【摘 要】財(cái)務(wù)管理將能在采購、生產(chǎn)、銷售等全過程進(jìn)行資金管控工作，最終降低成本核算時(shí)的數(shù)值。財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用路徑可圍繞著：拓寬對(duì)財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識(shí)、完善預(yù)算審核中的組織形式、調(diào)整資金使用中的監(jiān)管主體等三個(gè)方面來展開構(gòu)建。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；成本控制；合理化應(yīng)用

通常所理解的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，一般界定為對(duì)資金流的管控和其它投資方面。本文以生產(chǎn)性企業(yè)為考察對(duì)象，在理解財(cái)務(wù)管理的固有職能的同時(shí)，更要審視它在助力企業(yè)成本控制中的功能。根據(jù)會(huì)計(jì)學(xué)原理可知，“成本”是由事后對(duì)已發(fā)生費(fèi)用數(shù)額的核算而得出，從而會(huì)計(jì)成本具有事后性的特點(diǎn)。然而，企業(yè)若只是在事后進(jìn)行成本核算，則無法在全過程完成對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程控制，從而借助財(cái)務(wù)管理職能建立起全過程資金管控功能，則能改變這一現(xiàn)狀。

根據(jù)資本循環(huán)公式G-W-G`可知，企業(yè)資金在時(shí)間維度上先后處于貨幣職能、生產(chǎn)職能、商品職能上，它們所扮演的角色包括：物資采購、維系生產(chǎn)、保障銷售等三個(gè)方面。這就意味著，通過發(fā)揮財(cái)務(wù)管理中的全面預(yù)算管理，將能在采購、生產(chǎn)、銷售等全過程進(jìn)行資金管控工作，最終降低成本核算時(shí)的數(shù)值。

一、財(cái)務(wù)管理的成本控制功能分析

結(jié)合筆者的工作體會(huì)，以下從兩個(gè)方面來展開分析：

1.財(cái)務(wù)管理的資金預(yù)算功能分析

預(yù)算工作成為了全面預(yù)算管理活動(dòng)的發(fā)端，且該項(xiàng)工作同時(shí)存在于采購、生產(chǎn)、銷售等三個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)現(xiàn)行的預(yù)算流程，首先由實(shí)施這三個(gè)環(huán)節(jié)事宜的職能部門提出預(yù)算申請(qǐng)，然后由財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行審核，最后交由企業(yè)管理層進(jìn)行審批。不難發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理部門的審核工作質(zhì)量，就直接關(guān)系到企業(yè)資金節(jié)約化使用的績(jī)效，從而也就影響到后續(xù)的成本控制活動(dòng)。實(shí)踐表明，在預(yù)算審核中時(shí)常受到信息不對(duì)稱現(xiàn)象的干擾，因此若要增強(qiáng)這里的功能則需要著手解決這一干擾情形。

2.財(cái)務(wù)管理的資金管控功能分析

企業(yè)財(cái)務(wù)管理在資金管控上的功能主要包括，對(duì)現(xiàn)金流的流向和流量進(jìn)行管控，以及針對(duì)W-G`階段的銷售活動(dòng)提升其資金回籠效率。此時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)所內(nèi)在的不同組織架構(gòu)來理解這一功能。以集團(tuán)公司為例，在M型組織架構(gòu)下各事業(yè)部單元（分公司）成為了相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)部門，從而總公司的財(cái)務(wù)管理部門則需要管控各分公司的資金流向和流量，最后借助財(cái)務(wù)管理上的約束機(jī)制來規(guī)范分公司的經(jīng)濟(jì)行為。然而，這里仍然需要重視信息不對(duì)稱現(xiàn)象的影響。

二、分析基礎(chǔ)上的合理化應(yīng)用模式定位

以上從兩個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)管理的功能進(jìn)行了分析，從中也發(fā)現(xiàn)了制約功能發(fā)揮的干擾源。為此，這里所進(jìn)行的合理化應(yīng)用模式定位，也將圍繞著克服干擾源而展開。

1.關(guān)于資金預(yù)算功能的合理化應(yīng)用模式定位

財(cái)務(wù)部門在預(yù)算審核上往往陷入“有限理性”的困境，這里的信息不對(duì)稱主要根源于財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備狀況，即他們無法對(duì)采購、生產(chǎn)、銷售等具有專業(yè)知識(shí)性的信息進(jìn)行識(shí)別，從而就無法及時(shí)獲知上述部門實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為的可能。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要通過優(yōu)化技術(shù)組織形式和提升人力資本存量，來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。

2.關(guān)于資金管控功能的合理化應(yīng)用模式定位

正如馬克思所指出的那樣，紙幣一旦進(jìn)入到流通領(lǐng)域，那么它除了會(huì)受到機(jī)械力的作用外，將不受其它力量的支配。這就預(yù)示著，隨著預(yù)算資金一旦進(jìn)入到流通領(lǐng)域，財(cái)務(wù)管理人員將較難完成對(duì)資金流的有效管控，從而這里就需要轉(zhuǎn)換一下思路，即是否能發(fā)揮出業(yè)務(wù)部門的主觀能動(dòng)性，來使他們自覺完成資金節(jié)約使用的任務(wù)呢。筆者認(rèn)為，這是可以實(shí)現(xiàn)的。

三、定位驅(qū)動(dòng)下的應(yīng)用路徑構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動(dòng)下，財(cái)務(wù)管理在助力成本控制中的應(yīng)用路徑可從以下三個(gè)方面來構(gòu)建。

1.拓寬對(duì)財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識(shí)

企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)部門需要拓寬對(duì)財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識(shí)，從現(xiàn)行的教科書和培訓(xùn)材料中可以發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有涉及與成本控制有關(guān)的信息，似乎成本控制屬于成本核算范疇，且主要依賴于企業(yè)的技術(shù)組織管理活動(dòng)。實(shí)則不然，財(cái)務(wù)管理針對(duì)資金流的管控職能，便能在節(jié)約經(jīng)費(fèi)支出的同時(shí)而降低成本發(fā)生數(shù)值。另外，還需要增強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。

2.完善預(yù)算審核中的組織形式

預(yù)算審核成為了資金管控的第一道關(guān)卡，財(cái)務(wù)部門在此時(shí)也需要向企業(yè)管理層提供資金使用建議。因此，需要解決財(cái)務(wù)人員的有限理性問題。從降低實(shí)施成本的角度來考慮，可以在預(yù)算審核團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人員，由他們來識(shí)別預(yù)算申請(qǐng)中涉及到專業(yè)信息的環(huán)節(jié)。另外，財(cái)務(wù)管理人員還需要增強(qiáng)自己的生產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，關(guān)于這一點(diǎn)可以通過崗位培訓(xùn)來解決。

3.調(diào)整資金使用中的監(jiān)管主體

調(diào)整資金使用中的監(jiān)管主體，則是與現(xiàn)在的項(xiàng)目制管理相聯(lián)系的。即，根據(jù)采購、生產(chǎn)、銷售的項(xiàng)目制管理模式，將預(yù)算資金交由項(xiàng)目責(zé)任人管理，并依照企業(yè)的財(cái)務(wù)制度來使用；同時(shí)，給出激勵(lì)政策：在按質(zhì)按量完成任務(wù)后，所結(jié)余的項(xiàng)目資金可按比例提留為獎(jiǎng)勵(lì)基金。這樣一來，就能從內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的節(jié)約使用目標(biāo)。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，應(yīng)用路徑可圍繞著：拓寬對(duì)財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識(shí)、完善預(yù)算審核中的組織形式、調(diào)整資金使用中的監(jiān)管主體等三個(gè)方面來展開構(gòu)建。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙奕凌.物流成本控制與管理 [M].成都：西南交通大學(xué)出版社，2013年6月第一版.

[2]李莉.企業(yè)財(cái)務(wù)管理淺析[J]. 商業(yè)文化（下半月），2011（5）.

作者簡(jiǎn)介：

李鳳偉（1971—），女，漢族，黑龍江省安達(dá)市，碩士研究生，中級(jí)會(huì)計(jì)師，主要研究方向：財(cái)務(wù)管理，預(yù)算管理。