謝祖墀

讀完MBA課程的人都修讀過一些企業(yè)戰(zhàn)略理論，這些理論的發(fā)明至今遠則三、四十年前，近則十多年。應該說，每一種理論的出現(xiàn)都有其背景，當這些背景情況已經(jīng)改變的時候，我們需要重新審視這些理論的可行性。

在諸多戰(zhàn)略理論中，邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型可能是最經(jīng)典和廣為人接受的。波特認為，一家企業(yè)如要取得持續(xù)成功，必須在所處行業(yè)中尋找到最有利的地位，而當你找到有利地位之后，你的競爭對手就不會戰(zhàn)勝你了。波特的理論風靡一時，因為他是第一個將主宰行業(yè)競爭狀況系統(tǒng)性地描述出來的第一人。他的理論不但影響了大量企業(yè)CEO們和他們制定戰(zhàn)略的思考方法，同時在全球各MBA課程里，波特教授的理論更是必修課。波特理論有其前瞻性和系統(tǒng)性，但它是建基于幾個重要的假設：每一個企業(yè)都是處于某一個行業(yè)的；該行業(yè)的界定是清晰的；同時行業(yè)的界定是不會改變的，包括它內(nèi)面的競爭對手；企業(yè)戰(zhàn)略是簡單的，只有三種類型，成本領先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。簡單來說波特的理論是“定位論”的鼻祖。

1960年代是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新時代。波士頓咨詢公司（BCG）創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）發(fā)表了幾篇對企業(yè)引起了巨大震撼力的文章，在其中一篇里他提出了現(xiàn)在人們稱為BCG矩陣的理論。他利用行業(yè)的增長速度和企業(yè)于該行業(yè)的相對市場占用率來將企業(yè)的業(yè)務組合進行了識別，將業(yè)務分為四種類型：現(xiàn)金牛、小狗、明星和問題點。BCG矩陣于六十年代在西方企業(yè)界產(chǎn)生了巨大回響，這種新觀念亦同時為BCG業(yè)務提供了極快的增長，將傳統(tǒng)的咨詢對手殺了個措手不及。不過，正如波特理論，BCG矩陣亦是建基于一個簡單的假設：行業(yè)、企業(yè)、競爭對手都是靜態(tài)的，業(yè)務的吸引力和競爭力用行業(yè)增長速度和相對市場占用率兩個簡單維度便能充分描述這個業(yè)務對企業(yè)的重要性。

1990年，兩個芝加哥大學管理學教授加里.哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德C.K Prahalad在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）。作者提出了核心競爭力的概念，認為企業(yè)的成功來自于其核心競爭力。他們對核心競爭力的定義有三個要素：能夠為公司進入多個市場提供方便；應當對最終商品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；競爭對難以模仿。在差不多同一時間，BCG的兩位合伙人斯托克（George Stalk）和埃文斯（Philip Evans）發(fā)表了《以能力來競爭》（Competing on Capabilities）。作者的概念與哈默和普拉哈拉德的“核心競爭力”雷同，認為企業(yè)的持續(xù)成功來自企業(yè)已建立的內(nèi)部能力，而戰(zhàn)略的精華在于它能否以動應變，從而確立并形成一種他人難以仿效的組織能力。他們提出來了基于能力競爭的四項基本原則：企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場而是業(yè)務流程；要競爭成功就須將公司的主要業(yè)務流程化為戰(zhàn)略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務；公司獲取這些能力是要靠對其基礎設施投資，以將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位及其功能聯(lián)系起來；由于這種能力是跨職能的，所以基于能力的戰(zhàn)略需要得到CEO的全力支持。斯托克和埃文斯以沃爾瑪為案列來闡述了企業(yè)能力的重要性。按他們的分析，沃爾瑪之所以能夠做到“每天低價”，是緣于他們有效的供應鏈管理能力，而這套能力的背后是其IT信息系統(tǒng)能力。這個案例成為經(jīng)典管理案例，被許多人經(jīng)常引用來說明能力的重要性。

在過去20多年里，“核心競爭力”抑或“能力”理論幾乎支配了整個企業(yè)界，尤其是歐美國家企業(yè)界。從這理論衍生出的一個重要推論是：企業(yè)應該聚焦（focus），不應做太多不相關的業(yè)務。這種聚焦觀點在當時歐美社會產(chǎn)生了很大的回響。之前不少企業(yè)集團式經(jīng)營（conglomerate），幾乎什么都做，業(yè)績各有優(yōu)劣，但往往當集團規(guī)模超過了某個臨界點時，集團業(yè)績就會有問題。在能力理論出現(xiàn)之后，不少集團開始進行重組，將業(yè)務分析、整合、整頓，成為1990年代歐美企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。

到今天，能力理論在企業(yè)界還有很大市場。當許多學者和管理顧問還在大力推銷能力理論的同時，全球的商業(yè)社會正在快速地轉變。隨著全球一體化的形成，移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和普及，和個人認為最重要的因素 ——中國的崛起——已經(jīng)大大改變了商業(yè)世界。在快速增長的市場里，諸如中國或美國硅谷，企業(yè)家們和創(chuàng)業(yè)家們不斷地涌現(xiàn)。他們擅長于在看到（或預測到）未來的市場機會時，在考慮是否應該在目前企業(yè)的能力基礎上，做適當?shù)纳煺梗╯tretch）來爭取這些新的機會。在快速增長的市場里，新的市場機會往往是以非線性、突破性出現(xiàn)的。要抓住這些新的機會，企業(yè)很少已經(jīng)會具備所有所需的能力。成功的企業(yè)家往往能夠做出適當?shù)呐袛啵瑖L試在目前能力的基礎上伸展，以及跳過去。阿里巴巴在這方面就是佼佼者，在過去15年的發(fā)展過程中，馬云和他的支持者能在不同的折點上，做出此種選擇，以及成功地跳躍過去。從B2B到C2C，到淘寶、天貓、支付寶等等都是依賴這種思維和做法賴以成功的。

在中國許多企業(yè)家都經(jīng)歷了這些實踐的發(fā)展路徑，在不知不覺中其實他們已經(jīng)實踐了一套新的企業(yè)戰(zhàn)略理念，比傳統(tǒng)西方的靜態(tài)定位論和能力理論優(yōu)勝得多?？墒悄壳斑€沒有人將這些不同的實踐經(jīng)驗歸納成一套信的管理理論。這需要企業(yè)界與學者、咨詢界共同探討。