蔡寧偉

創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的要旨之一，但目前個別企業(yè)或多或少地存在“過度創(chuàng)新”的問題，可能導(dǎo)致重復(fù)投入、資源浪費(fèi)、員工不滿、客戶流失和績效降低。因此，理性避開“過度創(chuàng)新”的怪圈，能更好地保持、完善并持續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青

創(chuàng)新是永恒的話題，創(chuàng)新是不竭的動力，創(chuàng)新是發(fā)展的源泉，不少組織特別是企業(yè)都開始了種種創(chuàng)新，成立了創(chuàng)意部、創(chuàng)新部、創(chuàng)新管理部、新產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)部、產(chǎn)品創(chuàng)新管理部、流程優(yōu)化部、流程再造管理部等內(nèi)設(shè)組織機(jī)構(gòu)，設(shè)置了創(chuàng)意總監(jiān)、創(chuàng)新總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、流程管理總監(jiān)等關(guān)鍵職位，開展了卓有成效的組織、產(chǎn)品和流程創(chuàng)新，取得了豐富的成果。但是，企業(yè)中存在一種這樣的現(xiàn)象：個別產(chǎn)品越創(chuàng)新越?jīng)]有吸引力，有的新產(chǎn)品甚至在投入使用半年之內(nèi)客戶選擇為零；還有的新流程越改越繁瑣，甚至陷入了“越創(chuàng)新越虧損”的怪圈。這些現(xiàn)象，我們認(rèn)為是一種企業(yè)的“過度創(chuàng)新”，是一種嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，處理不好，有可能會制約企業(yè)的發(fā)展，甚至引發(fā)企業(yè)的生存危機(jī)?！斑^度創(chuàng)新”與創(chuàng)新實質(zhì)是“一體的兩面”，因此在談及企業(yè)“過度創(chuàng)新”之前，我們必須首先明確與過度創(chuàng)新聯(lián)系最為密切的、具有借鑒和參照作用的“創(chuàng)新”之定義與內(nèi)涵。

什么是企業(yè)創(chuàng)新？

創(chuàng)新是永恒的話題——詞源拉丁語，其原意是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程，本身具有更新、創(chuàng)造和改變?nèi)龑右馑?。企業(yè)創(chuàng)新體現(xiàn)為企業(yè)的核心競爭力和行業(yè)地位，可以直接給企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)和社會效益。事實上，在企業(yè)管理的歷史上，無論是管理工程視角的“工業(yè)革命”（Industrial Revolution）、還是管理科學(xué)視角的“科學(xué)管理”（Scientific Management）、或者管理行為視角的“參與式管理”（Management by Participation）、抑或戰(zhàn)略管理視角的“最佳人力資源管理”（The Best Human Resources Management Practices）以及管理心理視角的“心理契約”（Psychological Contract）等，無不凝聚著人類的智慧、展示著創(chuàng)意的結(jié)晶、深刻著變革的烙印。所以，很多時候創(chuàng)新是與改革、發(fā)展融為一體的，改革創(chuàng)新很大程度上成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。傳統(tǒng)意義上，從創(chuàng)新的主體、客體、過程等視角出發(fā)，一般可以劃分為如下類型。

首先，從創(chuàng)新的主體上看，主要有自主創(chuàng)新、引進(jìn)創(chuàng)新、合作創(chuàng)新三類。所謂自主創(chuàng)新，即完全由企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)，沒有借助外力，如自主研發(fā)、內(nèi)部改革等；所謂引進(jìn)創(chuàng)新，即完全借助企業(yè)外部，如技術(shù)引進(jìn)、專利購買等；所謂合作創(chuàng)新，即企業(yè)與外部聯(lián)合開展創(chuàng)新，如合作開發(fā)、聯(lián)合研發(fā)等。上述創(chuàng)新類型劃分并沒有好壞之分，而是主要根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)新目標(biāo)，可以因地制宜地采取適合的創(chuàng)新類型。這實際是基于“資源基礎(chǔ)觀”（Resource -based View，RBV）的理論，具有“權(quán)變管理”理論（Contingency Theory of Management）的特征。比如，企業(yè)具備一定研發(fā)實力的，可以內(nèi)部挖潛驅(qū)動創(chuàng)新；企業(yè)財力雄厚的，可以購買其他企業(yè)的新技術(shù)、新設(shè)備、新產(chǎn)品；企業(yè)社會網(wǎng)絡(luò)和社會關(guān)系豐富的，可以與其他組織實現(xiàn)資源互補(bǔ)和業(yè)務(wù)共享等等。

其次，從創(chuàng)新的客體上看，主要有組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新三類。所謂組織創(chuàng)新，即從組織結(jié)構(gòu)入手進(jìn)行改革，如企業(yè)組織架構(gòu)變革、完善企業(yè)新老“三會”的治理結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)等，“矩陣式組織”就是一種代表性的組織創(chuàng)新；所謂產(chǎn)品創(chuàng)新，即從企業(yè)產(chǎn)品入手進(jìn)行完善，如新產(chǎn)品研發(fā)、既有產(chǎn)品升級換代、單一產(chǎn)品多元化等，時下流行的蘋果電腦和“土豪金”就是一種典型的產(chǎn)品創(chuàng)新；所謂流程創(chuàng)新，即從企業(yè)內(nèi)部管理或外部服務(wù)的機(jī)制入手進(jìn)行再造；如管理流程優(yōu)化、服務(wù)流程重塑等，流程創(chuàng)新本身牽一發(fā)而動全身，也比較復(fù)雜，大家熟悉的如“企業(yè)流程再造”（Business Process Re-engineering，BPR）、“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）、“戴明環(huán)”（PDCA）、“六西格瑪”（6σ）等。無論上述哪一類創(chuàng)新，它們的目的都是為了提高企業(yè)經(jīng)營的效率和質(zhì)量，確保企業(yè)運(yùn)營安全和風(fēng)險可控，繼而提升企業(yè)績效、塑造企業(yè)品牌。

再次，從創(chuàng)新的過程來看，采取怎樣的過程尤為重要，事關(guān)創(chuàng)新的成果與結(jié)果。其中，企業(yè)自主創(chuàng)新因有助于創(chuàng)造具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心競爭力而一直備受關(guān)注。從自主創(chuàng)新的過程來看，基本可以分為主導(dǎo)創(chuàng)新、合作創(chuàng)新和協(xié)從創(chuàng)新三類。主導(dǎo)創(chuàng)新型企業(yè)已經(jīng)處于國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，能夠通過自身實力，聚合國內(nèi)外高端人才和科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行自主或聯(lián)合研發(fā)，起到引領(lǐng)和示范作用，其科研成果數(shù)量和質(zhì)量高，科技轉(zhuǎn)化率高，科研成果孵化率高。甚至能夠制定或影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。合作創(chuàng)新型企業(yè)是“產(chǎn)學(xué)研”戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的代表，它們堅持自身研發(fā)與合作開發(fā)相結(jié)合的機(jī)制，與國內(nèi)高等院校和科研院所建立了長期合作機(jī)制，它們偏好參與同國內(nèi)外企業(yè)的聯(lián)合研發(fā)，通過優(yōu)勢互補(bǔ)來尋求“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。協(xié)從創(chuàng)新型企業(yè)由于其自身研發(fā)條件所限，完全實現(xiàn)自主創(chuàng)新的難度較大，因此不得不采取“協(xié)從戰(zhàn)略”，即采取“集成創(chuàng)新”或者“二次創(chuàng)新”的模式，如購買基本專利，在生產(chǎn)和工藝技術(shù)方面進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，從而轉(zhuǎn)化成能夠為企業(yè)所用的生產(chǎn)力等。

什么是過度創(chuàng)新？

創(chuàng)新是不竭的動力——既然創(chuàng)新具有如此重要的作用，是不是所有企業(yè)都應(yīng)該開展改革創(chuàng)新？是不是應(yīng)該把創(chuàng)新都置于企業(yè)戰(zhàn)略的最頂端？是不是企業(yè)的所有資源都應(yīng)該傾斜于創(chuàng)新？是不是企業(yè)的一切活動都應(yīng)該服從于創(chuàng)新，都應(yīng)該服務(wù)于創(chuàng)新呢？筆者并非否定創(chuàng)新的價值，而是認(rèn)為：每一家企業(yè)都有自身的特色和“比較優(yōu)勢”（Comparative Advantage），應(yīng)該結(jié)合自身實際和“強(qiáng)項”，力所能及、因地制宜地開展創(chuàng)新，這符合“權(quán)變管理”理論的內(nèi)涵。如果企業(yè)對上述問題的回答都是肯定的，則很可能把自己主動推向“過度創(chuàng)新”的泥潭，陷入“只求創(chuàng)新”的牛角尖，如果不及時采取措施，往往難以自拔。遺憾的是，“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，身處創(chuàng)新過度的企業(yè)反而覺得自己的做法十分具有創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，將帶領(lǐng)企業(yè)邁上新的臺階。那么，到底什么是過度創(chuàng)新？又如何衡量過度創(chuàng)新呢？筆者認(rèn)為，過度創(chuàng)新的表現(xiàn)主要有以下五種情境，可以作為衡量企業(yè)創(chuàng)新是否過度的一種標(biāo)尺。

“唯創(chuàng)新”論

所謂“唯創(chuàng)新”論，就是凡是創(chuàng)新就是好的，凡是開展創(chuàng)新就得鼓勵，但并不制定和統(tǒng)一評判創(chuàng)新好壞良莠的尺度。創(chuàng)新意味著打破常規(guī)，也意味著破壞；創(chuàng)新意味著變化革新，也意味著動蕩。正所謂“不破不立”。所以，如何控制創(chuàng)新的秩序與尺度，如何拿捏變革的節(jié)奏與分寸，是企業(yè)創(chuàng)新的真正難點。如果說純粹技術(shù)上創(chuàng)新本就存在風(fēng)險，那么企業(yè)技術(shù)的過度創(chuàng)新就更加容易失控，甚至以此為“導(dǎo)火索”延伸到經(jīng)營管理領(lǐng)域。管理上的過度創(chuàng)新也同樣危險，過度創(chuàng)新會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失去平衡，使創(chuàng)新成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其效益；過于頻繁的管理創(chuàng)新不利于形成企業(yè)的穩(wěn)定，導(dǎo)致員工無所適從，破壞凝聚力、增加流動率。

不計成本創(chuàng)新

所謂“唯創(chuàng)新”論是過度創(chuàng)新的思想理念，那么后續(xù)的創(chuàng)新不計成本、一把手抓產(chǎn)品、重視表面創(chuàng)新等則是過度創(chuàng)新的具體表現(xiàn)。創(chuàng)新有成本，不僅有人力資源、研發(fā)補(bǔ)貼、物資投入等人財物的直接成本，還有甄別候選創(chuàng)新項目的評估成本、放棄其他創(chuàng)新項目的機(jī)會成本等間接成本，也有補(bǔ)貼失敗創(chuàng)新項目的追加投資等潛在成本。據(jù)筆者觀察，在為數(shù)不少的企業(yè)中僅有直接成本的計算，并沒有間接成本和潛在成本的評估，個別企業(yè)甚至連直接成本都沒有預(yù)算。誠然，創(chuàng)新本身有一種不計得失的魄力與豪邁，但企業(yè)創(chuàng)新受到企業(yè)戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算等邊界的限制，在魄力與豪邁之外更需要精細(xì)化管理的精耕細(xì)作、計價評估。

一把手抓產(chǎn)品

所謂“一把手”，意指企業(yè)董事長或總經(jīng)理。在企業(yè)管理中，我們或多或少聽說過某企業(yè)一把手親自抓某項產(chǎn)品創(chuàng)新的新聞。事實上，這既是一個頗具挑戰(zhàn)的信號，也是一個極度危險的信號。它首先表明這一新產(chǎn)品的重要性已經(jīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層次，它其次暗示了企業(yè)可能面臨“存亡之秋”，只能“破釜沉舟”借助這項新產(chǎn)品來“背水一戰(zhàn)”。如果說一項創(chuàng)新的成敗直接關(guān)系企業(yè)的興亡，這項創(chuàng)新未免分量太重。如果到了這類境地，企業(yè)常常九死一生。當(dāng)然，屈指可數(shù)的成功案例都帶有在內(nèi)憂外患的悲壯下依靠創(chuàng)新而“起死回生”的幸運(yùn)，如克萊斯勒前CEO艾科卡（Iacocca）推出“K型車”并有力阻止其破產(chǎn)的“逆襲”等。

重視表面創(chuàng)新

所謂表面創(chuàng)新，意指浮在創(chuàng)新的表面而非實質(zhì)。比如只關(guān)心常見的產(chǎn)品創(chuàng)新，而忽視其背后生產(chǎn)、管理和銷售產(chǎn)品的組織創(chuàng)新與流程創(chuàng)新；又如，只關(guān)心其他企業(yè)已注冊的專利技術(shù)，而忽視自主研發(fā)、合作開發(fā)取得的實際成果；還有的只更換了產(chǎn)品名字。再如，蘋果推出的iPhone系列手機(jī)，外觀形體纖薄、便于攜帶、引人矚目，但其更深的內(nèi)涵在于技術(shù)的跨界融合與集成，開發(fā)了基于自身品牌特色的技術(shù)平臺，并由此衍生出成千上萬的應(yīng)用，這些智慧“小程序”帶給客戶更多的便利、更快的體驗和更好的享受。而一些手機(jī)廠商只重視外觀，而忽視深層的客戶體驗，其推出的產(chǎn)品盡管華美絢麗，但只能曇花一現(xiàn)，難以持久。

為創(chuàng)新而創(chuàng)新

所謂為創(chuàng)新而創(chuàng)新，意指創(chuàng)新的目的或愿景，這是企業(yè)創(chuàng)新的動力源泉。企業(yè)創(chuàng)新的目的可以多樣：說近了，如為提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，為提高企業(yè)的績效；說遠(yuǎn)了，如為服務(wù)股東奉獻(xiàn)社會，為創(chuàng)造更美好的生活。這些目的和愿景，一般會作為企業(yè)的使命或終極追求，寫入企業(yè)的綱領(lǐng)，如《華為基本法》等。截至目前，還鮮有企業(yè)把“追求創(chuàng)新”作為其使命。事實上，創(chuàng)新往往作為一種方法、一個視角和一段過程，來幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。因此，如果在企業(yè)經(jīng)營管理中習(xí)慣把創(chuàng)新作為目的，為改變而改變、為創(chuàng)新而創(chuàng)新，則很可能“一葉障目”，反而容易失去對目標(biāo)之“道”的追求，而陷入對創(chuàng)新之“術(shù)”的叢林，難以自拔。

為什么導(dǎo)致過度創(chuàng)新？

創(chuàng)新是發(fā)展的源泉——那么，過度創(chuàng)新的根源到底又在哪里呢？古語道：“過猶不及”、“欲速則不達(dá)”，講得都是過分努力或者過于強(qiáng)調(diào)速度等導(dǎo)致目標(biāo)不能順利實現(xiàn)的不良后果。既然古人都明白過度的道理，為什么還有一些企業(yè)在過度創(chuàng)新上的“不歸路”上前赴后繼、百折不回、寧“死”不屈又殊途同歸呢？筆者認(rèn)為：從理論上看，與組織行為學(xué)中排斥和吸引兩者共同構(gòu)成一體的兩面類似，創(chuàng)新或創(chuàng)新不足與創(chuàng)新過度也構(gòu)成一體的兩面。換句話說，創(chuàng)新與過度創(chuàng)新都屬于以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的概念化過程，但存在程度上的差異。請不要小看這一程度的不同，唯物主義的哲學(xué)和歷史觀不斷告誡我們：“量變引起質(zhì)變”、“星星之火可以燎原”。您可能會發(fā)現(xiàn)：同樣是程度的“不足”與“過火”，相比之下，在企業(yè)實踐中大家往往更容易發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新不足的問題，卻常常忽略過度創(chuàng)新的影響。根據(jù)筆者的觀察，主要有以下五大誘因，容易掩蓋過度的本質(zhì)，導(dǎo)致過度創(chuàng)新。

頭頂創(chuàng)新光環(huán)

所謂頭頂光環(huán)，是指無論過度創(chuàng)新還是創(chuàng)新過度，都少不了創(chuàng)新、都離不開創(chuàng)新、都在創(chuàng)新這一帶有一定褒義傾向性詞匯的“光環(huán)”籠罩之下。有了這一光環(huán)，無論怎樣的內(nèi)容，都已深深印上了創(chuàng)新的標(biāo)簽，標(biāo)榜自己具有變革的力量、革新的勇氣和改革的膽識，具有創(chuàng)造的思維、創(chuàng)意的優(yōu)勢和創(chuàng)富的潛力。這無形中給予過度創(chuàng)新一個標(biāo)簽和余地：無論結(jié)果如何，至少我是創(chuàng)新了的；無論是否過頭，至少我是值得肯定和鼓勵的。這種帶有先入為主的“光環(huán)情境”有點類似心理學(xué)理論的“暈輪效應(yīng)”和“首因效應(yīng)”，大家很難在短時間內(nèi)改觀，甚至?xí)谙喈?dāng)長的一段時間內(nèi)努力保持和積極維護(hù)這一光環(huán)，變相助長過度創(chuàng)新的氣焰。

缺乏合理評估

所謂合理評估，是對企業(yè)創(chuàng)新而言，特別是具有項目管理特色的產(chǎn)品創(chuàng)新。上文提到，過度創(chuàng)新頂著創(chuàng)新的光環(huán)，如果沒有科學(xué)、有效的手段量化，很難界定它的“過度”之處。以手機(jī)為例，短短20多年，已經(jīng)越過了眾多產(chǎn)品等級，每個廠商每年都要推出幾十甚至上百種新產(chǎn)品，我們姑且認(rèn)為這些產(chǎn)品都經(jīng)過了企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)評估，沒有虧本（事實決非如此，曾經(jīng)紅極一時的摩托羅拉、愛立信、諾基亞、松下等品牌已逐步淡出手機(jī)的歷史舞臺）。但是，整個產(chǎn)業(yè)仍然給企業(yè)和客戶帶來了一系列問題：首先是資源的巨大浪費(fèi)，大量稀有金屬被消耗，很多客戶留有各式各樣的充電器和電池；其次，手機(jī)的更新?lián)Q代并沒有帶來大家生活質(zhì)量的本質(zhì)提高，只有通話和短信必不可少；再次，加快了人們的生活節(jié)奏，淡漠了面對面的交流。

漠視潛在危害

所謂潛在危害，不僅創(chuàng)新的主體企業(yè)而言，對上文提到的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)等也應(yīng)納入考量范圍。美國諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主埃德蒙德·菲爾普斯（Edmund Phelps）認(rèn)為：“（2008年）金融危機(jī)一個重要起因就是過度創(chuàng)新……金融的過度創(chuàng)新和美國債務(wù)的不斷擴(kuò)大使美國的經(jīng)濟(jì)變得更加脆弱，也使外國投資者失去了信心。次貸危機(jī)給金融機(jī)構(gòu)造成巨大損失之所以被發(fā)現(xiàn)得很晚，是因為新的金融產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了相關(guān)機(jī)構(gòu)風(fēng)險評估的極限，一些評估機(jī)構(gòu)對于新的、復(fù)雜的金融產(chǎn)品沒有經(jīng)驗，它們不知道該怎么辦。”過度創(chuàng)新的危害不只浪費(fèi)，其危害還可能由單個企業(yè)、單一行業(yè)蔓延到整個社會，導(dǎo)致席卷全球的經(jīng)濟(jì)衰退。也許，您會認(rèn)為：創(chuàng)新本就需要大成本投入，筆者并不否認(rèn)。創(chuàng)新要承受失敗、承擔(dān)成本，這是一種不屈不撓的魄力。但是，企業(yè)創(chuàng)新本身受到企業(yè)戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算等邊界的限制，在豪邁之外更需要精耕細(xì)作的精細(xì)化管理，更需要重視企業(yè)資源的整合與運(yùn)用，將“好鋼要用在刀刃上”。

忽視生命周期

所謂生命周期，原本針對企業(yè)的誕生、鼎盛和衰亡而言，后來延伸到產(chǎn)品等其他領(lǐng)域，經(jīng)濟(jì)危機(jī)就有周期。在企業(yè)創(chuàng)新的客體類型劃分中，組織創(chuàng)新具有鮮明的企業(yè)特征，產(chǎn)品和流程創(chuàng)新具有典型的產(chǎn)品特征，因此企業(yè)創(chuàng)新也具有周期性，也會經(jīng)歷“生老病死”的全過程。換句話說，創(chuàng)新具有有效期和保質(zhì)期，如果“拍腦袋”地認(rèn)為可以天長地久，事實很可能過期不候、到期退市。例如，福特、通用、大眾等汽車集團(tuán)旗有眾多品牌和產(chǎn)品，每年都會根據(jù)消費(fèi)者的需求和外部環(huán)境的變化推陳出新，這些新產(chǎn)品往往風(fēng)靡一時，延續(xù)一定時間，但沒有一個產(chǎn)品是持之以恒的，即便是摘得歷史銷量桂冠的甲殼蟲，也在不斷完善和更新。

誤入小眾“藍(lán)?！?/p>

所謂小眾“藍(lán)海”，意指那些小概率的事件。在企業(yè)實踐中，很多創(chuàng)新著眼于小處，起源于細(xì)微，起到了“以小搏大”、“以巧撥千斤”的效果，具有很好的經(jīng)濟(jì)和社會效應(yīng)。那么，是不是所有的創(chuàng)新都要著眼于小概率事件，都堅持針對小眾需要而投入大量的財力呢？也許，您會回答是，因為小眾也是片汪洋“藍(lán)海”。在此，筆者并非忽視“藍(lán)海”的價值，但相比之下，創(chuàng)造絕對多數(shù)利潤的“紅海”是不是更應(yīng)該受到關(guān)注呢？后者往往以20%的銷量帶來80%的利潤，這就是幾乎所有行業(yè)通行的“二八定律”。事實上，客戶有很多需求，但企業(yè)首當(dāng)其沖地關(guān)注和和滿足絕大多數(shù)客戶的絕大多數(shù)需求，這才是創(chuàng)新和盈利的源泉。

如何避免過度創(chuàng)新？

創(chuàng)新是市場的選擇——企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)該最終回歸市場機(jī)制的本位，要經(jīng)得起消費(fèi)者和時間的檢驗。大浪淘沙，市場才是檢驗創(chuàng)新是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為：企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)該始終以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上的盲目和過度，都容易導(dǎo)致消費(fèi)者“用腳投票”、敬而遠(yuǎn)之。從這一意義上，產(chǎn)品和技術(shù)并非越先進(jìn)越好，產(chǎn)品和技術(shù)的演化應(yīng)該以消費(fèi)者為目標(biāo)，而不是打著“為消費(fèi)者服務(wù)”的口號。技術(shù)上的盲目創(chuàng)新和產(chǎn)品的創(chuàng)新過度都會導(dǎo)致產(chǎn)品的技術(shù)過剩，在市場上難以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，反而制約企業(yè)的發(fā)展。而且在保護(hù)資源的綠色環(huán)境訴求下，過度創(chuàng)新也容易被大眾視為一種可恥的浪費(fèi)。IBM前CEO郭士納（Gerstner）在其自傳《誰說大象不能跳舞》中坦陳：（IT）該行業(yè)受技術(shù)控制的程度幾乎達(dá)到了荒唐的地步，所有的公司每時每刻都在追尋下一次巨大的科技浪潮……。與之類似，管理上的過度創(chuàng)新也同樣危險，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失去平衡、放大創(chuàng)新的成本、影響員工的向心力。那么，如何克服創(chuàng)新的困境，避免“過度創(chuàng)新”呢？筆者認(rèn)為：以下五方面措施值得總結(jié)。

轉(zhuǎn)變創(chuàng)新考核導(dǎo)向

當(dāng)下，一些企業(yè)習(xí)慣于聲稱“以創(chuàng)新為導(dǎo)向”，或者標(biāo)榜“創(chuàng)新就是生命”。筆者深知，創(chuàng)新的確不是一蹴而就，創(chuàng)新就絕非百分百成功，很大一部分創(chuàng)新產(chǎn)品是“一去不復(fù)返”的，是“敢死隊”、是“實驗品”。比如，愛迪生發(fā)明電燈的過程中，僅燈絲一項就嘗試了上千次，經(jīng)歷過上千次的失敗，正印了常言“失敗乃成功之母”；與之類似，一些高科技孵化企業(yè)和風(fēng)投公司十有八九的創(chuàng)新投資是“打水漂”的，正印了俗話“人生不如意十之八九”，相當(dāng)比例投資最終收不回來，而一旦有了回報則常常相當(dāng)可觀，屬于高風(fēng)險、高收益的業(yè)務(wù)。

企業(yè)創(chuàng)新也是如此，其高風(fēng)險容易被企業(yè)本身和所屬行業(yè)掩蓋。我們注意到：部分企業(yè)在創(chuàng)新的導(dǎo)向下，習(xí)慣片面設(shè)定創(chuàng)新的考核目標(biāo)，忽略創(chuàng)新本身高風(fēng)險、高收益的“雙高”特征。例如，以創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)量為目標(biāo)，從絕對量上規(guī)定每年必須提出多少新產(chǎn)品，或從相對量上規(guī)定每年必須同比遞增多少新創(chuàng)意等等。達(dá)標(biāo)給予一定獎勵，不達(dá)標(biāo)則給予物質(zhì)或精神上的懲罰。這種對數(shù)量的片面追求以及與績效的密切掛鉤，容易導(dǎo)致創(chuàng)新者忽略產(chǎn)品的質(zhì)量和實際使用情況，也容易導(dǎo)致新產(chǎn)品和創(chuàng)新部門片面理解甚至被動造假，如“換湯不換藥”、“掛羊頭賣狗肉”等。也許，在企業(yè)內(nèi)部因利益關(guān)系不容易被揭穿，但事實上近年來也出現(xiàn)了部分新產(chǎn)品的創(chuàng)新造假行為已經(jīng)被監(jiān)管機(jī)構(gòu)和社會輿論戳破：如個別新藥研發(fā)“新瓶裝老酒”等。在企業(yè)創(chuàng)新管理中，考核是指揮棒、是風(fēng)向標(biāo)，具有貫徹落實目標(biāo)導(dǎo)向的重要作用?？陀^的考核導(dǎo)向是既鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新和外部引進(jìn)，更重要的是加大對質(zhì)量好、收益高、口碑好的新產(chǎn)品和創(chuàng)新團(tuán)隊的長期激勵。畢竟創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)也需要一定周期，還需要一段時間被市場消化和接受、為消費(fèi)者認(rèn)可和傳揚(yáng)，才能逐漸體現(xiàn)其高收益，從而避免“撿了芝麻，丟了西瓜”的短期行為和“只看眼前、忽略未來”的短期效應(yīng)。

定期全面排序分析

那么這種對新產(chǎn)品和創(chuàng)新團(tuán)隊的長期激勵如何實現(xiàn)呢？采取哪些激勵方式更加有效呢？這也是為廣大管理者和實踐者關(guān)注的話題。筆者提出可以采取短期、中期和長期相結(jié)合的定期評估方式，同時兼顧創(chuàng)新團(tuán)隊即被考核人需要的激勵方式。例如，設(shè)定一系列產(chǎn)品創(chuàng)新的評價指標(biāo)體系，包括客戶滿意度、績效貢獻(xiàn)度等，用以考量一定時期內(nèi)新產(chǎn)品的推廣、使用和認(rèn)可情況；同時考慮創(chuàng)新團(tuán)隊或核心骨干的需要給予現(xiàn)金、榮譽(yù)、股權(quán)、期權(quán)、培訓(xùn)、休假等多種獎勵，力求有的放矢、事半功倍。

當(dāng)然，排序分析的時期界定特別值得斟酌，筆者建議可以按年度進(jìn)行考核和排序。從短期來看，按照半年度或者年度，重在考核創(chuàng)新及其推廣的進(jìn)度。例如，創(chuàng)新的進(jìn)展如何，是否達(dá)到計劃目標(biāo)，是否需要什么調(diào)整；創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣效果如何，是否需要調(diào)整營銷和推廣策略等。從中期來看，按照每三年這一中期時間段進(jìn)行階段性評估，重在考察創(chuàng)新的新變化和新需求。例如，分析研究哪些創(chuàng)新值得再推廣和再深化，哪些創(chuàng)新需要再調(diào)整和再優(yōu)化，哪些創(chuàng)新需要進(jìn)一步細(xì)分市場，哪些創(chuàng)新周期已經(jīng)基本完成，哪些創(chuàng)新需要退出市場等等。從長期來看，按照每五年的周期評估創(chuàng)新趨勢和戰(zhàn)略走向，重在考量創(chuàng)新的大環(huán)境和行業(yè)周期等宏觀變化。例如，哪些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)基本飽和，哪些方向性的創(chuàng)新點仍然不足，哪些產(chǎn)品門類的自主創(chuàng)新還需要深入挖潛，哪些潛在的新技術(shù)研發(fā)可能影響將來的創(chuàng)新走向，哪些未來的宏觀因素可能影響創(chuàng)新的應(yīng)用等。在具體指標(biāo)上，可以根據(jù)企業(yè)實際選擇銷售額、銷售量、客戶使用率、客戶滿意度、績效貢獻(xiàn)度來綜合計量。與之類似，對于流程再造等內(nèi)部創(chuàng)新，也可以采取員工使用率、員工滿意度、成本節(jié)約值等指標(biāo)體系定期排序分析，其中，成本節(jié)約不僅考量直接成本，也要分析時間的節(jié)約和人員的節(jié)省等間接成本。

建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制

接下來，既然建立了內(nèi)部和外部的產(chǎn)品創(chuàng)新考核和排序體系，下一步，企業(yè)還需要采取哪些措施呢？筆者認(rèn)為：建立科學(xué)的考核導(dǎo)向和全面的排序機(jī)制只是企業(yè)優(yōu)化和完善創(chuàng)新的過程而非最終目的，還需要建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制，從而實現(xiàn)對創(chuàng)新管理的過程控制。所謂動態(tài)調(diào)整，是因為創(chuàng)新也有周期，創(chuàng)新也有針對性。產(chǎn)品創(chuàng)新同樣遵循 “帕累托最優(yōu)”，即“二八定律”——80%的新產(chǎn)品只創(chuàng)造20%的利潤，20%的新產(chǎn)品能創(chuàng)造80%的利潤。這些影響產(chǎn)品生存和企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)，值得企業(yè)持續(xù)采集和動態(tài)考量。

據(jù)統(tǒng)計，在一些汽車企業(yè)或金融服務(wù)企業(yè)中，前十名的新產(chǎn)品甚至個別明星產(chǎn)品，足以創(chuàng)造90%甚至更高的利潤；而一些過期和落后產(chǎn)品，則很難有所突破，長期在末位徘徊。由此，出現(xiàn)了前文提到的個別產(chǎn)品越創(chuàng)新越?jīng)]有吸引力，有的新產(chǎn)品甚至在投入使用半年之內(nèi)客戶選擇為零，甚至陷入了“越創(chuàng)新越虧損”的怪圈。因此，需要重要針對這類產(chǎn)品深入挖掘，而對于排序靠后的“瘦狗型”產(chǎn)品則需要定期根據(jù)評估情況選擇優(yōu)化或退出，建立“末位淘汰”機(jī)制，這也符合“優(yōu)勝劣汰”的客觀規(guī)律。根據(jù)定期全面排序分析的經(jīng)驗和流程，筆者建議動態(tài)調(diào)整機(jī)制也應(yīng)采取短、中、長期相結(jié)合的方式。首先，對于長期中首次評估五年及以上排名靠后、不能實現(xiàn)盈利的新產(chǎn)品要立即退出，所涉及的技術(shù)和流程要全面分析與整合，尋找更契合市場需求的應(yīng)用；其次，對于中期間多次評估三年來排名倒數(shù)、虧損或僅保持微利的新產(chǎn)品要全面分析，尋找其駐足在下游的癥結(jié)，是技術(shù)問題還是管理問題，是銷售不暢還是研發(fā)不力；最后，對于短期間偶有評估墊底、業(yè)績起伏不定的新產(chǎn)品要給予一定觀察和緩釋期，讓前臺銷售人員和后臺研發(fā)人員一道合力尋找解決對策，緩解前后臺人員的觀點不解和理念差異，讓產(chǎn)品的更新和完善更貼近消費(fèi)者的實際。

深入了解客戶需求

然而，如果一家企業(yè)已經(jīng)建立了動態(tài)調(diào)整機(jī)制，是不是意味著企業(yè)創(chuàng)新工作就萬事大吉了？答案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，因為創(chuàng)新來源于實踐，創(chuàng)新來源于基層，創(chuàng)新來源于客戶，創(chuàng)新來源于一線。一些新產(chǎn)品之所以難以得到客戶的垂青，根本原因在于未能理解客戶的需求，產(chǎn)品設(shè)計與客戶需要存在一定差異。結(jié)果導(dǎo)致一些廢了很大氣力的創(chuàng)新得不到客戶的認(rèn)可，而一些源自一線的小完善、小調(diào)整卻往往起到意想不到的市場反響。因此，企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)長期建立與一線“親密接觸”的暢通渠道，堅持把握創(chuàng)新的源頭。

原因背后，是因為這些產(chǎn)品的設(shè)計在一定程度上過度依靠理論，相當(dāng)程度上來源于創(chuàng)新團(tuán)隊的“想當(dāng)然”、創(chuàng)新管理者的“拍腦袋”和創(chuàng)新人員的“閉門造車”，有的產(chǎn)品缺乏合理評估、忽視創(chuàng)新周期、鉆進(jìn)“小眾”牛角尖。相反，一些產(chǎn)品之所以稱為客戶追捧的對象，來源于它們真正理解了客戶的體驗，甚至發(fā)掘了客戶的深層需要，激發(fā)了購買和使用的動力。當(dāng)然，筆者并非完全否定創(chuàng)新的獨(dú)立思考和閉關(guān)創(chuàng)造，有的創(chuàng)新人員本身也是消費(fèi)者，更容易理解客戶的想法，更容易把握市場的風(fēng)向。但是，也存在一定數(shù)量的新產(chǎn)品、新流程設(shè)計過于理性，投入大量資源卻很難得到市場接受。比如，金融機(jī)構(gòu)的ATM已廣泛布設(shè)和使用，其重點在于服務(wù)客戶基于存取款、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)等現(xiàn)金需求，24小時現(xiàn)金保障是其核心服務(wù)能力，現(xiàn)金保障維護(hù)的成本不菲。有的銀行在其中開發(fā)非現(xiàn)金的應(yīng)用和創(chuàng)新，或者創(chuàng)新本身就存在更為便利的選擇渠道，實在有“殺雞焉用牛刀”之嫌。以ATM購物為例，有的客戶一次購物下來耗時達(dá)10分鐘，不僅占用了其他亟需現(xiàn)金交易客戶的寶貴時間，也損耗了金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)營投入。在現(xiàn)實生活中，首選來銀行購物的客戶本身少之又少；而普通購物在自助購物機(jī)上即可完成，網(wǎng)上、手機(jī)、超市、便利店購物選擇更為廣泛，使用更為方便。

堅決貫徹創(chuàng)新執(zhí)行

如果一家企業(yè)能夠長期堅持上述四個方面措施，注重創(chuàng)新的一般原理，基本能夠去取得比較好的成效。那么，是不是企業(yè)堅持了上述措施，就一定能取得創(chuàng)新的成功？除此之外，還有哪些與創(chuàng)新有關(guān)的問題值得總結(jié)和反思？筆者在長期的項目調(diào)研和企業(yè)觀察中，還發(fā)現(xiàn)一個有趣的情況：一些企業(yè)總部已經(jīng)制定和推行了很久創(chuàng)新，但個別基層機(jī)構(gòu)并不了解，出現(xiàn)了“上有政策，下有對策”問題。這些具體情況無不浪費(fèi)了組織資源、遏制了既有創(chuàng)新、助力了過度創(chuàng)新，是企業(yè)創(chuàng)新的大忌。

這一問題主要表現(xiàn)為：一是因為不熟悉而提出創(chuàng)新，即基層機(jī)構(gòu)因為不熟悉企業(yè)創(chuàng)新管理部門已經(jīng)提出并實施了某項革新，可能同樣需要企業(yè)內(nèi)部的逐級提出、逐層審批和逐步評估，這一過程已經(jīng)耗費(fèi)了一定的組織資源，屬于重復(fù)提出創(chuàng)新；二是因為不了解而抵制創(chuàng)新，即基層機(jī)構(gòu)因為不了解某項創(chuàng)新的好處和意義，因看重其不利或局限的一面而從內(nèi)心抵觸，不愿采納和使用，屬于變相或局部的無效創(chuàng)新，任你投入巨大、任你明文要求、任你反復(fù)督導(dǎo)我也決不遵守、決不使用、決不推動；三是因為不知情而重復(fù)創(chuàng)新，即基層機(jī)構(gòu)因為不知道其他機(jī)構(gòu)或企業(yè)高層已經(jīng)開展了某創(chuàng)新項目，而再次開發(fā)這項創(chuàng)新功能，屬于不折不扣的重復(fù)創(chuàng)新，其浪費(fèi)最為可觀，特別是一些涉及系統(tǒng)建設(shè)、流程再造的大項目。這三者其實都不可取，如果說提出創(chuàng)新尚未浪費(fèi)過多組織資源，那么抵制和重復(fù)創(chuàng)新則是創(chuàng)新的大忌，與創(chuàng)新南轅北轍，與發(fā)展背道而馳，恰恰符合過度創(chuàng)新的范疇。在此，筆者建議企業(yè)還應(yīng)加大對創(chuàng)新的宣傳和培訓(xùn)，加大督導(dǎo)檢查力度，增大內(nèi)部縱橫向交流，設(shè)定創(chuàng)新溝通解惑的內(nèi)部平臺，提高上下對創(chuàng)新思維、產(chǎn)品和流程的認(rèn)識，確保創(chuàng)新的理念深入基層、創(chuàng)新的流程嚴(yán)格落實、創(chuàng)新的產(chǎn)品廣泛使用、創(chuàng)新的機(jī)制有效執(zhí)行。

綜上所述，企業(yè)創(chuàng)新本身是一項高風(fēng)險、高收益的工作，創(chuàng)新有成本、創(chuàng)新需投入、創(chuàng)新有周期、創(chuàng)新有反復(fù)、創(chuàng)新有失誤。只有摸透了企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)涵和特征，認(rèn)清了過度創(chuàng)新的誘因和危害，才能更好地理解企業(yè)創(chuàng)新、運(yùn)用企業(yè)創(chuàng)新，從而辯證看待企業(yè)創(chuàng)新、理清客觀規(guī)律、避免過度創(chuàng)新。很多時候，創(chuàng)新是否成功就在一念之間，創(chuàng)新是否過度僅僅一步之遙，這種火候的拿捏、程度的把握和局勢的掌控很大程度上仍然在于廣大企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新者的實踐運(yùn)用和經(jīng)驗總結(jié)。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新的程度是否“過火”同樣需要實踐的檢驗。在企業(yè)領(lǐng)域，這一實踐更多地體現(xiàn)為創(chuàng)新的項目和產(chǎn)品是否研發(fā)成功，繼而以消費(fèi)者是否滿意、市場是否接受、績效是否增加、員工是否幸福、優(yōu)勢是否長久等相關(guān)指標(biāo)為考量依據(jù)，貫穿創(chuàng)新生命周期的始終。事實上，認(rèn)識到創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略位置、投入和產(chǎn)出分析、生命周期的特征、潛在危害的大小和關(guān)鍵突破的把握等更有助于企業(yè)認(rèn)識自己、遵守規(guī)律，從而找準(zhǔn)發(fā)展定位和比較優(yōu)勢。