趙新剛

隨著全球經濟一體化的發(fā)展進程，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境越來越復雜多變，面臨的市場競爭也越來越激烈。企業(yè)如何通過“苦練內功，強化管理”，贏得未來發(fā)展的空間，成為企業(yè)繞不過去的“必答題”。預算管理模式的理論與方法因其在西方企業(yè)中的成功應用而被引入我國。2002年，財政部制定了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》（財企[2001]325號），要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度。歷經十多年的實踐，中國企業(yè)結合實際，豐富和拓展了企業(yè)財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算的外延和內涵，在企業(yè)預算管理中取得了顯著的成效。

基本建設投資預算作為固定資產投資預算的重要組成部分，對于提高企業(yè)經濟效益，完善企業(yè)內部控制體系，鞏固廉潔從業(yè)體系建設，防范企業(yè)經營風險有著重要的現(xiàn)實意義?；窘ㄔO投資預算有著連續(xù)編制時間較長，一般要跨預算年度連續(xù)編制；資金占用額度較大，分次投入項目眾多：財務管理持續(xù)跟進周期長，事務繁雜；建設過程不確定性風險管理難度大；預算管理控制具有專業(yè)性等特點。

在基本建設投資預算管理中，通過識別預算管理的薄弱環(huán)節(jié)，強化以資金的管理為主線，豐富和完善其預算管理的內容和形式，以財務管理控制為手段，達到“利用預算對企業(yè)基本建設投資的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的基本建設投資活動，完成既定的建設目標”的目的。

一、基本建設投資預算管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

（一）注重立項審批，劃定投資預算總額，相對忽視建設項目子項的投資預算控制

在基本建設投資過程中，較大程度存在重投資總額管理，輕責任分解的現(xiàn)象，沒有建立投資控制“各負其責”的預算控制體系。

在預算編制過程中，以項目立項批準的審批文件為本年度資本性預算項目的起點，籠統(tǒng)地以此作為整個建設項目的資金預算控制總額，沒有把投資總額分解到土建、安裝、公用工程、環(huán)境工程、專用設備等各關鍵子項上，從而導致各項目“吃批復總額的大鍋飯”，建設項目要總體臨近尾聲才知道投資總額控制得如何，不能在項目建設過程中，準確地識別和控制投資總額。

（二）注重強調技術專業(yè)性，相對忽視了對涉及的建設部門、施工單位、監(jiān)理、設計等多個部門，招標、合同、變更、工期等多個環(huán)節(jié)的預算管控

在建設項目實施中，片面強調“時間緊，任務重”“工期為先”等客觀因素，未嚴格按照《招標投標法》及其有關規(guī)定，對項目未實施公開招標，而采用議標、談判等方式確定施工單位，致使項目投資控制缺乏強有力的法律支撐，為施工單位以調整工程項目、工程量來增加合同金額，為投資控制留下隱患。工期管理不到位，致使工程建設周期變長；疏于對監(jiān)理公司的管理，對其確認的工程變更沒有實施有效監(jiān)督，致使工程投資失控；對施工單位合同職責、義務的履行情況缺乏實時的過程監(jiān)督，致使工程結算糾紛，不能有效保護企業(yè)利益，造成投資失控。

（三）注重建設工程形象進度管理，相對忽視了利用預算管理以改進建設項目管理水平和投資控制能力

在大型的基本建設項目中，較通行的做法是成立專項的“工程指揮部”，其由于組建時間短，加之工程建設任務繁重，缺乏完善的、有針對性的內部管理、監(jiān)督體制、機制，也沒有在建設過程中去建立、健全、完善的主動性、迫切性。參與建設人員缺乏必要的財務管理、預算控制等知識儲備，對工程量與進度環(huán)節(jié)不熟悉，不能有效制定分項工程投資預算，不能對工程造價實施有效控制。

（四）注重項目完工，而相對忽視了建設項目的預算考核

普遍存在工程現(xiàn)場完工就是工程項目的結束的錯誤認識，整個基本建設工程的預算執(zhí)行情況僅以最終“花了多少錢”來了結。對于建設項目的預算執(zhí)行情況缺乏正式的、全面的考評；極少將基本建設各子項工程的預算考評納入到整個基本建設工程的預算管理范疇，從而導致最終投資預算執(zhí)行情況不佳，而不能對位找到直接責任人的現(xiàn)象發(fā)生。

二、如何加強基本建設投資預算管理

（一）切實抓好項目建設總投資的預算分解

“橫向到邊，縱向到底”的預算指標責任分解原則同樣適用于基本建設項目的預算管理。

1.以建設項目批復投資總額為綱，以項目可行性研究報告、經批準的初步設計為依據，組織土建、安裝、公用工程、信息等參建責任部門，分解投資總額至具體的項目建設部門，形成“人人頭上有指標、單個子項有預算”的投資控制體系。

2.合理確定工程建設項目間接費用。根據《企業(yè)會計準則第4號-固定資產》第九條：自行建造固定資產的成本，由建造該項資產達到預定可使用狀態(tài)前所發(fā)生的必要支出構成。故要將建設參與人員工資、建設期間的管理支出等建設成本納入基本建設項目預算中。

3.合理預算“不可預見費”。不可預見費是指考慮建設期可能發(fā)生的隱蔽工程、不可抗力、設計變更、物價上漲等因素導致的費用增加。在分解投資總額時，合理估計，留足該項費用，為工程進度中的投資控制留下余地，同時也將促進施工圖階段的合理設計，為建設全過程的預算控制水平奠定基礎。

（二）強化項目預算的過程管控

1.加強建設項目招標管控。建設項目招標方式是確定工程成本（造價）的關鍵環(huán)節(jié)之一。要將招標方式納入預算管理，按國家法律、法規(guī)必須公開招標的，應納入項目預算，嚴格執(zhí)行。將投資控制關口前移，加強對招標控制價的審核，對超過項目投資預算的招標不予批準。

2.加強項目變更管理。依照設計圖和中標工程量清單，對發(fā)生的工程變更，特別是涉及工程合同造價發(fā)生變化的變更，要切實加強預算管控，切實體現(xiàn)“項目預算”的剛性。對項目變更，要完善審批程序。對因工程變更調整導致超規(guī)模超預算的，要及時對預算總體執(zhí)行情況進行評估，對未實施項目的設計、施工進行優(yōu)化，及時啟動“不可預見費”預算來補充項目支出，嚴格執(zhí)行“投資可控”的總體原則。

3.加強建設項目工期管理。建設工期是可以從建設速度的角度反映和考核投資效果。在投資預算中，要在項目的建設期間內，對各子項的合同工期持續(xù)地進行監(jiān)督，納入到預算管理的體系中，和投資預算金額同步實施監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)項目拖延工期的情況，組織預算責任部門認真分析工期滯后的原因，提出解決措施，對其造成的后果，尤其是工程成本的支出不利因素進行適時評估，制定相應的措施，避免企業(yè)大量的人力、物力、財力陷入未完工程中，長期不能發(fā)揮其經濟效益，造成不應有的損失。

4.切實強化資金預算管理。加強資金統(tǒng)籌調度和集中使用，嚴格按照項目預算編制資金計劃，嚴禁未經批準，變通預算項目串用、挪用資金。

（三）以投資預算控制為主線，以過程管理為依托，豐富和完善建設項目預算管理考評體系

1.突破“建設項目預算是財務部門控制資金支出計劃”認識的局限性，從項目建設初始，就建立建設項目逐一預算管控的體系，形成投資預算為主，輔以工程變更、工期管理、合同糾紛等引起投資額度發(fā)生變化的因素納入預算管理體系，持續(xù)對單一項目逐年編制預算，持續(xù)對單一項目的預算執(zhí)行情況進行跟蹤。

2.切實加強與建設項目投資相關的設計、監(jiān)理、招標代理等部門之間的協(xié)調和聯(lián)系。整合投資信息資源，實現(xiàn)投資共享，積極引導這些單位在“施工圖限額設計”“工程現(xiàn)場管控”“招標控制價”等方面發(fā)揮職能，以合同約定方式，共享為建設單位做好投資管理、控制的成果。及時解決項目投資運行管理中出現(xiàn)的矛盾和問題，相互協(xié)作，形成合力，提高對建設項目投資全過程的預算調控能力。

3.在竣工驗收中加強基本建設項目預算管理考評。通過投資控制指標執(zhí)行率，對建設項目實施過程中的資金管理、合同管理、造價管理、內部控制和投資效益進行全面、客觀的評價，總結經驗教訓，提出建立、健全建設項目管理機制，提高建設項目投資管控和項目管理水平的意見、建議，促進基本建設項目的規(guī)范運行。

責任編輯：楊家海