行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織。華為認為，未來5至8年，會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計。

容納異類

為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿異味，成為蘋果“教父”之后依然經(jīng)常不洗澡，個性乖張、行事反叛……美國文化給了他最大的包容乃至欣賞；而在我們的文化與社會土壤中，寬容、包容卻是最稀缺的社會品質(zhì)，自然就難以產(chǎn)生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。

很多偉大的科學(xué)家、藝術(shù)家、思想家、企業(yè)家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡，休斯飛機制造公司的創(chuàng)始人休斯也很少洗澡。休斯在上世紀60年代被稱作美國的“世紀英雄”，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富翁，同時患有嚴重的幽閉癥，卻又生活放浪不羈……很多科學(xué)家的靈感不是來自于實驗室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，一邊靈感就出來了。

對這樣類型的狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫作“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的。所以任正非多次講，我們不是培養(yǎng)和尚、牧師，我們是一支商業(yè)部隊，華為要容得下各種異類人。

另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養(yǎng)藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什么呢？他的任務(wù)就是唱反調(diào)，虛擬各種對抗聲音，建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍軍參謀部的領(lǐng)頭人白志東、固定網(wǎng)絡(luò)部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風(fēng)格，是一批“烏鴉嘴”、“貓頭鷹”，隨時在為華為唱“葬歌”，而不是贊歌。發(fā)人深思的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發(fā)展充滿“危言聳聽”的預(yù)言，但卻對騰訊、小米等中國企業(yè)不吝溢美之詞。而任正非身上，卻經(jīng)常表現(xiàn)出“紅藍對決”的兩面性：公司內(nèi)外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離死亡不遠了，散布“悲觀論”；形勢不好時，任正非卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風(fēng)格在公司上下催生“正能量”。

鼓勵試錯

任正非說華為研發(fā)二十年浪費一千億元，也許有些夸大，但正是這一千億元構(gòu)筑了華為的軟實力。華為的世界級創(chuàng)新實力是構(gòu)筑在華為無數(shù)的學(xué)費之上的，在數(shù)不清的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上積累了創(chuàng)新成功的經(jīng)驗。華為一位高管這樣說：“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數(shù)的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力是用錢砸出來的?！比A為芯片研發(fā)部門曾經(jīng)確定“一次投片成功”的目標(biāo)，任正非說，一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙……要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美元。反觀其他國有企業(yè)，會允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵“勇于犯錯”的實驗精神嗎？不要說一千億元，哪怕幾百億元、幾億元、一億元投下去，可能就會被追究失敗的責(zé)任。而允許試錯、鼓勵試錯，才是創(chuàng)新文化的核心特質(zhì)。

以上歸結(jié)起來：客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉，市場導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。無論是模仿創(chuàng)新、連續(xù)創(chuàng)新，還是顛覆式創(chuàng)新，無不基于客戶（用戶）的顯性或者隱性的需求，重要的在于追求市場上的成功。而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。華為從來不講自主創(chuàng)新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發(fā)明的，難道我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的創(chuàng)新，代表著未來創(chuàng)新的主潮流。

華為面臨的新挑戰(zhàn)

一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：

第一，對成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術(shù)（開發(fā)）模式、管理模式的依賴，導(dǎo)致變得保守和封閉。絕大多數(shù)的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數(shù)碼相機最早是柯達發(fā)明的，為什么最后沒有成為柯達面對新變化的轉(zhuǎn)折點呢？就是因為這家“巨無霸”公司在自己的內(nèi)部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態(tài)秩序扼殺掉，數(shù)碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。所以，任正非說專家更保守，因為專家對自己研發(fā)出來的某種產(chǎn)品就像對自己的孩子那樣過分喜愛，對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。

此外，就是顛覆性創(chuàng)新帶來的沖擊。蘋果手機是靠技術(shù)資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，終結(jié)了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖?zhèn)兊妮x煌。層出不窮的、而且呈加速度出現(xiàn)的顛覆性創(chuàng)新，對華為的威脅也是非常大的。更可怕的是，大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維范式，還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導(dǎo)向的大企業(yè)更是如此。

第二，我們已經(jīng)進入ICT時代，即互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)信息技術(shù)革命的時代，其突出特征就是大數(shù)據(jù)風(fēng)暴。今天的數(shù)據(jù)流量70%發(fā)生在數(shù)據(jù)中心，14%發(fā)生在企業(yè)網(wǎng)，僅有16%發(fā)生在華為產(chǎn)品的主導(dǎo)市場——運營商網(wǎng)絡(luò)。人類正在進入生物界、社會界、企業(yè)界，包括各類社會組織全面數(shù)據(jù)化的時代。

那么，華為怎么來應(yīng)對？我們先講講華為的戰(zhàn)略位勢，然后再講講華為的應(yīng)對戰(zhàn)略。華為今天處于什么樣的戰(zhàn)略位勢呢？就是在CT——通信技術(shù)領(lǐng)域，華為可以說與愛立信共同構(gòu)筑了牢不可破的雙雄霸主地位。至少在看得見的未來，這種依靠強大的技術(shù)專利優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。

但是堡壘有可能被新的戰(zhàn)場顛覆，這即是IT時代的到來。過去三十多年，互聯(lián)網(wǎng)終結(jié)了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè)，同時作為一種不亞于蒸汽機的顛覆性創(chuàng)新工具，也在不斷為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和信息技術(shù)企業(yè)自身掘墓，最先、最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己，華為無疑也置身其中。

應(yīng)對危機的戰(zhàn)略

那么，在未來的時代里，華為還有多少機會？華為的應(yīng)對戰(zhàn)略，粗線條來講有這么幾條：

一是面對未來的、基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開發(fā)同步實施的戰(zhàn)略。前面講了，大企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新獲得成功鮮有先例。曾經(jīng)，面對移動互聯(lián)網(wǎng)的變化，F(xiàn)aceBook、Google也都有很大的危機。過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。但是你發(fā)現(xiàn)他們無不走了另外一條路，什么路呢？叫“創(chuàng)新特區(qū)”——這是我對這種現(xiàn)象的定義。Google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)、模糊狀態(tài)的顛覆性技術(shù)，都不是在Google原有的組織體系里實現(xiàn)的，而是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實現(xiàn)的。其實，蘋果公司在喬布斯二度復(fù)出之后的巨大成功，也是在一種與原有體系相對區(qū)隔的狀態(tài)下實現(xiàn)的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領(lǐng)先的前沿科學(xué)家和數(shù)千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發(fā)一些很前沿的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)。2012實驗室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。

二是更加開放的研發(fā)路線。為什么說軍隊是最具創(chuàng)新性的組織，而不是純粹的商業(yè)機構(gòu)？原因很多，但重要因素之一是，企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出比，軍隊對創(chuàng)新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質(zhì)的組織，危機是創(chuàng)新的原生動力：在生存和成本之間做抉擇，當(dāng)然拯救危機是唯一優(yōu)先的選擇。華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場、面對客戶的應(yīng)用型研發(fā)方面，不但不能弱化，還要進一步加強。華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持并且高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學(xué)、供應(yīng)商等建立合作關(guān)系、協(xié)同關(guān)系。

三是技術(shù)路線，叫作從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。美國的企業(yè)界在極力推出Wi-Fi戶外化的標(biāo)準(zhǔn)，美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現(xiàn)漫游，那對CT行業(yè)制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術(shù)儲備也是很強大的；從外朝里打，這是歐洲標(biāo)準(zhǔn)，本來就是華為的強項。華為是一個建立在市場變化基礎(chǔ)上的“水性楊花”的公司，不在一棵樹上吊死。不論市場怎么變，華為都跟隨著或者引領(lǐng)著潮流，做幾手準(zhǔn)備。

四是壓強原則。依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品拯救大企業(yè)走出衰落的現(xiàn)象，一般企業(yè)很難做得到，蘋果是個例外。華為有自身管理的獨特優(yōu)勢，任正非的觀點是，當(dāng)一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用，集結(jié)優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。小企業(yè)具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業(yè)的快速應(yīng)變力和強悍的執(zhí)行力。

大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失?；盍κ墙M織之魂，大企業(yè)普遍的癥狀是，管理越來越優(yōu)良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業(yè)貌似管理優(yōu)良，但是無疾而終。

華為文化求變

華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點。什么叫工業(yè)文化呢？ 現(xiàn)代企業(yè)深受軍隊組織的影響，建構(gòu)于其上的工業(yè)文化與軍隊有頗多相似之處：效率、紀律、規(guī)則、績效導(dǎo)向、規(guī)范化與數(shù)字化、金字塔的組織結(jié)構(gòu)等。華為更像一支準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊，可以說是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強的少數(shù)企業(yè)之一。但這種準(zhǔn)軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。

華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，但一些人也擔(dān)心華為身段過硬這樣一種工業(yè)文化的特性，能不能適應(yīng)未來的變化。互聯(lián)網(wǎng)文化是什么呢？反秩序、挑戰(zhàn)規(guī)則、非連續(xù)性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結(jié)構(gòu)。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。

華為內(nèi)部有一種聲音認為，華為如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部，尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點。

舉例說，從用人標(biāo)準(zhǔn)角度，應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)化精英加非標(biāo)準(zhǔn)化小人物相兼容的一種人才體制?？陀^地說，華為過去二十多年，尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標(biāo)準(zhǔn)化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至是排斥的。

從組織體制角度講，是形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合?，F(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構(gòu)建強大的組織動員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經(jīng)末梢要更多地鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。

一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容得下喬布斯這樣曾經(jīng)吸大麻、渾身散發(fā)著異味、個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣大學(xué)沒有讀完、沒有學(xué)位的偏才嗎？華為的研發(fā)團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制和選人、育人、用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。

創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)

關(guān)于創(chuàng)新，任正非有過很多觀點。他在十多年前講，“快三步是先烈，快半步是英雄”，講的是產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏，與企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)境的均衡。2006年任正非講，“創(chuàng)新就是在消滅自己，不創(chuàng)新就會被他人消滅”，講的是信息技術(shù)時代企業(yè)的創(chuàng)新困境與悖論。這既反映著創(chuàng)新對華為的極端重要性，又表現(xiàn)出一種強烈的危機意識。

很顯然，作為一家全球性的行業(yè)領(lǐng)袖級企業(yè)，華為的創(chuàng)新理念已不能僅僅停留在投入產(chǎn)出比的考量上了，不能單純滿足于短中期的市場成功。華為還應(yīng)該朝前邁出幾步，像愛立信等偉大企業(yè)一樣，在波濤洶涌的彼岸豎起整個行業(yè)的信號塔，從技術(shù)追隨型的角色向“領(lǐng)航者”的角色轉(zhuǎn)變。

2012實驗室的創(chuàng)立無疑代表著這一轉(zhuǎn)型，2012～2013兩年間，華為的研發(fā)投入分別占銷售額的14%和12.8%，相當(dāng)一部分投入到了面向未來的基礎(chǔ)科學(xué)研究領(lǐng)域……如果說過往二十多年，華為的工程師商人文化奠定了華為巨大成功的基礎(chǔ)，那么今天，科學(xué)家與工程師正在共同構(gòu)建華為作為全球領(lǐng)導(dǎo)者的未來戰(zhàn)略格局。

近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”。近期他又對華為的高端科學(xué)家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間，到全世界的大學(xué)、技術(shù)論壇、學(xué)術(shù)會議上“與全球的各類大人物們撞擊思想”（咖啡是引爆人類靈感的助燃劑），并且敢于和勇于做“技術(shù)思想領(lǐng)袖”。

關(guān)于創(chuàng)新人才，任正非的觀點很鮮明：“華為在未來的云里面不知會冒出來多少你看不見的領(lǐng)袖，別打擊，說不定這個人就是凡·高，就是貝多芬……我們正走在大路上，要充滿信心，為什么在小路上走的人我們就不能容忍？誰說小路不能走成大路呢……你想要做霸主，就要容得了天下可容納的東西，你們要容忍在核心網(wǎng)里面出現(xiàn)異類人……”

然而，2013年下半年以來，任正非關(guān)于創(chuàng)新的基調(diào)似乎變了，在不同場合以不同的話語告誡內(nèi)部：當(dāng)上上下下人人都在喊創(chuàng)新的時候，就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以“龍飛船”的形象大放異彩時，任正非在干部大會上倡導(dǎo)“烏龜精神”：不被所謂的“互聯(lián)網(wǎng)潮動”所左右，不被道路兩旁的鮮花所羈絆，堅定信心走自己的路?！斑M攻是最好的防御”，這就是任正非對華為創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅定回答。

創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)，容不得非黑即白、否定一切、唯我獨尊的“紅衛(wèi)兵思維”和敲鑼打鼓、大干快上的“大躍進思維”。如果所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”要以一場運動的方式呈現(xiàn)才叫作創(chuàng)新的話，任正非寧可選擇做“保守”的孤獨主義者。硅谷是全球的創(chuàng)新心臟，半個世紀以來，什么時候硅谷的創(chuàng)新者們成天滿世界地為自己造勢，為所謂的“創(chuàng)新革命”大張旗鼓地造神？真正的創(chuàng)新英雄們，大多是寂寞的人。

華為能夠有今天的成就，也得益于任正非和華為的15萬名員工，在長達二十多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐、對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內(nèi)外躁動的警惕?！叭陶呱颀敗钡挠饕庖苍S體現(xiàn)著科學(xué)精神、創(chuàng)新精神，乃至于真正的商業(yè)精神的本質(zhì)。