杜博奇

管理者不只在于用正確的方式做事，還要確保你和公司正在做正確的事。

——艾倫 · 默里

進(jìn)入21世紀(jì)之后，管理學(xué)領(lǐng)域的理論創(chuàng)新似乎陷入停滯，振聾發(fā)聵的開創(chuàng)性洞見幾乎絕跡，取而代之的是連篇累牘的總結(jié)發(fā)言和老生常談。無論德魯克門徒聯(lián)袂出版的《德魯克的管理智慧》，還是艾倫·默里匯總管理學(xué)120年精要的《管理的常識(shí)》，都無法振奮人心。

一個(gè)基本的事實(shí)是，管理依托組織而存在。管理學(xué)的長(zhǎng)足進(jìn)步勢(shì)必建立在組織演化的土壤之上。在人類社會(huì)的組織形態(tài)發(fā)生革命性突破之前，管理學(xué)將難以突破自身的天花板。

那么，人類社會(huì)將走向何處，下一階段的組織形態(tài)將會(huì)是怎樣？理論界描繪了各式各樣的藍(lán)圖。

維克托 "邁爾 "舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》中寫道：“在改變?nèi)祟惢镜纳钆c思考方式的同時(shí)，大數(shù)據(jù)早已在推動(dòng)人類信息管理準(zhǔn)則的重新定位，成為新發(fā)明和新服務(wù)的源泉?！?/p>

而斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授杰弗瑞 "菲佛則認(rèn)為：“對(duì)地位和權(quán)力的爭(zhēng)奪在組織中十分常見，而且不可能消除，因?yàn)樗灿谌藗兯谕纳鐣?huì)等級(jí)秩序中。”這奠定了《權(quán)力》一書的論調(diào)。

杰里米 "里夫金對(duì)此可能有不同意見。這位暢銷書作家在《第三次工業(yè)革命》中描繪了石化能源枯竭之后的“后碳時(shí)代”，以及技術(shù)和能源革命帶來的分工和組織方式的革新：“第一次和第二次工業(yè)革命時(shí)期傳統(tǒng)的、集中式的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將逐漸被第三次工業(yè)革命的分散經(jīng)營(yíng)方式取代；傳統(tǒng)的、等級(jí)化的經(jīng)濟(jì)和政治權(quán)力將讓位于以社會(huì)節(jié)點(diǎn)組織的扁平化權(quán)力”。

權(quán)力是人類社會(huì)永恒的主題之一。無論組織形態(tài)發(fā)生何種變化，權(quán)力發(fā)生轉(zhuǎn)移，而不會(huì)消失。出于生存和繁衍的動(dòng)物本能，人類傾向于占據(jù)或支配更多更優(yōu)質(zhì)的資源，由此催生無處不在的競(jìng)爭(zhēng)。公司內(nèi)部的控制權(quán)角逐，公司外部的市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，構(gòu)成2012年中國(guó)企業(yè)管理的主題。

李途純敗走太子奶

2012年元旦不久，李途純從檢察官那里聽到了“不予起訴、無罪釋放”的裁定。這時(shí)候，他已經(jīng)被羈押588天了。并且，他最終無可挽回地失去了一手創(chuàng)辦的太子奶集團(tuán)。

李途純的賭性導(dǎo)致了他的悲劇。2006年，李途純與高盛、英聯(lián)、摩根士丹利三大投資銀行簽訂“對(duì)賭協(xié)議”，引入7300萬美元大舉擴(kuò)張。隨后2008年金融危機(jī)爆發(fā)，背負(fù)巨額債務(wù)的太奶子上市失敗，并遭遇債權(quán)人逼債，在愈演愈烈的債務(wù)風(fēng)波下資金鏈最終斷裂。

李途純對(duì)賭失敗，所持太子奶約70%的股權(quán)讓渡給三大投行。三大投行接管太子奶的所有權(quán)益和債務(wù)之際，恰逢全球金融危機(jī)爆發(fā)，三大投行無心追加投資，太子奶一度陷入僵局。

太子奶雖然債臺(tái)高企，但由于多年的品牌建設(shè)和技術(shù)積淀，在本土乳酸菌市場(chǎng)上仍具有較大的號(hào)召力，只要注入資金使之恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，便有激活局面的可能性。因此，李途純大力斡旋，湖南株洲市政府出面籌建高科奶業(yè)，投入1億元流動(dòng)資金托管太子奶，期間所產(chǎn)生的利潤(rùn)用于償債。

根據(jù)托管協(xié)議，太子奶的股權(quán)結(jié)構(gòu)恢復(fù)到對(duì)賭前的狀態(tài)，李途純?nèi)匀粸榇蠊蓶|，只是太子奶的所有權(quán)益被暫時(shí)質(zhì)押給高科奶業(yè)。形勢(shì)對(duì)李途純有利，他四處籌措資金，試圖奪回太子奶的控制權(quán)，卻因“涉嫌非法吸收公眾存款、職務(wù)侵占，抽逃出資”，在2010年被拘留。

中國(guó)企業(yè)界，身陷囹圄又能全身而退者屈指可數(shù)，李途純最終無罪釋放，在于他對(duì)政商底線的堅(jiān)守。

李途純認(rèn)為，處理政商關(guān)系的基本原則是，“把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，讓領(lǐng)導(dǎo)有政績(jī)”。他自稱：“經(jīng)商這么多年，從沒去過哪位領(lǐng)導(dǎo)家里。有什么事都在辦公室里談。更沒有給哪位領(lǐng)導(dǎo)送過錢，一分錢都沒有。最多就是公司生產(chǎn)了一種新奶，送幾箱給領(lǐng)導(dǎo)”。

與此形成鮮明對(duì)比的是，李途純重獲自由前數(shù)月，高科奶業(yè)董事長(zhǎng)文迪波因涉嫌利益輸送被雙規(guī)。2012年4月，法庭裁定文迪波犯受賄罪，簽訂、履行合同失職被騙罪，獲有期徒刑9年。

官員出身的文迪波自稱“不懂工藝，對(duì)市場(chǎng)也不懂”。他形容自己的身份，只是一個(gè)“橋梁”。2008年，文迪波受命組建高科奶業(yè)托管太子奶。執(zhí)掌高科奶業(yè)期間，文迪波隨意破壞太子奶的管理體系，比如繞過太子奶原有的經(jīng)銷渠道，將大量業(yè)務(wù)交給自己的親信打理并從中漁利，導(dǎo)致太奶子業(yè)績(jī)急速下滑，2009年銷售收入從前一年的13億元驟降至5億元。

文迪波阻撓李純途向太子奶引進(jìn)投資者的同時(shí)，積極推動(dòng)太子奶破產(chǎn)重組，并將高科奶業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樘幽虃鶛?quán)人；另一方面向高科奶業(yè)引入外部資本，企圖通過私有化高科奶業(yè)曲線控制太子奶。

文迪波東窗事發(fā)之后，2011年9月，太子奶集團(tuán)破產(chǎn)重組方案獲得通過：新華聯(lián)控股與北京三元食品聯(lián)合提供7.15億元資金，承擔(dān)太子奶集團(tuán)所有債務(wù)，成為它的新主人。

李途純，這位太子奶曾經(jīng)的主人，在家鄉(xiāng)湖南株洲的五尖山埋頭打造旅游項(xiàng)目，計(jì)劃建立“全球最大的紅色主題旅游基地”。他似乎又恢復(fù)了往日的雄心，談到已經(jīng)面目全非的太子奶時(shí)，才淡淡地說：“我認(rèn)為自己在重大問題的處理上，在風(fēng)口浪尖時(shí)沒有把握好，還是過于自信了?！?/p>

宋衛(wèi)平“斷臂求生”

另一位以“賭性”出名的企業(yè)家，在2012年的遭遇與李途純有幾分相似，他就是房地產(chǎn)商宋衛(wèi)平。

對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)守，讓宋衛(wèi)平成為中國(guó)地產(chǎn)開發(fā)商中的另類。1995年，38歲的宋衛(wèi)平創(chuàng)辦綠城中國(guó)，一開始便建立了精益求精的高端路線，為此不惜承擔(dān)更高的成本和債務(wù)。綠城的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)達(dá)6年，在其他地產(chǎn)商看來，這已經(jīng)不能算是一種理性的經(jīng)濟(jì)行為。

得益于中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展熱潮，綠城以金融杠桿撬動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，2009年以530億元的銷售規(guī)模，成為僅次于萬科的本土房地商。2010年4月，“限購(gòu)”政策出臺(tái)，原本“不愁賣”的綠城，一夜之間變得門可羅雀，躊躇滿志的宋衛(wèi)平被突變的政策打了一個(gè)措手不及。

宋衛(wèi)平此前一貫思路是舉債擴(kuò)張。從2007年到2011年，綠城凈資產(chǎn)負(fù)債率由88.2%一路走高到148.7%，2012年面臨200億人民幣的短期債償還壓力，但隨著房產(chǎn)銷售遇阻，現(xiàn)金流驟然繃緊。從2011年底開始，關(guān)于綠城中國(guó)退市、出售的消息四處流傳，似乎它挺不過2012年了。

2011年最后一天，綠城有一筆5億元的待付賬款，“這筆錢還不上，公司就會(huì)死”，最后通過轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目度過難關(guān)。危急存亡之際，宋衛(wèi)平將2012年的首要目標(biāo)鎖定為“力求生存”。

為了補(bǔ)充流動(dòng)資金，增強(qiáng)現(xiàn)金儲(chǔ)備，以應(yīng)對(duì)潛在的債務(wù)危機(jī)，綠城中國(guó)可謂“不惜一切”。

首先，通過出售旗下地產(chǎn)項(xiàng)目的部分權(quán)益，迅速回籠資金。其次，向代建業(yè)務(wù)傾斜。宋衛(wèi)平親自執(zhí)掌綠城建設(shè)公司，出人力和品牌，承建保障性住房、安置房等業(yè)務(wù)，換取項(xiàng)目管理費(fèi)用。

為了最大限度地消化庫(kù)存，綠城改革銷售體制，推出“全員銷售”制度，就連宋衛(wèi)平也開始兼職賣房，同時(shí)撤銷原來的營(yíng)銷管理中心，設(shè)立兩家新的經(jīng)紀(jì)公司，引入社會(huì)經(jīng)紀(jì)人。

相比巨額的短期債務(wù)，以上舉措不過是杯水車薪，高負(fù)債的綠城中國(guó)最終決定引入戰(zhàn)略投資者。

2012年6月8日，香港九龍倉(cāng)與綠城中國(guó)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。九龍倉(cāng)通過配股和可轉(zhuǎn)債的方式，分兩期向綠城中國(guó)注資51億港幣，獲得綠城24.6%的股權(quán)，成為僅次于宋衛(wèi)平家族的第二大股東。如果三年之后債轉(zhuǎn)股，九龍倉(cāng)最多可以獲得綠城中國(guó)35%的股權(quán)。

在發(fā)布會(huì)上，宋衛(wèi)平回顧以往，首度公開承認(rèn)錯(cuò)誤：“在發(fā)展速度和拿項(xiàng)目上面，我有點(diǎn)過于激進(jìn)”，并承諾“綠城的高負(fù)債發(fā)展時(shí)期正式宣告結(jié)束，穩(wěn)健發(fā)展時(shí)間會(huì)到來”。

長(zhǎng)期對(duì)資本市場(chǎng)抱有偏見的宋衛(wèi)平，無疑對(duì)這次戰(zhàn)略合作寄托了巨大希望。他從以穩(wěn)健著稱的九龍倉(cāng)看到了資本有利的一面。九龍倉(cāng)入股后，綠城中國(guó)設(shè)立投資決策委員會(huì)，九龍?jiān)@得其中一個(gè)席位，以及兩個(gè)董事會(huì)的執(zhí)行董事席位。這有助于改善綠城的內(nèi)控機(jī)制。宋衛(wèi)平半開玩笑地說：“將會(huì)形成一些約定，比如說在什么條件下不能賣項(xiàng)目，可以減輕我的工作量?！?/p>

九龍倉(cāng)的緊急注資，不僅有助于降低綠城的負(fù)債率，也為宋衛(wèi)平帶來穩(wěn)健的管理思路。

2012年6月22日，綠城中國(guó)宣布與融創(chuàng)中國(guó)共組合營(yíng)公司“上海融創(chuàng)綠城控股有限公司”，雙方各持50%股權(quán)。綠城將旗下分布于上海、蘇州、無錫、常州及天津五個(gè)城市的9個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的股權(quán)注入合營(yíng)公司。作為對(duì)價(jià)，融創(chuàng)向綠城支付33.72億元。這被解讀為穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的訊號(hào)。

綠城不但安全地度過了2012年，還完成510億元的銷售收入，超過年初目標(biāo)27.5%。

吳長(zhǎng)江“保衛(wèi)”雷士照明

2012年5月25日，雷士照明突然發(fā)布公告稱：“創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江因個(gè)人原因已辭去公司及附屬公司所有一切職務(wù)，非執(zhí)董、賽富亞洲基金創(chuàng)始合伙人閻焱獲選為董事長(zhǎng)?！?/p>

然而，吳長(zhǎng)江并不甘心就此出局，圍繞雷士照明控制權(quán)，展開了曠日持久的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

對(duì)于控制權(quán)之爭(zhēng)，吳長(zhǎng)江并不陌生。雷士照明由吳長(zhǎng)江、胡永宏、杜剛?cè)嗽?998年創(chuàng)辦，根據(jù)出資比例，三人分別持股45%、27.5%、27.5%。2002年，雷士照明進(jìn)行第一次股權(quán)調(diào)整，吳長(zhǎng)江股權(quán)被稀釋，三人均持股份。好景不長(zhǎng)，三個(gè)人關(guān)系惡化。2006年，吳長(zhǎng)江斥資1.6億人民幣，收購(gòu)胡永宏、杜剛所持三分之二股權(quán)，雷士照明進(jìn)入?yún)情L(zhǎng)江全面掌權(quán)的時(shí)代。

為了緩解回購(gòu)股權(quán)造成的資金壓力，吳長(zhǎng)江在2006年割讓35.71%雷士照明股權(quán)，換取軟銀賽富2200萬美元投資。然而，當(dāng)時(shí)的吳長(zhǎng)江缺乏與資本打交道的經(jīng)驗(yàn)，又急于擺脫上一次股權(quán)風(fēng)波的震蕩，倉(cāng)促之間引入軟銀賽富，做出了缺乏遠(yuǎn)見、授人以柄的制度安排。

作為創(chuàng)始人兼大股東，吳長(zhǎng)江在董事會(huì)占有兩個(gè)席位，而軟銀賽富卻占有三個(gè)席位，并對(duì)重大決策擁有優(yōu)先否決權(quán)。由于這一設(shè)置，吳長(zhǎng)江權(quán)力被極大限制，合理的經(jīng)營(yíng)決策也無法落實(shí)。2008年，高盛向雷士照明注資3655萬美元，并獲得董事會(huì)席位、投票權(quán)和優(yōu)先否決權(quán)。軟銀賽富進(jìn)一步跟投，成為雷士照明第一大股東，吳長(zhǎng)江的權(quán)限被進(jìn)一步限制。

2010年雷士照明登陸港交所，一年后在軟銀賽富的引薦下，施耐德收購(gòu)雷士照明9.1%股權(quán)成為第三大股東。吳長(zhǎng)江后來回憶稱：“當(dāng)時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)看得少，更多看到了機(jī)會(huì)的一面，過分自信。我想渠道在我手上，兄弟們都聽我的，你們投資，不就是要賺錢嗎？”

吳長(zhǎng)江沒有想到，投資者還有更大的訴求，隨后的局勢(shì)朝著不受他控制的方向發(fā)展。

也許是江湖習(xí)性使然，在內(nèi)心深處，吳長(zhǎng)江始終對(duì)創(chuàng)始人的控制地位有先入為主的認(rèn)知偏差，他甚至認(rèn)為，“大家已經(jīng)上了船，何況我還是一個(gè)創(chuàng)始人，如果我不想下這個(gè)船，誰也趕不走我?！?/p>

然而，由于在董事會(huì)的弱勢(shì)地位，吳長(zhǎng)江輕而易舉地被驅(qū)逐出了他一手創(chuàng)建的公司。

吳長(zhǎng)江擔(dān)任雷士照明董事長(zhǎng)期間，卷入重慶當(dāng)?shù)氐囊黄鹬卮蟀讣?，同時(shí)涉嫌存在違規(guī)交易行為，這或許與吳長(zhǎng)江嗜賭的習(xí)性有關(guān)，由于拖欠巨額賭債，通過自己掌控的生產(chǎn)的經(jīng)銷渠道變相挪用上市公司資產(chǎn)償債，這些因素招致資本方的不滿，導(dǎo)致了董事會(huì)對(duì)他的驅(qū)逐。

不甘心就此出局，吳長(zhǎng)江在二級(jí)市場(chǎng)增持雷士照明股票，重新奪回第一大股東的地位。

與此同時(shí)，雷士照明重慶、惠州生產(chǎn)基地發(fā)生罷工事件，支持吳長(zhǎng)江的高管離職、經(jīng)銷商意欲另設(shè)品牌。董事會(huì)最終做出讓步，另設(shè)一個(gè)由吳長(zhǎng)江指揮的臨時(shí)委員會(huì)負(fù)責(zé)雷士照明的日常運(yùn)營(yíng)。

隨后，形勢(shì)向著有利吳長(zhǎng)江的方向發(fā)展。2012年12月26日，廣東德豪潤(rùn)達(dá)斥資16.5億港元收購(gòu)雷士照明約20.05%股權(quán)，因此成為雷士照明第一大股東。同時(shí)，吳長(zhǎng)江認(rèn)購(gòu)德豪潤(rùn)達(dá)1.3億股非公開發(fā)行股票。半個(gè)月后，吳長(zhǎng)江以CEO和執(zhí)行董事的身份回歸雷士照明。德豪潤(rùn)達(dá)董事長(zhǎng)王冬雷擔(dān)任雷士照明總裁。不久，王冬雷取代閻焱的雷士照明董事長(zhǎng)職務(wù)。

然而，誰也不會(huì)想到，兩年后，幫助吳長(zhǎng)江回歸的王冬雷，又將親手將他逐出雷士照明。

優(yōu)酷、土豆合并案

對(duì)于創(chuàng)始人王微而言，土豆網(wǎng)被長(zhǎng)期以來的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)酷網(wǎng)收購(gòu)，也許不失為一個(gè)好的選擇。

作為中國(guó)最早的視頻網(wǎng)站，土豆網(wǎng)的發(fā)展并不順利。2005年1月，王微在上海創(chuàng)建土豆網(wǎng)，這個(gè)時(shí)間甚至比YouTube成立還要早1個(gè)月。YouTube的走紅迅速在中國(guó)引來一批模仿者，視頻網(wǎng)絡(luò)如雨后春筍般涌現(xiàn)，最早上線的土豆網(wǎng)并沒有來得及建立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，便身不由己地卷入混戰(zhàn)。與一般的互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)不同，視頻網(wǎng)站屬于重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，前期資本投入巨大，由于缺乏成熟的盈利模式，視頻網(wǎng)站在燒錢和融資中延續(xù)，誰的錢多，誰就更安全。

經(jīng)歷最初的行業(yè)洗牌之后，視頻網(wǎng)站從400多家減少到30多家，行業(yè)漸趨理性?；诔杀究刂频目紤]，王微在2008年做出一個(gè)錯(cuò)誤的決策，土豆網(wǎng)減少寬帶投入，這給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了機(jī)會(huì)。晚一年成立的優(yōu)酷網(wǎng)趁勢(shì)增大寬帶投入，很快超過土豆網(wǎng)，成為中國(guó)視頻行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

持續(xù)的虧損的土豆在經(jīng)歷第五輪融資之后，原本計(jì)劃在2010年秋天赴美上市，但由于創(chuàng)始人王微婚姻生變，上市計(jì)劃被迫擱淺。直到2011年8月才成功登陸納斯達(dá)克，比預(yù)計(jì)時(shí)間整整晚了9個(gè)月，而最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)酷網(wǎng)已于2010年12月在紐交所掛牌上市。

就在土豆網(wǎng)為IPO而輾轉(zhuǎn)騰挪的2011年，平臺(tái)級(jí)大公司加入競(jìng)爭(zhēng)，視頻行業(yè)格局悄然生變。搜狐視頻借助美劇異軍突起，騰訊視頻依托騰訊的社交優(yōu)勢(shì)獲得巨大的流量支持，新浪與樂視合縱連橫，百度押寶愛奇藝，中國(guó)視頻網(wǎng)絡(luò)行業(yè)從“草根混戰(zhàn)時(shí)代”進(jìn)入“諸侯爭(zhēng)雄時(shí)代”。

隨著資本玩家的加入，視頻網(wǎng)絡(luò)行業(yè)呈現(xiàn)非理性繁榮，一方面版權(quán)費(fèi)用急劇攀上，另一方面廣告收入迅速下降。草根出身的土豆網(wǎng)和優(yōu)酷網(wǎng)，如何面對(duì)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)？

兩家公司最終走到了一起。2012年3月12日，優(yōu)酷與土豆共同宣布，以換股的方式合并，兩家公司的股東分別占合并后股本的71.5%和28.5%。盡管兩者用戶高度重合，缺乏協(xié)同互補(bǔ)效應(yīng)，但行業(yè)“第一”合并“第二”足以為投資者描繪一個(gè)富有想象空間的藍(lán)圖。合并之后，每年可節(jié)約5000萬—6000美元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，有助于減少競(jìng)爭(zhēng)成本，提升垂直領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

2012年8月，優(yōu)酷土豆合并方案獲雙方股東大會(huì)批準(zhǔn)，優(yōu)酷土豆集團(tuán)公司正式誕生。