王健林

萬(wàn)達(dá)這些年的發(fā)展，已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過(guò)30%的增長(zhǎng)，最高年度增長(zhǎng)45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個(gè)神話。特別是萬(wàn)達(dá)的超強(qiáng)的執(zhí)行能力，說(shuō)什么時(shí)候開(kāi)業(yè)就什么時(shí)候開(kāi)業(yè)，速度奇快。究竟萬(wàn)達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來(lái)的呢？外面也有很多誤讀。例如，我們一個(gè)獨(dú)立董事到廣州去參加企業(yè)活動(dòng)，對(duì)方對(duì)他講，聽(tīng)說(shuō)萬(wàn)達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。

現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，所以完全靠軍事化管理，人早就跑沒(méi)了。留下的可能都是企業(yè)不愿意要的，那就麻煩了。萬(wàn)達(dá)的執(zhí)行力有四個(gè)方面特點(diǎn)：第一個(gè)是執(zhí)行力強(qiáng)；第二是形成執(zhí)行文化；第三是執(zhí)行管理模式；第四是科技保障執(zhí)行。

說(shuō)到做到，算到拿到

萬(wàn)達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一個(gè)是說(shuō)到做到。我們會(huì)在開(kāi)工時(shí)就確定開(kāi)業(yè)時(shí)間，絕不延誤，并在每年9月的萬(wàn)達(dá)商業(yè)年會(huì)上公布第二年所有的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、酒店以及其他所有項(xiàng)目的開(kāi)業(yè)時(shí)間。這其實(shí)源于一種換位思考。商業(yè)的利潤(rùn)不是那么高的。比如我說(shuō)五一開(kāi)業(yè)，對(duì)方的人員物料配備都齊了，但是我跟他說(shuō)對(duì)不起，要改在十一了。盡管產(chǎn)品上沒(méi)有太大的損失，但是那些招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉對(duì)方相當(dāng)大的利潤(rùn)。所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開(kāi)業(yè)招商不存在問(wèn)題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。

第二點(diǎn)就是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長(zhǎng)周期的過(guò)程，成本控制是非常困難的；而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。差不多企業(yè)從開(kāi)工到竣工決算，一般超支15%—20%是正常的。但萬(wàn)達(dá)這么多年來(lái)，所有100多個(gè)項(xiàng)目的決算成本都是低于預(yù)算目標(biāo)的，或者說(shuō)凈利潤(rùn)高于目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。這是有很多功夫的。核心來(lái)講，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

以身作則，沒(méi)有不可能

在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，第一條就是以身作則。很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊(duì)成長(zhǎng)有關(guān)，深深地烙上這種烙印。多少年來(lái)，我都敢說(shuō)一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說(shuō)不搞裙帶關(guān)系，我沒(méi)有任何親屬在公司工作。為什么這樣做呢？我希望人才來(lái)了之后，不要讓他感覺(jué)是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做決定了?，F(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢，雖然公司我是絕對(duì)的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東的便宜。

第二，沒(méi)有不可能。在萬(wàn)達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過(guò)博弈確立過(guò)的目標(biāo)，沒(méi)有人說(shuō)完不成或者說(shuō)做不到。當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)要先說(shuō)清楚，是可以做到的，絕對(duì)不是說(shuō)拍腦袋說(shuō)今年必須要做到多少，所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來(lái)完成。

如果說(shuō)任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這不行，這不是萬(wàn)達(dá)的風(fēng)格。你只能說(shuō)這個(gè)事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五地說(shuō)明原因。為什么我提倡上下博弈，同級(jí)博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

一旦確立目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行力方面形成一種文化，只有為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺(jué)到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。在現(xiàn)代社會(huì)錢很重要，但是錢不是萬(wàn)能。比如說(shuō)每一年我們會(huì)把項(xiàng)目的成績(jī)、品質(zhì)做一個(gè)排名，年終大會(huì)時(shí)會(huì)用很大的板子公布在外面。最后一名很多時(shí)候，特別是一把手都會(huì)辭職。當(dāng)然，因?yàn)樘厥庠蜃隽四撤N難以完成的決定時(shí)，盡管所有人都想盡辦法把任務(wù)完成，但做老板的要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。

第三是獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。真正敢講敢罰真不容易。比如當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一、某一個(gè)管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個(gè)人。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有品牌庫(kù)了，都是行業(yè)前三名的千億級(jí)企業(yè)，要舉行一個(gè)電纜指標(biāo)，但他極力推薦一個(gè)幾億級(jí)的企業(yè)。其他副總都不同意，不簽字。公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開(kāi)董事會(huì)，把這個(gè)人處理了，因?yàn)樗|碰到了我們的紅線。

總部集權(quán)，強(qiáng)化監(jiān)督

真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理。

第一，總部集權(quán)。中國(guó)的整體氛圍是很難管理的，我們定的模式是高度總部集權(quán)，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。在萬(wàn)達(dá)，總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化。不然的話，大家都想在北京、上海，那公司怎么發(fā)展呢？

第二，垂直扁平管理。我們的成本部門、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因?yàn)槟愀傻亩际峭患?。各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三，強(qiáng)化監(jiān)督。人的天性當(dāng)中是有弱點(diǎn)的，很多人的性格也會(huì)發(fā)生變化。我經(jīng)常說(shuō)靠制度不靠忠誠(chéng)度，忠誠(chéng)度是靠不住的。我們制度設(shè)計(jì)的一個(gè)特點(diǎn)就是基于對(duì)任何人都不信任。強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)什么都不管，人、財(cái)、物我都不管了，這些年來(lái)連法人代表都退出了，我只管一個(gè)部門就是審計(jì)部。為什么？審計(jì)的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點(diǎn)。

科技護(hù)航，精密計(jì)劃

就執(zhí)行能力的形成而言，除了制度、文化、嚴(yán)格獎(jiǎng)懲、監(jiān)督，非常重要的一個(gè)辦法就是依靠科技、信息化來(lái)保證執(zhí)行力。

一個(gè)就是高度信息化。十幾年前，很多人還沒(méi)有這個(gè)意識(shí)時(shí)，我們就成立了自己的信息中心。現(xiàn)在，信息中心經(jīng)理是很高的級(jí)別，相當(dāng)于副總裁。我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化——在手機(jī)上就可以批文件了。此外，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來(lái)管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。還有所有的招投標(biāo)都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。

第二是計(jì)劃模塊化。萬(wàn)達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，我們有專門的計(jì)劃部，每年每月每周每天都有計(jì)劃，包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等。每年11月底，所有老總都知道，第二年應(yīng)該招多少人，花多少錢，收多少錢。

在萬(wàn)達(dá)，哪一個(gè)部門做什么事，在總部計(jì)劃到周，到公司可能是計(jì)劃到天。絕對(duì)不允許你晚了三個(gè)月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說(shuō)100個(gè)總經(jīng)理中，起碼有5個(gè)總經(jīng)理在總部呆著候補(bǔ)，能不能當(dāng)總經(jīng)理還要看有沒(méi)有缺，副總可能有10個(gè)在候補(bǔ)。計(jì)劃模塊軟件，是保證我們按時(shí)開(kāi)業(yè)的核心法寶。

第三是慧云集成化。大型商業(yè)中心中，信息在過(guò)去都是各管各的，有若干個(gè)?；墼疲褪前严?、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有信息集成在一個(gè)超大屏幕上，在一間機(jī)房，完全是智能化。這保證了我們的執(zhí)行，保證不犯錯(cuò)誤。

執(zhí)行力的重要性就如《漢書(shū)？賈誼傳》說(shuō)的那樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從。我覺(jué)得要用自己的實(shí)踐來(lái)證明，民營(yíng)企業(yè)完全靠市場(chǎng)配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣。

作者系大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)